dù năm 2008 với tình hình nhiều khó khăn nhưng chỉ số của ACB vẫn không có nhiều biến động lớn. Với khả năng sinh lời lớn hơn so với nhiều ngân hàng khác trong nước, ACB có điều kiện thuận lợi cho việc tăng thêm vốn điều lệ và các quỹ dự phòng rủi ro, đồng thời uy tín ngày càng
Hệ số an toàn vốn (CAR)
Hệ số an toàn vốn (CAR) của ACB qua các năm
( Đvt: %)
Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008
Hệ số an toàn vốn 6,1 9,3 12,1 16,19 12,64
Nguồn: báo cáo thường niên ngân hàng ACB
Căn cứ vào bảng số liệu trên có thể thấy xu hướng gia tăng của tỷ lệ giữa vốn tự có và tổng tài sản (CAR) của ngân hàng ACB. Cho đến năm 2004 tỷ lệ này vẫn còn thấp, dưới mức yêu cầu chung của NHNN là 8%, Tuy nhiên, trong hai năm trở lại đây, sự tăng trưởng nhanh về quy mô vốn đã giúp ngân hàng ACB cải thiện đáng kể năng lực tài chính và hệ số này. Tính đến cuối năm 2007, hệ số CAR của nhiều ngân hàng thương mại đã vượt yêu cầu mà Ngân hàng Nhà nước đặt ra cho mục tiêu đến năm 2008
2.2.2 Năng lực công nghệ:
Đến hết năm 2008 đã có hơn 80% các nghiệp vụ ngân hàng, 85% các giao dịch của ACB với khách hàng được thực hiện bằng máy tính và thiết bị công nghệ thông tin hiện đại. Công nghệ thông tin đã tác động mạnh vào quá trình đổi mới cơ chế chính sách và đổi mới phương pháp quản lý, chỉ đạo điều hành, thanh tra giám sát hoạt động ngân hàng, giúp Ngân hàng Nhà nước thực thi hiệu quả chính sách tiền tệ, thực hiện tốt quản lý, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn trong hoạt động kinh doanh, góp phần thúc đẩy tăng trưởng toàn bộ nền kinh tế. Riêng trong hoạt động bán lẻ, công nghệ là chìa khóa then chốt để đưa các dịch vụ bán lẻ đến với công chúng nhanh nhất.
ACB hiện đang ứng dụng các phần mềm hệ thống tiên tiến xử lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại: sử dụng các giải pháp công nghệ dựa trên hệ điều hành Unix và ngôn ngữ xử lý cơ sở dữ liệu thế hệ 4, ngôn ngữ lập trình hiện đại (C,C++, Visual Basic…). Đây là các phần mềm hệ thống và cơ sở dữ liệu cho phép phát triển các ứng dụng ngân hàng có tốc độ xử lý nhanh, liên kết tự động hóa, truy cập nhanh với số lượng người sử dụng lớn, tính bảo mật cao, đồng thời được thiết kế theo hệ thống mở, có thể kết nối kỹ thuật với hệ thống khác. ACB còn tham gia vào dự án hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán do WorldBank tài trợ. Thông qua dự án, ACB đã xây dựng được nền tảng công nghệ hiện đại, phù hợp với xu hướng phát triển và tiêu chuẩn quốc tế, nhất là hệ thống thanh toán nội bộ, thiết lập mạng online và hệ thống
nghiệp vụ cốt lõi. Ngoài ra, ACB tiếp tục củng cố hệ thống công nghệ nền tảng ACB – Vision 2010, đồng thời chính thức nghiệm thu tiểu dự án của WB với 5 module chính là bán lẻ, kinh doanh vốn, tài trợ thương mại chuyển tiền và thông tin quản lý. Mặt khác, ACB đã ký kết hợp đồng tư vấn Dự án hỗ trợ liên kết kỹ thuật cơ cấu lại ACB với NHNN và liên doanh tư vấn ING & PRICE WATERHOUSE COOPER nhằm nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của ACB bằng việc xây dựng lại bộ máy tổ chức, phát triển và đa dạng hóa sản phẩm, họat động, ứng dụng công nghệ tiên tiến.
