- Thực hiện chiến lược
3.1.1Xây dựng tầm nhìn chiến lược
Qua phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội của NCVC đã biết được những điểm mạnh, những điểm yếu, những cơ hội và những thách thức ảnh hưởng đến tình hình hoạt động công ty. NCVC xác định cho mình hướng di dài hạn hướng đến sự thỏa mãn khách hàng (về chất lượng, giá cả, công dụng của sản phẩm) với việc sản xuất linh kiện của sản phẩm chính. Tầm nhìn được xây dựng dựa vào những điểm mạnh và tận dụng những cơ hội hiện tại để đo lường những tổn thất trong tương lai.
3.1.2 Sứ mạng của NCVC:
Bằng các phương pháp quản lý có khoa học và ứng dụng hiệu quả công nghệ tiên tiến nhằm đạt được lợi nhuận một cách hợp pháp, đồng thời góp phần thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tối đa, làm cuộc sống của người tiêu dùng ngày càng phong phú và thích nghi hơn. Tiến đến ngôi vị số một trong thị trường sản xuất linh kiện điện tử công nghệ cao tại Việt Nam, ngôi vị số một thế giới sản xuất motor rung dùng trong điện thoại di động.
3.1.3 M c tiêu của NCVC đến năm 2013:
+ Gia tăng tỷ lệ nội địa hoá các linh kiện sản xuất tại Công ty 50% (hiện nay 15%).
+ Tăng tỷ lệ người bản xứ trong cơ cấu ban giám đốc 60% (hiện nay 18%). + Tốc độ tăng sản lượng sản xuẩt 30%/ năm trong giai đoạn (2008- 2013).
+ Gia tăng tỷ lệ sản lượng sản xuất cho mặt hàng Geared và Stepping Motor từ 20% của năm 2008 đến 50% năm 2013.
+ Đạt lợi nhuận bình quân sau thuế 8% (mức lợi nhuận hiện nay 5.3%).
3.2 QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
3.2.1 Hạn chế việc nhập nguyên liệu, phụ liệu từ nước ngoài, tăng tỷ lệ nội địa hóa 50% đến năm 2013.
Việc nhập khẩu nguyên phụ liệu gây cho công ty nhiều khó khăn trong sản xuất. Đồng thời dẫn đến giá thành sản phẩm cao do phải chịu các chi phí vận chuyển, phí giao dịch…và bị động trong việc chờ hàng khi nhà cung cấp không giao hàng kịp. Nội địa hoá nguồn nguyên liệu giúp công ty tiết giảm chi phí sản xuất và có một mức giá cạnh tranh hơn.
3.2.2 Nghiên cứu và mở rộng mặt hàng stepping và gear motor về số lượng, chất lượng và chủng loại.
Stepping và gear motor đang được khách hàng quan tâm từ 5 tháng gần đây. Từ sản xuất 100.000 sản phẩm/tháng đến nay đã lên đến 2.000.000 sản phẩm/ tháng. Điều này cho thấy khách hàng đang ưa chuộng mặt hàng này. Vì vậy, việc mở rộng sản xuất mặt hàng này là cần thiết về số lượng và chủng loại.
3.2.3 Giữ vững và tiếp tục đẩy mạnh tốc độ phát triển đối với mặt hàng Motor rung và Fan motor với giá cả cạnh tranh.
Motor rung và Fan motor là mặt hàng chủ lực của công ty với sản lượng xuất khẩu hàng năm tương đối ổn định. Duy trì và phát triển mặt hàng này với giá cả cạnh tranh sẽ góp phần nâng cao thêm thị phần.
3.2.4 Duy trì thị trường hiện tại và phát triển thị trường mục tiêu mới.
Đây là quan điểm chung và phổ biến cho hầu hết các doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh. Quan điểm này nhằm mục đích mở rộng thị phần, tăng doanh số và tạo điều kiện tiếp cận với khách hàng tiềm năng.
3.3 MA TRẬN SWOT VAØ CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
3.3.1 Bảng 3.1: Ma trận chiến lược SWOT
Ma trận chiến lược SWOT của NCVC
CƠ HỘI (OPPORTUNITIES)
1. Tiềm năng thị trường mục tiêu lớn.
2. Nhu cầu giải trì bằng phượng tiện nghe nhìn ngày càng phổ biến, ứng dụng máy vi tính ngày càng rộng rãi và cần thiết.
3. Khả năng chuyển giao công nghệ giữa các nước trong khu cực cao.
4. Chính sách ưu đãi về thuế quan cho các doanh nghiệp hoạt động trong các khu chế xuất.
5. Nguồn cung lao động dồi dào.
NGUY CƠ (THREATS)
1. Việt Nam gia nhập WTO đem đến nhiều cạnh tranh gây gắt.
2. Nhu cầu thay đổi mẫu mã sản phẩm quá nhanh.
3. Giá cả sản phẩm chính giảm mạnh trong khi giá nguyên liệu nhập khẩu giảm không đáng kể.
4. Phụ thuộc vào nguồn cung cấp linh kiện từ nước ngoài nhiều. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
5. Khả năng chuyển giao sản lượng sản xuất giữa các công ty trong tập toàn khá cao.
ĐIỂM MẠNH (STRENGHTS )
1. Khả năng thích ứng với công nghệ sản xuất nhanh.
2. Đội ngũ nhân viên trẻ và nhiệt tình.
