Theo Kotler (2001), S th a mãn là m c đ c a tr ng thái c m giác c a m t ng i b t ngu n t vi c so sánh k t qu thu đ c t s n ph m v i nh ng k v ng c a ng i đó.
2.2.2. Quan đi m v s th a mãn công vi c:
2.2.2.1. Khái ni m:
Hi n có khá nhi u khái ni m v s th a mãn công vi c Ellickson và Logsdon (2002) cho r ng s th a mãn công vi c là m c đ ng i nhân viên yêu thích công vi c c a h , đó là thái đ d a trên nh n th c c a ng i nhân viên (tích c c hay tiêu c c) v công vi c ho c môi tr ng làm vi c c a h . Theo Quinn & Staines (1979), s th a mãn công vi c là ph n ng tích c c đ i v i công vi c. Luddy (2005) cho r ng s th a mãn công vi c là ph n ng v m t tình c m và c m xúc đ i v i các khía c nh khác nhau c a công viêc.
Theo Kreitner & Kinicki (2007), s th a mãn công vi c ch y u ph n ánh m c đ m t cá nhân yêu thích công vi c c a mình, đó chính là tính c m hay c m xúc c a ng i nhân viên đó đ i v i công vi c.16
Theo Vroom (1967), s th a mãn c a nhân viên là s ph n ng c a nhân viên đ i v i vai trò c a h trong công vi c. S th a mãn c a nhân viên c ng có th đ c xem nh là s k t h p t nhi u y u t c m tính có liên quan
đ n cách c x trong công vi c. N u m t nhân viên nh n th c đ c giá tr c a h trong công vi c, nhân viên đó s có nh ng thái đ tích c c đ i v i công vi c và đ t đ c s hài lòng trong công vi c.
T ng t nh v y, Locke và Lathan (1990) đã đ a ra m t đ nh ngh a toàn di n v s th a mãn c a nhân viên – là tr ng thái c m xúc mang tính tích
16
Hà Nam Khánh Giao và Võ Th Mai Ph ng, o l ng s th a mãn công vi c c a nhân viên s n xu t t i Công ty TNHH TM-DV Tân Hi p Phát, t p chí phát tri n kinh t , s 248, ISSN 1859-1124, tháng 6/2011, trang 4.
c c ho c làm v a lòng, có đ c t k t qu c a đánh giá công vi c c a nhân viên. Khi nhân viên nh n th c đ c công vi c c a h s t o ra các k t qu quan tr ng thì h s c m th y th a mãn, nh v y m c đ th a mãn tùy thu c vào m c đ t o ra đ c các k t qu quan tr ng đó.
Cranny, Smith, & Stone (1992) và Robbins et al (2003) đã đ nh ngh a s th a mãn c a nhân viên là kho ng cách khác nhau gi a nh ng gì mà nhân viên nh n đ c so v i nh ng gì mà h tin là h s nh n đ c. Nh v y, kho ng cách này càng l n thì s th a mãn c a nhân viên càng th p.
Theo Davis (1988), đ n gi n h n, s th a mãn c a nhân viên đ i v i công vi c có th đ c đ nh ngh a nh là m t ph ng pháp mô t s h nh phúc c a m t cá nhân đ i v i công vi c c a h nh th nào. M t nhân viên càng h nh phúc trong công vi c thì nhân viên đó càng đ t đ c s th a mãn. Và n u nhân viên càng th a mãn trong công vi c, nhân viên đó s có m t tr ng thái tích c c và có mong mu n hoàn thành t t công vi c c a mình.17
2.2.2.2. Các nguyên nhân d n đ n s th a mãn trong công vi c:
Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có 4 nguyên nhân d n đ n th a mãn công vi c.18
Th nh t là s đáp ng v các nhu c u. Các nhu c u này không ch d ng l i các nhu c u đ hoàn thành t t công vi c mà ph i bao g m c các nhu c u cá nhân và gia đình c a nhân viên.
Th hai d n đ n s th a mãn công vi c đó là m c đ gi a nh ng mong
đ i c a nhân viên và nh ng gì h có đ c t công ty. Khi mong đ i v t xa th c t nh n đ c, nhân viên s có c m giác b t mãn. Ng c l i n u nhân viên nh n đ c nhi u th v t xa mong đ i c a h thì s d n đ n s th a mãn r t cao.