Tuy nhiên ACB còn nhiều tồn tại yếu kém trong việc phát triển công nghệ thông tin là do các nguyên nhân:
- Theo tính toán và kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài, công nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động ngân hàng. Nhưng đây là một lĩnh vực đòi hỏi sự đầu tư rất lớn - Đầu tư vào công nghệ, ngân hàng phải chịu chi phí lớn (mạng lưới, cơ sở hạ tầng kỹ thuật, chi phí đào tạo…) .
- Hiện nay ACB chưa có một bộ phận chuyên trách nghiên cứu về chiến lược phát triển công nghệ thông tin vì thế công nghệ thiết kế chưa bao quát tổng thể, chạy theo yêu cầu thay đổi của người sử dụng mang tính tự phát, đặc thù chuyên biệt cho số ít khách hàng riêng lẻ gây lãng phí chi phí chỉnh sửa nhưng đem lại hiệu quả không cao.
- Tính rủi ro cao do các vấn đề an ninh, mạng virut.
- Tính liên kết giữa ACB và các ngân hàng về giải pháp công nghệ chưa cao … dẫn đến các dịch vụ ngân hàng chưa phong phú, tiện lợi và hấp dẫn.
2.2.3 Nguồn nhân lực:
Tính đến ngày 15/10/2008 tổng số nhân viên của Ngân hàng Á Châu là 6.200 người được phân loại như sau:
* Theo trình độ lao động Tiến sỹ 15 người Thạc sỹ 208 người Đại học 4.943 người Cao đẳng 365 người Trung cấp 321 người
Phổ thông trung học 626 người
(Nguồn: Báo cáo thường niân NH ACB- 2008) * Theo độ tuổi lao động
Dưới 25 tuổi 2.246 người
Từ 26 đến 30 tuổi 2.023 người Từ 31 đến 35 tuổi 946 người Từ 36 đến 40 tuổi 453 người Từ 41 đến 45 tuổi 366 người Từ 46 đến 50 tuổi 256 người Từ 51 đến 55 tuổi 155 người
Từ 56 tuổi trở lên 33 người
(Nguồn: Báo cáo thường niân NH ACB- 2008)
của ngân hàng trong quá trình cổ phần hoá và tiến tới thành lập một Tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng. Hàng năm, NH ACB đã tuyển dụng các cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chuyên ngành, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB. có trình độ ngoại ngữ tốt để chuẩn bị cho hội nhập, đồng thời chú trọng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ cho cán bộ, cử cán bộ tham gia học tập, tham quan khảo sát trong và ngoài nước. Do đó, NH ACB đã tham gia xây dựng được một đội ngũ cán bộ có tuổi đời bình quân trẻ, được đào tạo bài bản về lĩnh vực tài chính ngân hàng, có kiến thức về kinh tế thị trường tương đối toàn diện, có trình độ ngoại ngữ, có khả năng thích nghi nhạy bén với môi trường kinh doanh hiện đại và mang tính hội nhập cao (số cán bộ này không nhiều). Hai năm 1998-1999, ACB được Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình hỗ trợ kỹ thuật chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank and Trust Company (FEBTC) của Phi-lip-pin thực hiện. Trong năm 2002 và 2003, các cấp điều hành đã tham gia các khó học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Đào tạo Ngân hàng (Bank Training Center).
Mặc dù đã có nhiều tiến bộ, nhưng nếu so sánh với các NHNNg thì nhân lực của NH ACB vẫn còn thấp hơn nhiều. trình độ về ngoại ngữ, tin học còn hạn chế nên không thể nghiên cứu, hiều biết tường tận về sản phẩm, dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Nhiều cán bộ chưa hình dung được những dịch vụ ngân hàng tiên tiến trên thế giới được giới thiệu qua báo, đài. Tiềm ẩn rủi ro tín dụng cao là một minh chứng cho sự chưa thành thạo về nghiệp vụ tín dụng. Số người am hiểu về luật pháp quốc tế, qui định của các tổ chức thế giới không nhiều. Một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của NH ACB là chính sách đãi ngộ, cơ chế tiền lương không theo kịp các chi nhánh NHNNg và các NHTM nên đã có sự dịch chuyển lao động có trình độ cao ra khỏi NH ACB.
