- Thực hiện chiến lược
1.4.3Phân tích hoàn cảnh nội bộ của Doanh nghiệp
giá trị của Michael Porter)
Hoàn cảnh nội bộ của Doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của Doanh nghiệp. Các Doanh nghiệp phải phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố môi trường nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, văn hóa tổ chức, khả năng nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất/ tác nghiệp, hoạt động Marketing. Các yếu tố này được hệ thống theo chuỗi giá trị công ty của Michael Porter.
Chuỗi giá trị là “Tổng hợp các ho t đ ng có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách” 6việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung đồng thời tại ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Michael Porter xây dựng chuỗi giá trị dùng phân tích tình hình nội tại của doanh nghiệp và được chia thành 2 nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động yểm trợ. Các họat động chủ yếu là các hoạt động gắn trực tiếp với các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Các hoạt động yểm trợ là các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, dịch vụ.
Sơ đồ 1.5: Chuỗi giá trị công ty
Nguồn: Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện Doanh nghiệp, Nxb. Đại Học Quốc Gia Tp.HCM, Tr.34.
1.4.3.1 Nguồn nhân lực.
Gồm lực lượng các nhà quản trị, và các nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Khi nghiên cứu về nguồn nhân lực nhà quản trị cần làm rõ các khía
6 Nguyễn Hữu Lam, Quản Trị Chiến Lược Phát Triển Vị Thế Cạnh Tranh, Nxb. Giáo Dục Tp.HCM, Tr. 92 Hoạt động chủ yếu Các hoạt động đầu vào Các hoạt động tác nghiệp Các hoạt động đầu ra Marke ting và bán hàng Dịch vụ sau khi bán Lợi nhuận Cơ sở hạ tầng Quản trị nguồn nhân lực
Khả năng khác
Nghiên cứu và phát triển, công nghệ
Hoạt động yểm
cạnh như: tổng nhân lực hiện có của Doanh nghiệp, cơ cấu nhân lực, trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề, tình hình phân bố và sử dụng lực lượng nhân lực, vấn đề phân phối thu nhập, các chính sách động viên người lao động, khả năng thu hút nhân lực của Doanh nghiệp, mức độ thuyên chuyển và bỏ việc.
1.4.3.2 Khả năng tài chính
Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của Doanh nghiệp và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư nước ngoài. Khi phân tích khả năng tài chính nhà quản trị Doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố: Khả năng nguồn vốn hiện có so với yêu cầu thực hiện các kế hoạch, chiến lược của Doanh nghiệp. Khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngoài. Tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn. Việc kiểm soát các chi phí, dòng tiền thu và chi. Các quan hệ tài chính trong nội bộ và trong quan hệ với các đơn vị khác.
1.4.3.3 Sản xuất/ tác nghiệp:
Sản xuất là hoạt động chính của Doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành công của Doanh nghiệp.
1.4.3.4 Khả năng nghiên cứu và phát triển của Doanh nghiệp
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của Doanh nghiệp có thể giúp Doanh nghiệp giữ vững vị trí trong ngành hoặc làm cho Doanh nghiệp tục hậu so với đối thủ trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, công nghệ sản xuất.
1.4.3.5 Yếu tố văn hoá tổ chức
Yếu tố này thiết lập nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi và mọi thành viên phải noi theo cho việc thực hiện sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh
nghiệp. Yếu tố văn hóa tổ chức bao gồm: tính hợp thức của hành vi, các chuẩn mực, các giá trị chính thống, triết lý, những luật lệ, bầu không khí tổ chức.
1.4.3.6 Hoạt động Marketing
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Marketing bao gồm 9 chức năng: phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội, trách nhiệm đối với xã hội.