3. Có mối quan hệ tốt trong tập đoàn.
4. Khả năng tài chính khá lớn, tình hình tài chính ổn định và lành mạnh
5. Tỷ lệ nội địa hoá tương đối lớn.
Kết hợp S/O
Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để tận dụng cơ hội: (S1, S2, S4 + O1,O2,O3) 1. Chiến lược thâm nhập, phát triển thị trường.
(S2, S4,S5 + O3,O4,O5) 2. Chiến lược giảm phí, giảm giá thành.
(S1, S2, S4 + O3, O4)
3. Chiến lược phát triển sản phẩm.
Kết hợp S/T
Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để hạn chế nguy cơ: (S1, S2, S4 + T2, T5)
1 Chiến lược bảo toàn sản lượng sản xuất.
(S4, S5 + T1,T3,T4)
2. Chiến lược cạnh tranh về giá.
ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES)
1. Chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển cao.
2. Công tác quản lý chưa hiệu quả
3. Tình hình công nhân còn nhiều biến động, chưa ổn định.
4. Hoạt động Marketing, sản lượng, xuất hàng bị động từ công ty mẹ.
5. Lựa chọn nhà cung cấp còn hạn chế, khả năng cung cấp nguyên liệu đầu vào chưa ổn định, giá thành cao, chi phí cao.
Kết hợp W/O
Các chiến lược kết hợp tận dụng cơ hội, khắc phục yếu
điểm: (O4, O5 + W1, W5)
1. Chiến lược giảm chi phí đầu vào.
(O1, O2, O3, O5 + W3, W4) 2. Chiến lược ổn định nguồn nhân lực, chủ động sản xuất và kinh doanh.
Kết hợp W/T
Các chiến lược kết hợp những yếu điểm và đe dọa: (T2, T5 + W2) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. Chiến lược đào tạo, tu nghiệp tại ngoại.
3.3.2 Nội dung các chiến lược đề xuất ứng dụng tại công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam giai đoạn 2008-2013 Copal Việt Nam giai đoạn 2008-2013
3.3.2.1. Sự kết hợp S1, S2, S4 + O1,O2,O3 xây dựng chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường.
Tận dụng những điểm những điểm mạnh vốn có của NCVC: khả năng thích ứng với công nghệ sản xuất nhanh chống với đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình cùng với khả năng tài chính lớn và ổn định. Kết hợp với những cơ hội đưa đến với tìm năng thị trường trong và ngoài nước cho mặt hàng điện tử ngày càng rộng lớn cùng với nhu cầu giải trí, thông tin ngày càng phổ biến và khả năng chuyển giao công nghệ cao. NCVC mạnh dạng xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm mới ở thị trường hiện tại và cả thị trường mới.
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm tăng doanh số trong thị trường hiện tại với sản phẩm hiện tại. Hai loại mặt hàng được xem là thế mạnh và truyền thống của NCVC là motor rung dùng trong điện thoại di động và Fan motor dùng trong máy vi tính. Vì hai mặt hàng này đã được khách hàng chấp nhận nên việc thâm nhập thị trường với các điều kiện nội lực của công ty là không khó. Tuy nhiên, để chiến lược này thành công cần phải ổn định chất lượng sản phẩm, tránh sự than phiền của khách hàng về chất lượng.
Chiến lược phát triển thị trường nhằm đưa các sản phẩm vào khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới. Sản phẩm của NCVC hiện nay 80% là bán thông qua công ty mẹ tại Nhật, sau đó công ty mẹ phân phối sản phẩm đến các khách hàng. 20% thị trường còn lại NCVC xuất bán trực tiếp tới khách hàng. Theo kế hoạch vào tháng 12/2008, NCVC sẽ xuất hàng cho hãng Nokia, một thị trường mới và đầy tìm năng. Để chiến lược này thành công, NCVC phải biết kết hợp những điểm mạnh vốn và những cơ hội khách quan của NCVC.