17
Lise M. saari and Timothy A. Judge, 2004, Employee attitudes and Job satisfaction, Vol.43, No.4, P. 397.
18
Châu V n Toàn, 2009, lu n v n th c s , Các nhân t nh h ng đ n s th a mãn công vi c c a nhân viên kh i v n phòng TP.HCM, trang 15.
Nguyên nhân th ba c a s th a mãn trong công vi c đ n t vi c nh n th c c a cá nhân v giá tr công vi c. Nh v y, m t nhân viên s th a mãn khi công vi c mang l i cho anh ta m t giá tr quan tr ng mang tính cá nhân nào
đó. t ng c ng s th a mãn cho nhân viên, nhà qu n lý c n xây d ng môi tr ng làm vi c t t v i ch đ đãi ng và công nh n s đóng góp c a nhân viên.
S công b ng là nhân t th t d n đ n s th a mãn. Nhân viên s so sánh công s c h b ra và thành t u h đ t đ c v i công s c và thành t u c a ng i khác. N u h c m th y mình đ c đ i x công b ng thì h s có
đ c s th a mãn.
Nhân t di truy n đ c xem là nhân t cu i cùng nh h ng đ n s th a mãn. N u nh b n nhân t trên ng i s d ng lao đ ng có th tác đ ng ít nhi u đ n chúng thì đ i v i nhân t này, h h u nh không th tác đ ng
đ c. Do đ c đi m di truy n hay do cá tính c a m i con ng i khác nhau mà cùng m t n ng l c và s đãi ng nh nhau nh ng hai ng i v i cá tính khác nhau s có m c đ th a mãn khác nhau.
2.2.2.3. o l ng m c đ th a mãn:
Trong nghiên c u Brayfield and Rothe (1951) đã đ a ra 18 câu h i nh m đo l ng m c đ hài lòng c a nhân viên trong công vi c. Trong đó có 9 câu h i sau đây đ c nhi u ng i cho r ng là đáng tin c y nh t.19
1. Tôi thích công vi c c a tôi.
2. Công vi c hi n t i phù h p v i s thích c a tôi. 3. Công vi c c a tôi th t là thú v .
4. Tôi thích nh ng lúc làm vi c h n là nh ng lúc đ c nhàn r i. 5. Tôi c m th y tho i mái và hài lòng v i công vi c hi n t i c a mình. 6. Tôi c m th y hài lòng v quy t đ nh c a mình khi làm vi c t i công ty.
19
James L. Price, Handbook of Organizational measurement, International Journal of Manpower 18,4/5/6, pp 471, 472.
7. Tôi tìm th y ni m vui th t s trong công vi c c a mình. 8. Tôi c m th y thích t ng ngày làm vi c c a mình.
9. Tôi mu n dành nhi u th i gian vào công vi c c a mình.
2.3. M I QUAN H GI A TH C TI N QU N TR NGU N NHÂN
L C VÀ S TH A MÃN C A NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VI C:
Theo nghiên c u c a Hamdia Mudor & Phadett Tookson (2010) t i Thái Lan, thì th c ti n qu n tr ngu n nhân l c bao g m các thành ph n: Giám sát công vi c; đào t o phát tri n ngu n nhân l c và tr công cho lao
đ ng có tác đ ng d ng đ n s th a mãn c a nhân viên20. C ng nh Vi t Nam, nhu c u cu c s ng đang d n đ c c i thi n và nâng cao, nhi u doanh nghi p đ c ra đ i đó là c h i tìm vi c c a ng i lao đ ng. c bi t theo xu h ng hi n nay t i Vi t Nam, m i ng i luôn mong mu n đ c làm vi c t i doanh nghi p n c ngoài hay liên doanh b i nh ng y u t nh : c h i phát tri n, môi tr ng làm vi c, ch đ tuy n d ng, chính sách đào t o nh ng công ty này đ c đánh giá r t cao. i u này làm cho ng i lao đ ng c m th y hài lòng khi đ c làm vi c công ty.