1.5XÂY D NG MA TRẬN CHIẾN LƯỢC SWOT
Sau khi phân tích môi trường bên ngoài biết được đâu là cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp. Phân tích tình hình nội bộ của doanh nghiệp biết được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, và xác định được bốn vấn đề cốt lõi hình thành nên ma trận SWOT (Strengths – Thế mạnh, điểm mạnh, Weaknesses – Thế yếu, điểm yếu, Opportunities – Cơ hội, Threats - Nguy cơ, rủi ro) vốn là công cụ hữu hiệu trong quá trình xây dựng chiến lược.
Việc phân tích này còn giúp các doanh nghiệp biết rõ hơn nữa nguồn gốc các lợi thế của mình và nguyên nhân dẫn đến nguy cơ, yếu điểm của doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp để biến nguy cơ thành thuận lợi. Từ việc xác định SWOT, các doanh nghiệp có sở để xác định và đánh giá các lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp mình rồi từ các lợi thế cạnh tranh đó Doanh nghiệp xây dựng và lực chọn những chiến lược đúng đắn và hiệu quả nhất.
1.5.1 Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu:
Các cơ hội và nguy cơ được rút ra khi khảo sát môi trường bên ngoài, có thể có rất nhiều cơ hội và nguy cơ rút ra từ đây sẽ làm cho nhà quản trị bị nhiễu
trong quá trình phân tích và chọn chiến lược. Vì vậy, cần phải xác định đâu là cơ hội, nguy cơ chủ yếu mà Doanh nghiện cần quan tâm.
+ Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với Doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó đạt giá trị lớn nhất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.
1.5.2 Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi:
Các điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi này ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp. Ở đây cần phải xem xét các yếu tố với tư cách là hoạt động trong chuỗi giá trị và so sánh với chuẩn mực chung của ngành với đối thủ cạnh tranh.
1.5.3 Sự kết hợp logic của các yếu tố:
* S+O: Cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài.
* S+T: Cần phải sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với nh ng nguy cơ từ bên ngoài.
* W+O: Phải tập trung khắc phục những yếu kém nào hiện nay để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài hoặc cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những yếu kém hiện nay.
* W+T: Phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bới nguy cơ hiện nay.
* S + W + O + T: Có thể đưa ra phương án kết hợp 4 yếu tố này nhằm tạo ra sự cộng hưởng trong chiến lược của Doanh nghiệp.
1.5.4 Ma tr n SWOTvà lựa chọn chiến lược.
Đây là bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT. Tiến hành phân nhóm các chiến lược đã được đề xuất theo những tiêu thức nào đó rồi lựa chọn chiến lược cần triển khai cho Doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lược phải đảm bảo tính hệ thống, tính hỗ trợ cho nhau.
Sau khi xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong, bên ngoài. Các nhà quản trị tiến hành lập mô hình ma trận sau:
Sơ đồ 1.6: Mô hình ma trận SWOT
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên Trong
O - Cơ hội
Liệt kê những cơ hội chủ yếu:
1. 2.
T – Nguy cơ
Liệt kê những nguy cơ chủ yếu:
1. 2.
S - Điểm mạnh
Liệt kê những điểm mạnh tiêu biểu của Doanh nghiệp: 1. 2. 3. 4. … Kết hợp O / S Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội: 1. 2. 3. 4. … Kết hợp T / S Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để đối phó với những nguy cơ:
1. 2. 3. 4. … W - i m y u
Liệt kê những điểm y u tiêu biểu của Doanh nghiệp: 1. 2. 3. 4. … Kết hợp O / W Các chiến lược kết hợp các c h i đ kh c ph c y u đi m: 1. 2. 3. 4. … Kết hợp T / W Các chiến lược kết hợp y u đi m để gi m thi u những nguy cơ: 1. 2. 3. 4. …
Việc nghiên cứu và phân tích môi trường bên ngoài, bên trong giúp cho Doanh nghiệp biết được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đề từ đó có những chiến lược phù hợp là rất cần thiết và hữu ích.