3.3.2.2 Kết hợp S2, S4, S5 + O3, O4, O5 xây dựng chiến lược giảm chi phí, giảm giá thành.
Với tình hình hiện nay của công ty NCVC, nguồn cung cấp linh kiện cho NCVC phần lớn đều ở nước ngoài (chiếm 85%), ngay cả phụ liệu. Việc nhập khẩu linh kiện từ nước ngoài đã gây nhiều khó khăn cho NCVC trong quá trình sản xuất kinh doanh. Cụ thể như việc đặt hàng phải được thực hiện trước đó 1.5 tháng, có một số linh kiện 2 tháng. Điều này gây khó khăn cho việc thay đổi đơn hàng mỗi khi thị trường biến động, thay đổi. Ngoài ra, các loại chi phí vận chuyển, bảo hiểm… ngày càng tăng theo tình hình biến động giá cả thị trường hiện nay làm tăng giá thành sản xuất.
Khả năng chọn lựa nhà cung cấp của NCVC còn hạn chế, chủ yếu tập trung mua một loại nguyên liệu ở một nhà cung cấp. Chính điều này gây khó khăn cho NCVC mỗi khi sản lượng sản xuất tăng đột ngột nên khả năng cung cấp linh kiện không kịp lúc ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. Vì thế việc thực hiện chiến lược này sẽ giúp cho NCVC chủ động hơn trong việc sản xuất, tăng tỉ lệ nội địa hoá nguồn linh kiện, giảm chi phí sản xuất nhằm làm tăng khả năng cạnh tranh về giá.
Chiến lược này có thể thực hiện dưới hình thức tăng cường liên kết, tìm kiếm các nhà cung cấp linh kiện trong nước, chủ yếu gia tăng hàng nội địa 50% đến năm 2013 sản xuất tại công ty nhằm giảm giá thành sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh. Hiện nay, NCVC có đội ngũ nhiên viên trẻ nhiệt tình cùng với sự hớp tác của các công ty trong tập đoàn, NCVC mở rộng thêm mối liên kết với các công ty trong tập đoàn nhập máy móc thiết bị, chuyển giao công nghệ để sản xuất kinh kiện tại NCVC.
3.3.2.3 Sự kết hợp S1, S2, S4 + O3, O4 xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm.
Ngành công nghệ điện tử tin học đang có tốc độ tăng trưởng và thay đổi một cách nhanh chống, các sản phẩm điện tử, phương tiện nghe nhìn, sản phẩm dành cho hoạt động giải trí được ứng dụng rộng rãi và phổ biến trong cuộc sống chúng ta. Với một trị trường mà sản phẩm nhạy cảm luôn thay đổi theo nhu cầu, vừa là thị trường hiện tại và cũng là thị trường tìm năng cho các sản phẩm và dịch vụ mới ra đời. Một thị trường đòi hỏi về sự thay đổi nhu cầu như thế thì chiến lược phát triển sản phẩm là một chiến lược quan trọng mà NCVC phải luôn theo đuổi.
Thực hiện chiến lược này, NCVC tận dụng điểm mạnh về vốn, khả năng thích ứng công nghệ cao, và có đội ngũ nhân viên năng động và nhiệt tình cùng thích ứng công nghệ cao, và có đội ngũ nhân viên năng động và nhiệt tình cùng với cơ hội về chính sách ưu đãi về thuế xuất nhập khẩu. Để chiến lược đi đến thành công không chỉ quan tâm đến việc đầu tư mà tập trung việc nghiên cứu như cầu thị trường mới, đời sống sản phẩm. Là một công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam, sản xuất và xuất bán tại thị trường nước ngoài, sản phẩm là những linh kiện của sản phẩm chính. Khách hàng là những nhà sản xuất sản phẩm chính. Việc nghiên cứu thị trường nước ngoài là yếu điểm của công ty, vì vậy cần có sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía công ty mẹ tại Nhật trong việc nghiên cứu thị trường, chuyển giao công nghệ để phát triển các sản phẩm mới.
3.3.2.4 Sự kết hợp S1, S2, S4 + T2, T5 xây dựng chiến lược bảo toàn sản lượng sản xuất.
Với tình hình kinh tế thị trường thế giới nói chung, Việt Nam nói riêng đang gặp nhiều khó khăn, NCVC không ngoại lệ, nguy cơ chuyển giao sản lượng sản xuất sang các công ty khác trong tập đoàn là rất cao. Để khắc phục nguy cơ có thể xẩy ra, ngay từ bây giờ NCVC tận dụng những ưu điểm vốn có về: khả
năng tài chính mạnh đầu tư vào công nghệ cùng với đội ngũ nhân viên năng động nhiệt tình tạo ra những sản phẩm có chất lượng và giá cạnh tranh.