Trong nghiên c u c a Petrescu & Simmons (2008) t i các công ty Bangladesh, v i mô hình g m các y u t th c ti n qu n tr ngu n nhân l c là: Tuy n d ng và l a ch n, đào t o, Tr l ng và phúc l i, đánh giá hi u qu làm vi c có tác đ ng d ng đ n s hài lòng trong công vi c c a nhân viên.21
Jillian Brown (2007), trong nghiên c u v ng d ng th c ti n qu n tr ngu n nhân l c cho vi c nâng cao n ng su t lao đ ng c a nhân viên du l ch t i Canada, Ông đã xây d ng mô hình: Các thành ph n c a th c ti n qu n tr
20
Hamdia Mudor & Phadett Tooksoon (2010), Conceptual framework on the relationship between human resource management practices, job satisfaction, and turnover, Journal of Economics and behavioral Studies, Vol. 2, No. 2, pp.47
21
Mir Mohammed Nurul Absar, Mohammad Tahil Azim, Nimalathasan, Inhpact of Human Resources Practices on Job Satisfaction: Evidence from Manufacturing Firms in Bagladesh, Econmic Sciences Series, Vol. LXII, No. 2/2010, pp. 35
ngu n nhân l c nh : Tuy n d ng, đào t o, đánh giá, ti n l ng, t o ni m c m h ng cho nhân viên có nh h ng đ n s hài lòng c a nhân viên.
T nh ng nghiên c u trên cho th y th c ti n qu n tr ngu n nhân l c có tác đ ng đ n s hài lòng trong công vi c c a nhân viên.
2.4. MÔ HÌNH NGHIÊN C U D KI N:
D a vào nh ng lý thuy t đ c trình bày nh ng ph n trên và k t h p v i nh ng ý ki n đóng góp c a các CBCNV ph trách công tác nhân s c a công ty TAFICO, tác gi đã l a ch n và xây d ng mô hình nghiên c u phù h p v i th c ti n c a TAFICO trong hình:
Hình 2.1. Mô hình nghiên c u v s tác đ ng c a th c ti n qu n tr
ngu n nhân l c đ n s hài lòng c a CBCNV TAFICO.
2.5. GI THUY T NGHIÊN C U: 2.5.1. Gi thuy t 1 (H1):
Tuy n d ng ho t đ ng ch ch t trong vi c thu hút, xây d ng ngu n nhân l c cho doanh nghi p, khi nhân viên đ c ng tuy n vào v trí phù h p v i kh n ng và nguy n v ng c a mình, h s c m th y hài lòng v công vi c c a mình h n.
Tuy n d ng ào t o Ho ch đnh và phát tri n nhân viên ánh giá công vi c Phân tích công vi c Tr l ng S th a mãn trong công vi c c a CBCNV
Theo Brian Tracy (2007) Nh ng công ty th ng xuy n thay đ i nhân viên ph n l n là do h u qu c a công tác tuy n d ng y u kém, đi u này gây ra t n th t l n đ i v i doanh nghi p, bên c nh đó làm nh h ng đ n tâm lý và hi u qu làm vi c c a nhân viên trong công ty. Các nhân viên khác c m th y hoang mang khi th y m t nhân viên đ c tuy n d ng và b sa th i nhanh chóng, h t h i khi nào đ n l t mình. Ngoài ra do công tác tuy n d ng y u kém làm ch m tr v vi c đáp ng nhu c u nhân s cho các phòng ban khác s làm cho công vi c trì tr , nhân viên trong phòng ph i đ m nh n nhi u công vi c m t lúc d n đ n h c m th y áp l c v công vi c và d n đ n s b t mãn trong công vi c.22
c bi t, Nhà máy xi m ng Tây Ninh đ t cách th xã Tây Ninh 80km, cách TP.HCM 180km, là n i th a dân c , nên đa s các CBCNV đ c tuy n ch n t TP.HCM, Th xã Tây Ninh. Do đó, trong quá trình tuy n ch n, các cán b nhân s c n ph i cung c p thông tin đ y đ cho ng viên v nh ng thông tin c n thi t khi làm vi c t i nhà máy đ ng viên xem xét tr c khi đ a ra quy t đnh nh n vi c, đ khi làm vi c h c m th y hài lòng v l a ch n có c n nh c c a mình.