Kết luận chương
Trong chương 1, lý thuyết quá trình quản trị chiến lược bắt đầu từ việc xác định mục tiêu của Doanh nghiệp, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược, hiệu chỉnh chiến lược nếu cần. Việc xây dựng chiến lược dựa vào phân tích đánh giá các yếu tố của môi trường tổng quát, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp để xác định đâu là cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Từ những thông tin cơ sở trên, nhà quản trị tiến hành xây dựng và phân tích ma trận SWOT nhằm đưa ra các chiến lược để lựa chọn chiến lược đúng đắn và phù hợp với điều kiện của mỗi doanh nghiệp.
Tiếp theo là phần ứng dụng thực tế tại Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam dựa vào nền tảng lý thuyết ở chương 1. Phân tích những yếu tố tác động của môi trường ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH NIDEC COPAL VIỆT NAM (NCVC)
2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH NIDEC COPAL VIỆT NAM
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam được thành lập vào tháng 1 năm 1999 tại Khu chế xuất Tân Thuận, Đường số 18, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh, là công ty 100% nguồn vốn nước ngoài được hình thành giữa tập đoàn Nidec và tập đoàn Copal. Công ty mẹ đặt tại Nhật.
Vốn đầu tư: 10 triệu USD, với tỉ lệ góp vốn tập đoàn Copal chiếm 51%, tập đoàn Nidec chiếm 49%.
Lĩnh vực hoạt động: lắp láp Motor rung dùng trong điện thoại di động, Fan motor dùng trong máy vi tính, Steping motor và Gear Motor dùng trong các đầu đĩa DVD, VCD, ...
Hình thức hoạt động: nhập nguyên liệu, phụ liệu từ các đối tác trong và ngoài tập đoàn, sản xuất một số nguyên liệu, lắp láp thành phẩm Motor rung, Fan motor, Steping motor, Gear motor… bán xuất khẩu trực tiếp đến khách hàng và thông qua công ty mẹ tại Nhật.
Thị phần tiêu thụ: Sản phẩm của NCVC được xuất khẩu sang các quốc gia: Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Đức, Mỹ, Singapore, Thái Lan, Hồng Kong, Malaysia, Trung Quốc, Philippine…
B ng 2.1: Sản lượng xuất khẩu n m 1999 – 2007
Đvt: 1 sản phẩm
Năm Vibration Motor
Fan Motor Steping,Gear Motor Sản phẩm khác Tổng 1999 2.976.900 0 0 0 2.976.000 2000 14.866.506 0 0 0 14.866.506 2001 21.017.283 0 0 0 21.017.283 2002 34.956.143 0 0 41.300 34.997.443 2003 39.579.726 0 3.389.503 1.467.338 44.436.567 2004 57.145.070 434.666 5.798.588 3.838.596 67.216.920 2005 75.442.026 1.076.540 4.961.725 1.054.825 79.535.116 2006 88.019.556 3.445.890 6.242.540 952.318 93.660.304 2007 93.074.034 4.103.673 17.924.416 1.960.631 117.062.754 Tổng 427.077.244 9.060.769 38.316.772 9.315.008 483.769.793
Nguồn: Báo cáo phương châm hoạt động toàn Công ty tháng 4/2008
B ng 2.2: Sản lượng xuất khẩu 6 tháng/ 2008
Đvt: 1 sản phẩm
Năm
Vibration Motor
Fan Motor Steping, Gear Motor
Sản phẩm khác
Tổng
6 tháng/2008 40.030.064 1.946.320 17.652.844 2.541.743 62.170.971
Bi u đ 2.1: Biểu đồ sản lượng xuất khẩu 1999-2007 Đơn vị: 1,000 sản phẩm 1,960 17,924 4,103 93,074 952 6,242 3,445 88,019 1,054 4,961 1,076 75,442 3,838 5,798 434 57,145 1,467 3,389 39,579 41 34,956 21,017 14,866 2,976 0.00 10,000.00 20,000.00 30,000.00 40,000.00 50,000.00 60,000.00 70,000.00 80,000.00 90,000.00 100,000.00 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