2.2.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức
Quản trị điều hành: sớm nhận thức được sự cần thiết phải áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động, ngay từ khi thành lập ACB đã sử dụng kiểm toán quốc tế và bắt đầu tiếp cận các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại từ năm 1997, tái cấu trúc theo định hướng hướng tới khách hàng từ năm 2000, ứng dụng toàn hệ
thống TCBS từ năm 2002 và áp dụng ISO từ năm 2003. ACB là ngân hang áp dụng các chuẩn mực quốc tế sớm: tách bạch vai trò quản trị với điều hành; thẩm định, chính sách và xét duyệt trong hoạt động tín dụng; thành lập hội đồng ALCO. Có thể nói ACB có đội ngũ quản trị - điều hành mạnh và tương đối chuyên nghiệp.
Quản lý rủi ro:
ACB tiếp tục cam kết tạo ra giá trị gia tăng cho các cổ đông thông qua việc phát triển hoạt động kinh doanh, đồng thời duy trì khẩu vị rủi ro ở mức chấp nhận. Ngoài ra, Ngân hàng đã xây dựng khung hệ thống quản lý rủi ro bao gồm cơ cấu tổ chức, các quy định nội bộ nhằm quản lý rủi ro ở mọi phạm vi từ khoản mục đến danh mục và các loại hình kinh doanh, các loại rủi ro tín dụng, thị trường và hoạt động… phù hợp với hệ thống mạng lưới trải rộng cả nước và một số địa bàn nước ngoài, cùng các loại hình kinh doanh phong phú, đa dạng. Cơ cấu tổ chức liên quan đến quản lý rủi ro đã được Ngân hàng xây dựng và xem xét nhằm điều chỉnh kịp thời và thường xuyên, bao gồm:
- Các Ủy ban liên quan đến quản lý rủi ro như Ủy ban Quản lý rủi ro, Ủy ban Kiểm toán, Hội đồng Tín dụng cấp cao… trực thuộc Hội đồng Quản trị;
- Ủy ban Tín dụng, Ủy ban Quản lý tài sản nợ - có (ALCO), Phòng Quản lý rủi ro, Phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ… trực thuộc Ban Điều hành;
- Các cấp quản lý, kiểm soát viên, bộ phận kiểm soát độc lập… trực thuộc các đơn vị kinh doanh trực tiếp cùng các chốt kiểm soát trong từng quy trình tác nghiệp.
Hiện nay, các quy định nội bộ của Ngân hàng khá hoàn chỉnh và được cơ quan quản lý đánh giá cao. Ngân hàng đã và đang tiếp tục xây dựng hệ thống các quy định ở ba cấp độ: Chính sách, Quy định và Quy trình tác nghiệp.
Chiến lược và tầm nhìn:
Chiến lược: Chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản (simple rule
strategy) sang chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (a competitive strategy of differentiation). Định hướng ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ).
ACB nhận thức rằng xác định được tầm nhìn và xây dựng chiến lược đúng đắn là một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. ACB hướng đến trở thành
ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Đây là tầm nhìn xuyên suốt cả quá trình xây dựng chiến lược của ACB.
Với tầm nhìn đó, tư tưởng chủ đạo trong xây dựng kế hoạch phát triển của ACB là: - Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng;
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững;
- Duy trì cấu trúc tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông để ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chứa đựng nhiều rủi ro;
- Chuẩn bị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả;
- Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt. Trên nền tảng tư tưởng chủ đạo đó, ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa.
* Tổ chức bộ máy và cơ cấu điều hành gồm:
Về cơ cấu tổ chức và quản lý: Năm 2008, ACB đã thực hiện thành công
bước đầu chuyển đổi mô hình tổ chức theo hướng tách bạch vai trò kinh doanh với vận hành thông qua sự ra đời chính thức (tháng 5/2008) và chủ động thực hiện tốt chức năng kiểm tra kiểm soát của Khối Vận hành, giúp kiểm soát tốt hơn các loại hình rủi ro vận hành trên toàn hệ thống.
Quy trình nghiệp vụ: Các quy trình nghiệp vụ chính được chuẩn hoá theo
tiêu chuẩn ISO 9001: 2000.