3.3.2.5 Sự kết hợp O1, O2, O3, O5 + W3, W4 xây dựng chiến lược ổn định nguồn nhân lực, chủ động sản xuất và kinh doanh.
Một trong những yếu điểm của NCVC là phụ thuộc và bị chi phối từ công ty mẹ về số lượng sản xuất, số lượng xuất hàng. Ngoài những chỉ tiêu được giao từ công ty mẹ, NCVC cần có chiến lược kinh doanh độc lập. Với tìm năng thị trường rộng lớn và nhu cầu sử dụng đồ điện tử ngày càng tăng, nguồn cung lao động Việt Nam rẻ và dồi dào. Việc chủ động ổn định sản xuất tìm nguồn khách hàng là chiến lược mang tính lâu dài theo đúng mục tiêu sứ mạng đã đề ra.
Năm chiến trên là những chiến lược được lựa chọn ứng dụng cho công ty Nidec Copal Việt Nam giai đoạn 2008-2013 dựa tầm nhìn, mục tiêu, sứ mạng và quan điểm của công ty trong giai đoạn này. Sau đây là một số kiến nghị để các chiến lược được thực hiện một cách hiệu quả nhất.
3.4 KIẾN NGHỊ
Khi chiến lược được thiết lập, không đồng nghĩa với việc mọi người có thể thực thi chiến lược thành công. Để đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành công đòi hỏi phải có sự nỗ lực hợp tác của tất cả các quản trị viên và toàn thể nhân viên về tính kỷ luật, tinh thần trách nhiệm. Những điều này chưa đủ nếu các quản trị viên chưa có đủ khả năng và năng lực lãnh đạo từ những thay đổi của môi trường và yêu cầu của chiến lược. Chính vì vậy nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công của quản trị chiến lược:
3.4.1 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực.
Các chiến lược gắn liền với sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức. Mặc dù NCVC có đội ngũ các quản trị viên trẻ tuổi, nhiệt tình và năng động, nhưng để
đảm bảo các chiến lược thực thi thành công, NCVC cần tuyển dụng và đào tạo thêm những quản trị viên có đầy đủ năng lực và khả năng phù hợp với từng vị trí công tác. Đối với những quản trị viên đang làm việc cần đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn.
Để chuẩn bị nhân sự cho chiến lược phát triển sản phẩm, tăng tỷ lệ linh kiện nội địa, giảm chi phí giá thành, NCVC cần đào tạo hoặc gởi các kỹ sư đi sang công ty mẹ học về kỹ thuật sản xuất, công nghệ, quản lý sản xuất và nghiên cứu sản phẩm…
Với sản lượng sản xuất ngày càng gia tăng, và thêm vào đó là khách hàng Nokia đang có nhu cầu với sản lượng lớn. Một mặt đáp ứng nhu cầu khách hàng hiện tại, mặt khác thực thi chiến lược sắp tới, thì việc quan tâm đến nguồn lao động là hoàn toàn cần thiết, nhất là lao động trực tiếp.
Hiện nay tốc độ thuyên chuyển công việc ở NCVC rất cao, đang là yếu điểm của công ty. Công ty cần tuyển dụng và đào tạo lao động nhanh chống đáp ứng theo năng lực sản xuất hiện nay. Vì là sản phẩm tinh vi, đòi hỏi tính cẩn thận khéo léo cao, công ty nên sàn lọc và đào tạo lao động trước khi đưa vào sản xuất. Một trong những nguyên nhân chính nguồn lao động NCVC bỏ việc nhiều là chính sách chưa rõ ràng và thỏa đáng. Với thị trường biến động như hiện nay, giá cả tăng, đời sống công nhân lao động ngày càng khó khăn nên họ sẽ tìm những nơi nào tốt hơn để thay đổi. Chính vì vậy công ty quan tâm đến phúc lợi, chính sách thu hút lao động.
3.4.2 Chính sách khen thưởng.
Để nguồn nhân lực ổn định, các quản trị viên gắn bó lâu dài với công ty, lao động trực tiếp có thể yên tâm làm việc, NCVC cần có chính sách lương, khen thưởng một cách thỏa đáng.
Hiện nay, NCVC thiếu rất nhiều các quản trị viên, nhân viên cũng như lao động trực tiếp, nên một người phải đảm nhiệm nhiều công việc cùng một lúc dẫn đến hiệu quả công việc thấp. Một trong những nguyên nhân là mức lương cho những vị trí này còn thấp, và chế độ dành cho những người có thâm niên không thỏa đáng. Để thực hiện chiến lược thành công, NCVC phải tập trung hơn nữa trong việc đánh giá, xem xét lại chính sách lương, chế độ cho những người có (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});