VIB FAN STM, GEAR KHAC
Nhận xét: Qua bảng thống kê về sản lượng xuất khẩu, từ năm 1999 đến năm 2007, sản lượng xuất khẩu tăng mạnh qua các năm. Từ lúc mới đi vào họat động, sản lượng xuất khẩu chỉ đạt 2.976 ngàn sản phẩm cho một mặt hàng là motor rung. Đến năm 2007, tổng sản lượng xuất khẩu đạt 483.769 ngàn sản phẩm tập trung vào 3 mặt hàng chủ lực motor rung (427.077 ngàn s n ph m), fan
motor (9.090 ngàn s n ph m), gear và steping motor (38.136.772 ngàn s n ph m). S n l ng s n xu t c a cơng ty ngày càng t ng đáng k . Riêng 6 tháng năm 2008, sản lượng xuất khẩu đ t 62.170 ngàn s n ph m, t ng ch 3% so với sản lượng xuất khẩu cùng k năm 2007. S n l ng xu t kh u t ng nh do m t hàng motor rung trong quý 1 gi m nhi u, chuy n qua s n xu t m t hàng gear motor. Nhìn chung tình hình sản xuất của công ty đang gia tăng về sản lượng và đa dạng về sản phẩm. 40,441 68,910 41,758 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 1996 1997 6 T/ 2008
Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008
Qua biểu đồ cho thấy doanh thu xuất khẩu của công ty ngày càng tăng mạnh qua các năm. Từ năm 1996 doanh thu đạt 40.441ngàn USD đến năm 2007 đạt 68.910 ngàn USD tăng 170%. 6 tháng đầu năm 2008 doanh thu xuất khẩu đạt 41.758 ngàn USD tăng 10% so với năm 2007. Doanh thu xuất khẩu năm 2008 tăng ngoài việc sản lượng xuất khẩu gia tăng, thì sản lượng hàng Gear Motor có giá thành cao hơn các mặt hàng khác.
Biểu đồ 2.2:Doanh thu xuất khẩu Năm 2006, 2007 và 6 tháng đầu năm 2008
2.1.2 Muc tiêu và sứ mạng của Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam.
2.1.2.1 M c tiêu: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty Nidec Copal Việt Nam là một trong nh ng thành viên của tập đoàn Nidec Copal Nhật. Chính vì vậy chỉ tiêu kế hoạch sản xuất, doanh thu bán hàng, quy mô thị trường của công ty do công ty mẹ chi phối. Kể từ tháng 3/2007, ngoài những chỉ tiêu từ công ty mẹ, Công ty Nidec Copal Việt Nam có những chỉ tiêu và phương châm hoạt động sau này. Ch tiêu NCVC đưa ra phát triển đến năm 2013:
+ Gia tăng tỷ lệ nội địa hoá các linh kiện sản xuất tại Công ty 50% (hiện nay 15%).
+ Tăng tỷ lệ người bản xứ trong cơ cấu ban giám đốc 60% (hiện nay 18%). + Tốc độ tăng sản lượng sản xuẩt 30%/ năm trong giai đoạn (2008- 2013).
+ Gia tăng tỷ lệ sản lượng sản xuất cho mặt hàng Geared và Stepping Motor từ 20% của năm 2008 đến 50% năm 2013.
+ Đạt lợi nhuận bình quân sau thuế là 8% (mức lợi nhuận hiện nay là 5.3%).
2.1.2.2 Sứ mạng của Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam:
Bằng các phương pháp quản lý có khoa học và ứng dụng hiệu quả công nghệ tiên tiến nhằm đạt được lợi nhuận một cách hợp pháp, luôn đồng hành cùng khách hàng, đồng thời góp phần thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tối đa, làm cuộc sống của người tiêu dùng ngày càng phong phú và thích nghi hơn. Tiến đến ngôi vị số một trong thị trường sản xuất linh kiện điện tử công nghệ cao tại Việt Nam, ngôi vị số một thế giới sản xuất motor rung dùng trong điện thoại di động.
2.1.3. Sơ đồ tổ chức Công ty và chức năng các phòng ban: