Qua phân tích chất lƣợng nhân lực của Công ty HJC3, ta nhận thấy chất lƣợng nhân lực của Công ty chƣa cao. Có nhiều nguyên nhân dẫn tới tình trạng này, sau đây là một số nguyên nhân cơ bản tác động làm cho chất lƣợng nhân lực chƣa cao:
2.3.2.1. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu nhân lực chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ tương đối đầy đủ, chính xác.
Việc xác định nhu cầu nhân lực hàng năm của Công ty HJC3 không đƣợc thực hiện nghiêm túc. Do đó kết quả xác định nhu cầu nhân lực có độ chính xác thấp. Việc tăng thêm lao động chỉ dựa vào cảm tính, không đƣợc tính toán theo định mức không căn cứ vào các mục tiêu và các chủ trƣơng kinh doanh, không ƣớc tính đƣợc những ngƣời nghỉ. Chính vì điều đó hiện nay Công ty đang có số lao động dôi dƣ khá lớn.
2.3.2.2. Chính sách thu hút chuyên gia quản lý, kỹ sư tài năng của Công ty chưa có độ hấp dẫn cao; tổ chức tuyển dụng với quy trình chưa hoàn toàn hợp lý và tiêu chuẩn tuyển chưa đầy đủ.
Công ty HJC3 trong những năm qua công tác tuyển dụng của công ty áp một cách công khai nhƣng đó cũng chỉ là hình thức, qua việc khảo sát thấy đƣợc những hồ sơ tuyển dụng đều phải nộp qua bộ phận hành chính nhân lực là ngƣời trực tiếp xét duyệt hồ sơ và sau đó mới trình lên giám đốc Công ty. Do vậy, hình thức này vẫn không minh bạch và chƣa thực sự chọn đƣợc ngƣời tài vào làm việc bởi có sự ƣu tiên ngƣời nhà và ngƣời thân trƣớc. Trong mấy năm qua ban lãnh đạo Công ty đã tin tƣởng giao trọn toàn bộ quá trình tuyển dụng và lựa chọn nhân viên mới cho phòng Hành chính, có thể nói đây là vấn đề chủ quan của Ban lãnh đạo công ty khi vẫn còn tin tƣởng tuyệt đối vào sự lựa chọn của cán bộ phòng Hành chính. Trên
45
thực tế công tác tuyển dụng vẫn còn chịu tác động nặng nề bởi các mối quan hệ, ƣu tiên ngƣời thân trƣớc, sau đó mới đến ngƣời không quen. Có những trƣờng hợp chƣa đủ tiêu chuẩn nhƣng có mối quan hệ nào đó với Công ty thì họ vẫn nhận vào làm, nhƣ vậy lực lƣợng này đã ảnh hƣởng đến chất lƣợng nhân lực của Công ty hay nói rõ hơn là họ làm việc không mang tính độc lập phải dựa vào sự hƣớng dẫn kèm cặp của đội ngũ lao động cũ cũng nhƣ đội ngũ mới có trình độ chuyên môn cao hơn. Nếu hình thức tuyển dụng này mà vẫn tiếp tục nhƣ vậy, thì điều đó sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng nhân lực của Công ty và từ đó sẽ ảnh hƣởng đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Do vậy, quá trình lựa chọn và tuyển dụng là nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng nhân lực của Công ty, tuyển chọn công khai và công bằng chắc chắn công ty sẽ tìm đƣợc đội ngũ nhân lực có trình độ đáp ứng đƣợc nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
Để có thể thu hút đƣợc những ngƣời lao động thực sự có chất lƣợng cao trong thời gian tới Công ty cần phải có chính sách rõ ràng hơn, mạnh mẽ hơn về thu hút nhân lực có trình độ quản lý, trình độ chuyên môn cũng nhƣ trình độ tay nghề sản xuất giỏi.
2.3.2.3. Đào tạo bổ sung chưa thành chủ trương chính thức, chưa có chính sách cụ thể, tổ chức chưa bài bản
Hàng năm Công ty HJC3 đều có nhu cầu tuyển dụng đội ngũ nhân lực vào làm việc tại Công ty ở những vị trí khác nhau nhƣ: công nhân sản xuất; nhân viên phòng kế toán; nhân viên thị trƣờng; nhân viên hành chính và một số chức vụ Trƣởng phó phòng….. Nhƣng nhìn chung có những ngƣời tuyển dụng vào làm việc thì đáp ứng đƣợc công việc, còn có những ngƣời đƣợc tuyển dụng vào thì chƣa quen công việc, và kinh nghiệm chƣa có họ chủ yếu là vừa ra trƣờng tuổi đời còn trẻ nên đƣợc đào tạo lại tại doanh nghiệp nhƣng chƣơng trình đào tạo thƣờng không logic mà đào tạo chủ yếu là dƣới hình thức ngƣời có kinh nghiệm truyền đạt cho ngƣời mới vào làm hiện chƣa có chính sách đào tạo cụ thể. Vì vậy, Công ty cần đƣa ra chính sách đào tạo rõ ràng và hình thức tổ chức đào tạo sao cho bài bản và logic khiến cho công tác đào tạo trở thành một công việc thƣờng xuyên và có tính tổ chức cao.
46
Công tác đào tạo phải đảm bảo một số nội dung cụ thể: - Đào tạo bổ sung về chuyên môn nghề nghiệp – Thực tế - Đào tạo bổ sung về tác phong công nghiệp.
- Đào tạo bổ sung để hoà nhập, hợp tác với những ngƣời có liên quan – Cộng đồng hoá.
Việc lựa chọn ngƣời hƣớng dẫn cũng phải lựa chọn cân nhắc cẩn thận. Phải lựa chọn những ngƣời có trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình trong truyền đạt kiến thức, có trách nhiệm. Công ty cũng cần phải gắn trách nhiệm với quyền lợi thoả đáng cho những ngƣời hƣớng dẫn.
Ngoài ra, công ty cần tổ chức các đợt thi trong nghề, nhằm tìm ra những công nhân có trình độ, bậc thợ cao để đi vào sản xuất những sản phẩm mang tính kĩ thuật cao, đáp ứng những đòi hỏi gắt gao của thị trƣờng ngày nay. Lực lƣợng công nhân có tuổi đời bình quân khá cao, công ty cần tổ chức tuyển chọn bồi dƣỡng đào tạo lực lƣợng kế cận ngay từ bây giờ để họ có thể kế thừa những công việc trong tƣơng lai.
2.3.2.4. Hỗ trợ đào tạo nâng cao chưa phân biệt cho từng loại nhân lực, mức độ hỗ trợ chưa cao, kém hấp dẫn; chưa đánh giá và kiểm soát được chất lượng, chưa khuyến khích đủ lớn trường hợp đạt chất lượng cao....
Trong Quy chế đào tạo của Công ty đã nêu rõ nhận thức của lãnh đạo về vấn đề đào tạo, đối tƣợng, nội dung, phƣơng pháp đào tạo, hoạt động của bộ phận nghiệp vụ đào tạo và kinh phí cho đào tạo. Đối tƣợng đào tạo là lao động dài hạn của Công ty, ƣu tiên cán bộ trẻ có sức khoẻ để phục vụ lâu dài, các chủ trì, chủ nhiệm công trình.
Đối với tất cả các nhân viên mới làm việc tại công ty chủ yếu là vừa học vừa làm. Hình thức đào tạo chủ yếu là tại chức, vừa học vừa làm, tập trung ngắn ngày tại các trung tâm đào tạo.
47
Bảng 2.6. Hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ của Công ty HJC3 từ năm 2013.
Nội dung đào tạo Chức vụ Số
lƣợng
Thời gian đào tạo
Mức hỗ trợ (tr.đồng)
Quản lý nhà nƣớc Lãnh đạo quản lý 3 6 tháng 4,5 Tại chức kinh tế Lãnh đạo, quản lý và
chuyên môn ngiệp vụ 6 5 năm 18 Nâng cao nghiệp vụ Chuyên môn nghiệp vụ 5 3 tháng 4 Nâng cao tay nghề Công nhân, nhân viên 16 1 tháng 9
Tổng 35,5
Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính Công ty HJC3
Nếu hàng năm mức độ đầu tƣ cho đào tạo cao hơn và tập trung hơn cho một số loại hình; tăng cƣờng quản lý của công ty về chất lƣợng đào tạo; tập trung mạnh hơn về đào tạo thêm về kinh tế - quản lý cho cán bộ lãnh đạo quản lý và nhân viên trình độ cao; có chế độ thƣởng cho ngƣời đƣợc cử đi học tốt nghiệp loại giỏi, xuất sắc…thì sức hấp dẫn của chính sách đào tạo của Công ty sẽ cao hơn, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu mới đối với nhân lực.