H1: Tuy n d ng có tác đ ng d ng đ n s th a mãn trong công vi c c a nhân viên.
2.5.2. Gi thuy t 2 (H2):
TAFICO là công ty m i trong l nh v c s n xu t xi m ng, đang t ng b c hoàn thi n và phát tri n, đ i ng CBCNV tr , ch a có nhi u kinh nghi m. Chính vì v y công tác đào t o là r t quan tr ng. Vi c t ch c đào t o mang tính khoa h c, th c ti n cao s v a ti t ki m chi phí cho đ n v , đ ng th i v n đ m b o ch t l ng đ i ng nhân viên. ng th i, có m t s khóa hu n luy n có nh h ng tr c ti p đ n công vi c, c p b c và thu nh p c a t ng ng i, nh v y công tác đào t o mà hi u qu thì góp ph n mang đ n k t qu cao trong công vi c, nhân viên c m th y công vi c phù h p v i trình đ kh n ng c a mình, qua đó góp ph n nâng cao s hài lòng cho nhân viên.
H2: ào t o có tác đ ng d ng đ n s th a mãn c a nhân viên.
22
3.5.3. Gi thuy t 3 (H3):
Khi nhân viên nh n đ c công vi c và bi t đ c đnh h ng phát tri n t ng lai, m c tiêu ph n đ u trong ngh nghi p, h s n l c h n trong công vi c đ có th v n đ n m t v trí cao h n, và h đ ng nhiên s c m th y hài lòng v i công vi c v i nh ng thành qu đ t đ c t s n l c đã đ c ho ch đnh tr c. Nh v y cho th y vi c ho ch đnh s ngh p cho nhân viên có hi u qu s giúp cho nhân viên th y đ c t ng lai, tri n v ng khi làm vi c t i công ty, giúp h c m th y hài lòng h n v i công vi c c a mình.
H3: Ho ch đ nh và phát tri n s nghi p cá nhân có tác đ ng d ng
đ n s th a mãn trong công vi c c a nhân viên.
2.5.4. Gi thuy t 4 (H4):
Phân tích công vi c cung c p các thông tin v nh ng yêu c u, đ c đi m c a công vi c nh hành đ ng nào c n đ c ti n hành th c hi n, th c hi n nh th nào và t i sao, các lo i máy móc trang b d ng c nào c n thi t khi th c hi n công vi c; các m i quan h v i c p trên và đ ng nghi p trong th c hi n công vi c... không bi t phân tích công vi c, nhà qu n tr s không th t o ra s ph i h p đ ng b gi a các b ph n c c u trong doanh nghi p; không th đánh giá đ c chính xác yêu c u c a công vi c. Do đó, không th tuy n đúng ng i đúng vi c, không th đánh giá đ c đúng n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên và do đó không th r l ng, kích thích h k p th i và chính xác.
Công ty có h th ng b ng mô t công vi c cho các nhân viên, phân chia công vi c rõ ràng, trách nhi m, quy n h n và quy n l i song hành. Thi t k và c u trúc công vi c là m t nhân t quan tr ng có nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên. Khi nhân viên đ c đ m nh n công vi c phù h p v i kh n ng và s thích thì h s c m th y th a mãn công vi c c a mình h n.
H4: Phân tích công vi c có tác đ ng d ng đ n s th a mãn trong
2.5.5. Gi thuy t 5 (H5):
Theo nghiên c u c a M.G.Shahnawaz, Rakesh C. Juyal (2006)23, thì vi c đánh giá hi u qu công vi c ánh giá nhân viên có nh h ng cùng chi u v i m c đ hài lòng c a nhân viên.
Vi c đánh giá nhân viên ph i đ c th c hi n nghiêm túc, chính xác, công b ng. làm đ c đi u đó c n ph i xây d ng đ c m c tiêu, tiêu chí c th . Công tác này có nh h ng m nh đ n hành vi c a nhân viên và t ch c, góp ph n ph n ánh k t qu ho t đ ng, ch t l ng công vi c c a nhân viên, thúc đ y nhân viên phát tri n n ng l c c a mình. K t qu đánh giá nhân viên đ c s d ng trong nhi u công