Đối với tất cả các nhân viên mới làm việc tại công ty chủ yếu là vừa học vừa làm. Những ngƣời làm việc lâu năm có kinh nghiệm, những nhân viên cũ giúp đỡ, kèm cặp những nhân viên mới hoàn thành công việc đƣợc giao và truyền cho họ kỹ năng và kiến thức. Đây là hình thức đào tạo tại chỗ, trong môi trƣờng và điều kiện làm việc thực tế, nhờ đó có thể giúp cho nhân viên mới nắm bắt đƣợc kỹ năng làm việc và nâng cao một cách hiệu quả năng lực công tác. Nhƣng cũng có những nhƣợc điểm là:
- Nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có bề dày kinh nghiệm nhƣng chƣa chắc đã là giáo viên hƣớng dẫn tốt. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Những cán bộ lãnh đạo có phạm vi quản lý rộng sẽ không thể hƣớng dẫn cho mọi thành viên.
- Không thể truyền thụ đƣợc kiến thức và kỹ năng chuyên môn ở mức độ cao. Chỉ những ngƣời nằm trong danh sách quy hoạch cán bộ mới đƣợc Công ty cử đi học đào tạo từ nguồn kinh phí đào tạo của Công ty. Đào tạo về chuyên môn kỹ
48
thuật chủ yếu là cử đi học các lớp đào tạo, bồi dƣỡng ngắn hạn từ 1 tuần đến 1 tháng ở trong nƣớc và ngoài nƣớc. Công ty chƣa có kế hoạch đào tạo sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ). Với những ngƣời tự thu xếp thời gian để đi học thì công ty cũng chƣa có hình thức động viên, khuyến khích hoặc hỗ trợ nào.
Công ty chƣa có chính sách đãi ngộ đáng kể nào cho các nhân viên của mình sau khi đào tạo, do vậy có rất nhiều nhân viên khi đƣợc đào tạo xong đã chuyển đi nơi khác làm việc.
2.3.2.5. Phân công, bố trí nhân lực còn nhiều trường hợp bất hợp lý; đánh giá thành tích chưa xét nhiều đến tính chất của các loại tham gia, đóng góp; chế độ, chính sách đãi ngộ chưa xét đến nhu cầu ưu tiên thoả mãn của từng loại nhân lực, mức độ phân biệt chưa lớn...
Trong thời buổi kinh tế thị trƣờng Công ty HJC3 là một công ty vẫn còn non trẻ và vẫn còn để lộ những bất cập trong trong việc quản lý nhân lực, để ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, thể hiện rõ nét qua một số vấn đề sau:
- Đội ngũ nhân lực của Công ty tuy đông nhƣng chƣa đủ mạnh. Cơ cấu không đồng bộ cho nên đội ngũ nhân lực tuy nhiều nhƣng chƣa mạnh, vẫn còn tình trạng vừa thừa vừa thiếu. Bộ máy lãnh đạo thì khá cống kềnh nhƣng thiếu kiến thức về quản lý. Bộ phận công nhân thì dôi dƣ nhƣng thiếu những công nhân có trình độ cao.
- Tỷ lệ CBCNV làm không đúng ngành nghề còn phổ biến. Điều này thể hiện rất rõ ở lực lƣợng lãnh đạo quản lý, xuất thân từ những cán bộ kỹ thuật không có chuyên ngành quản lý kinh tế, hoặc có chỉ là việc hợp lý hoá bằng cấp. Họ chỉ đựơc đi học các lớp ngắn hạn về quản lý nhà nƣớc hoặc đào tạo tại chức, ngắn hạn.
- Nguồn lao động của Công ty đang già hoá, thiếu những ngƣời lao động có sức trẻ và tay nghề cao.
- Việc đánh giá CBCNV dựa trên bình bầu trong đơn vị (tổ, nhóm) chƣa xét đến mức độ phức tạp của từng loại công việc ( từng tổ, nhóm)
- Việc phối hợp giữa các đơn vị trong Công ty phức tạp, mang tính bắt buộc, không tự nguyện dẫn đến việc điều hành khớp nối công việc khó khăn.
49
- Do chƣa có những chính sách cụ thể khuyến khích những ngƣời lao động có trình độ cao nên một số nhân viên, chuyên môn nghiệp vụ giỏi sau khi làm việc đƣợc một thời gian đã chuyển sang các Công ty khác.
Những bất cập kể trên là những nguyên nhân lớn trong việc bố trí và sử dụng lao động ảnh hƣởng đến chất lƣợng lao động do đóảnh hƣởng đến kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty HJC3. Do vậy, trong thời gian tới Công ty cần bố trí sắp xếp lại lao động và sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình.
50
CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN