2.2.1.1 Nguồn nhân lực
! Số lượng nguồn nhân lực
Công ty hiện tại có tổng cộng 14 thành viên bao gồm: 1 Giám Đốc, 1 phó Giám đốc, 1 người phụ trách kế toán, 1 người phụ trách nhân sự, 3 thành viên của bộ phận mua hàng và 7 thành viên của bộ phận thực hiện dự án.
! Chất lượng nguồn nhân lực
Cũng như nhiều công ty nhỏ khác, Nhóm Bắc Đẩu (NBĐ) không có chiến lược, kế
hoạch phát triển nguồn nhân lực rõ ràng. Việc tuyển dụng nhân sự phụ thuộc vào sự
phát sinh nhu cầu trong quá trình hoạt động. Mặt bằng lương thấp so với thị trường cộng với danh tiếng của công ty chưa đủ lớn khiến việc tuyển dụng những người giỏi và có kinh nghiệm gặp rất nhiều khó khắn.
Những nhân sự chủ chốt của công ty vẫn là năm thành viên tham gia sáng lập. Họ là những người trẻ, năng động, giàu khát vọng. Kiến thức nền tảng của họ là quản trị kinh doanh, các kiến thức chuyên môn về QCTT chỉđược học tập và tích luỹ trong quá trình làm việc mà không qua đào tạo bài bản hay được tích luỹ từ trước. Do đó, nguồn nhân
lực của NBĐ vẫn chưa đáp ứng được các yêu cầu của đội ngũ nhân lực giỏi trong ngành QCTT là sáng tạo và giỏi về công nghệ.
! Tuyển dụng và đào tạo
Nhận thấy tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực, đến giữa năm 2014, công ty
đã có thêm bộ phận chuyên trách về vấn đề nhân sự. Lương và các chính sách phúc lợi cũng được nâng cao hơn nhằm thu hút những người giỏi từ các công ty khác. Tuy nhiên, việc tuyển dụng vẫn được thực hiện ngẫu nhiên, thụđộng, chưa có chiến lược dài hạn. Quá trình phỏng vấn, kiểm tra, sàng lọc, tuyển chọn chưa được thực hiện bài bản nên nhân sựđược tuyển dụng vẫn chưa đáp ứng được hoàn toàn yêu cầu công việc cũng như khả năng hoà nhập và phù hợp với môi trường, văn hoá của công ty.
Kế hoạch đào tạo cũng đã được lập và triển khai nhằm nâng cao trình độ cho đội ngũ
nhân lực. Tuy nhiên, chủ yếu là đào tạo nội bộ nên để nâng tầm chất lượng nhân sự
chung của toàn công ty bắt kịp các công ty khác trên thị trường cần phải có sựđầu tư
mạnh mẽ hơn nữa. ! Văn hoá tổ chức
Ngay từ khi thành lập, công ty đã chủ trương xây dựng một môi trường năng động, thân thiện, cởi mở, dân chủ nhằm phát huy tối đa khả năng của mỗi nhân viên cũng như tạo sựđoàn kết trong toàn bộ đôi ngũ nhân lực. Tuy nhiên, số lượng thành viên sáng lập tham gia vào làm việc trong công ty khá đông (5 người) nên làm cho các nhân viên khác có cảm giác mình có quá nhiều “sếp”, và phải chịu nhiều áp lực. Trong khi công ty lại không chủđộng lắng nghe và lấy ý kiến từ nhân viên. Do đó, nhân sự của công ty thường xuyên thay đổi và xáo trộn liên tục. Tính trung thành của nhân viên là không cao.
Với tầm nhìn trở thành công ty dẫn đầu ngành, việc sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao là hết sức quan trọng. Do đó, công ty NBĐ cần phải có chiến lược quản trị và phát triển nguồn nhân lực mang tính dài hạn, chú trọng đầu tư mạnh và quan tâm sâu sắc hơn nữa đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
2.2.1.2 Năng lực về công nghệ
Khả năng nắm bắt và ứng dụng những công nghệ mới nhất trong ngành QCTT của công ty NBĐ là không tốt, cũng chưa có nhân sự đủ giỏi để chuyên trách về vấn đề
này. Do đó, trong quá trình cung cấp và thực hiện các dịch vụ, những phần liên quan tới công nghệ, công ty NBĐ chọn giải pháp thuê ngoài. Giải pháp này có thểđảm bảo khả năng cạnh tranh ở ngắn hạn, nhưng về dài hạn, sẽ khiến công ty luôn đi sau các đối thủ cạnh tranh và dần bị bỏ lại phía sau.
2.2.1.3 Năng lực sáng tạo
- Ý tưởng quảng cáo: trong ba yếu tố cơ bản của năng lực sáng tạo thì đây là yếu tố công ty NBĐ làm tốt nhất. Những ý tưởng quảng cáo NBĐđã thực hiện, tuy không quá xuất sắc để gây ra tiếng vang trên thị trường, nhưng cũng mang lại một số thành công nhất định cho các công ty khách hàng.
- Thiết kế sáng tạo: công ty NBĐ hiện tại chưa đủ nguồn lực về tài chính để có thể thuê những nhân viên thiết kế giỏi, những người vốn được trả lương khá cao trong thị trường ngành QCTT. Nhân viên thiết kế hiện tại của NBĐ là các bạn sinh viên mới tốt nghiệp, chưa có nhiều kinh nghiệm nên chỉ thực hiện được các yêu cầu đơn giản. Với những chiến dịch quảng cáo đòi hỏi sự sáng tạo cao thì NBĐ vẫn phải lựa chọn giải pháp thuê ngoài. Điều này là một hạn chế ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của công ty, nên cần phải có giải pháp khắc phục trong thời gian sớm nhất.
- Viết quảng cáo sáng tạo: công ty NBĐ vẫn chưa có những đầu tư đúng mực cho yếu tố này dù đây là yếu tố khá quan trọng đối với sự thành công của một
chiến dịch quảng cáo. Các nhân sự thực hiện công việc này hiện tại là những người không chuyên, không qua đào tạo bài bản về viết quảng cáo nên chất lượng chỉđạt ở mức trung bình. Nên dù có những ý tưởng hay nhưng cách thể
hiện không tốt cũng sẽ làm giảm đáng kể hiệu quả. Do đó, để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác, công ty cần phải có giải pháp tuyển dụng những nhân sự
chuyên về viết quảng cáo sáng tạo.
2.2.1.4 Năng lực tài chính
Công ty NBĐ thành lập vào năm 2011 với số vốn đầu tư ban đầu rất ít. Đến hiện tại, toàn bộ nguồn tài chính của công ty NBĐ đều đến từ lợi nhuận của hoạt động kinh doanh. Không sử dụng vốn vay, không có nguồn đầu tư bên ngoài. Do đó, năng lực tài chính của công ty NBĐ là khá yếu, dẫn đến việc:
- Không đủ tài chính để mua trước các hợp đồng lớn để có được chiết khấu cao dẫn đến khả năng cạnh tranh về giá không cao.
- Không đủ khả năng mua các dữ liệu đầu vào để có đủ cơ sở lập một bản kế
hoạch đủ tốt để thuyết phục các khách hàng có yêu cầu cao. Các dữ liệu công ty NBĐđang sử dụng là các dữ liệu được các công ty nghiên cứu thị trường công bố đại trà, mang tính chung chung không đủ chi tiết để lập kế hoạch chính xác cho một nhãn hàng cụ thể. Đồng thời, thời gian cập nhật các số liệu cũng không phải là mới nhất. Điều này dẫn đến các khách hàng chấp nhận kế hoạch của công ty NBĐ hầu hết là các công ty vừa và nhỏ, yêu cầu không cao. Về lâu dài, nếu công ty NBĐ muốn trở thành một trong những công ty dẫn đầu ngành thì bắt buộc phải đầu tư vào việc mua dữ liệu.
- Tài chính không mạnh cũng khiến công ty NBĐ không tuyển dụng được những nhân lực giỏi, không có ngân sách dành cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nếu cứ duy trì tình trạng này, NBĐ khó có khả năng theo kịp các đối thủ
2.2.1.5 Năng lực marketing
- Xây dựng thương hiệu: trong ngành QCTT, mỗi công ty sẽ dựa trên lợi thế
cạnh tranh của mình đểđịnh vị thương hiệu và xác định chiến lược kinh doanh. Có nhiều cách để các công ty QCTT có thểđịnh vị mình như: công ty chuyên về
nội dung và sáng tạo, công ty chuyên về mua chỗ quảng cáo, công ty chuyên cung cấp các giải pháp về công nghệ hoặc công ty có thể cung cấp tất cả các dịch vụ… Trong sốđó, thì NBĐ lựa chọn định vị là công ty cung cấp đầy đủ các dịch vụ. Mặc dù cũng như các công ty định vị tương tự, NBĐ cũng chỉ thực hiện một vài dịch vụ, còn lại sẽ chọn giải pháp thuê ngoài. Tuy nhiên, trong thị
trường ngành QCTT, thương hiệu NBĐ (GB Group) chưa được đánh giá cao. Nguyên nhân chính là do NBĐ chưa thực hiện được một chiến dịch quảng cáo xuất sắc để tạo được tiếng vang trên thị trường. NBĐ cũng chưa xác định được
điểm mạnh khác biệt thực sự so với các công ty cùng ngành, chưa trở thành người dẫn đầu trong bất cứ hoạt động nào mà chủ yếu vẫn là theo sau thị trường. Chính vì thương hiệu chưa được đánh giá cao, vẫn khoác trên mình chiếc áo một doanh nghiệp nhỏ, nên NBĐ phải bán dịch vụ với giá thấp và thu được lợi nhuận thấp hơn so với các đối thủ. Tuy nhiên, đây cũng là lợi thế cạnh tranh nếu NBĐ nhắm vào các khách hàng quy mô vừa và nhỏ, ngân sách không nhiều và
đặc biệt quan tâm về giá.
- Sản phẩm/Dịch vụ: nhận thấy nhu cầu hiện nay của rất nhiều doanh nghiệp là chỉ muốn sử dụng một đối tác để thực hiện các chương trình marketing, quảng cáo nhằm tiết kiệm thời gian và dễ quản lý nên chiến lược của công ty NBĐ là cung cấp dịch vụ tích hợp, đáp ứng hầu hết nhu cầu của khách hàng bằng giải pháp thuê ngoài. Điều này đòi hỏi bộ phận mua hàng của NBĐ phải hoạt động rất hiệu quả để tìm được những đối tác cung cấp dịch vụ tốt, đáng tin cậy với mức giá thấp để có thể cạnh tranh khi phải qua một khâu trung gian. Hiện nay, các đối tác thuê ngoài NBĐ hợp tác đều khá chất lượng, đáp ứng được những
tiêu chí trên giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của NBĐ. Tuy nhiên, trong thời gian tới, NBĐ cần phải có những biện pháp để có thể tự cung cấp những phần quan trọng như các hoạt đông liên quan tới công nghệ và sáng tạo.
- Giá bán dịch vụ: đây là một trong những lợi thế cạnh tranh của NBĐ. NBĐ có thể bán dịch vụ với giá thấp hơn các đối thủ khác bởi chấp nhận mức tỉ suất lợi nhuận thấp. Ngoài ra, NBĐ cũng lựa chọn một số ít các trang quảng cáo chính ở
Việt Nam để ký hợp đồng mua chỗ quảng cáo trước với số lượng lớn nhằm đạt mức chiết khấu cao. Mục tiêu của chiến lược bán dịch vụở mức giá thấp là mở
rộng thị trường, có được nhiều khách hàng hơn, đảm bảo nguồn doanh thu ổn
định. Từ đó, tạo cơ sở đểđầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc phát triển nguồn nhân lực, nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới nhất vào các dịch vụ của công ty. Tuy nhiên, do tỉ suất lợi nhuận thấp nên ngân sách dành cho các hoạt động nêu trên là không nhiều, nên sẽ mất rất nhiều thời gian để
NBĐ có thểđạt được mục tiêu.
- Địa điểm: cũng như các công ty QCTT khác, NBĐ hoạt động tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh, một thị trường lớn, giàu tiềm năng và vẫn chưa được khai thác hết.
- Xúc tiến – bán hàng: số lượng khách hàng và doanh thu của NBĐ vẫn tăng qua các năm, tuy nhiên, những khách hàng chính của NBĐ lại là những công ty quảng cáo khác. Họ là các công ty quảng cáo truyền thống như TV hoặc báo in. Các công ty này đã có sẵn một lượng khách hàng từ trước. Tuy nhiên, theo xu hướng, khách hàng có nhu cầu chuyển sang sử dụng hình thức QCTT nhưng các công ty này không có khả năng đáp ứng. Do đó, họ hợp tác với NBĐ để thực hiện các kế hoạch QCTT nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng của họ. Điều này vẫn giúp NBĐđảm bảo hoạt động kinh doanh ở hiện tại nhưng không bền vững về dài hạn. Không nắm trong tay khách hàng trực tiếp, NBĐ sẽ bị mất một phần lợi nhuận do phải qua một khâu trung gian và luôn trong trạng thái bịđộng, phụ
thuộc vào công ty khác. Thêm vào đó, các công ty này hoàn toàn về lâu dài có thể tựđầu tư vào mảng QCTT và không cần phải thuê ngoài nữa. Chính vì vậy,
để khắc phục những rủi ro này, NBĐ cần có kế hoạch để chủ động xây dựng mối quan hệ với các khách hàng trực tiếp, với những người có vai trò quyết định trong việc lựa chọn các đối tác thực hiện QCTT, có thể là trưởng phòng Marketing, Giám đốc Marketing hoặc chủ doanh nghiệp.
2.2.1.6 Cơ cấu tổ chức và năng lực quản lý
Hình 2.1 Sơđồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Nhóm Bắc Đẩu
Cơ cấu tổ chức của công ty NBĐ tương đối gọn nhẹ, với 14 thành viên bao gồm: 1 Giám Đốc, 1 phó Giám đốc, 1 người phụ trách kế toán, 1 người phụ trách nhân sự, 3 thành viên của bộ phận mua hàng và 7 thành viên của bộ phận thực hiện dự án.
! Năng lực quản lý:
Dù có đặt ra tầm nhìn là trở thành một đơn vị đầu ngành vào năm 2015, nhưng lãnh
đạo của công ty NBĐ lại không đưa ra một kế hoạch cụ thểđể hiện thực hoá tầm nhìn này. Các quyết định kinh doanh được đưa ra chỉ mang tính ngắn hạn nhằm tận dụng
được những cơ hội thị trường ngay trước mắt. Lãnh đạo của NBĐ cũng chưa chú trọng
Giám đốc Kế toán Nhân sự Bộ phận thực hiện dự án Bộ phận mua hàng Phó Giám đốc
đến việc phát triển nguồn nhân lực và các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Doanh thu của NBĐ dù tăng qua từng năm nhưng tỉ suất lợi nhuận là không cao (~ 7%) , thấp hơn nhiều so với lợi nhuận bình quân của ngành là 15%. Nhưng hầu như lãnh đạo công ty chưa đưa ra giải pháp để khắc phục tình trạng trên cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của NBĐđể tránh bị các đối thủ bỏ lại quá xa phía sau.
Nguyên nhân chính của những vấn đề nêu trên không phải là do năng lực quản lý của lãnh đạo công ty không đủ mà là do sự không tập trung. Trong khi NBĐ đang còn nhiều khó khăn và hạn chế thì lãnh đạo công ty lại quyết định đầu tư vào một ngành không liên quan là xây dựng. Chính sự phân tán này đã khiến nguồn lực công ty bị suy yếu khá nhiều. Do đó, nếu muốn duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh thì lãnh đạo công ty cần xem xét lại về chiến lược kinh doanh, nên tập trung vào những điểm mạnh nhất của công ty để tạo được lợi thế cạnh tranh bền vững.
2.2.1.7 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ
Từ việc phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty NBĐ ở trên cho thấy, bên cạnh một số điểm mạnh, công ty NBĐ cũng tồn tại không ít các điểm yếu cần phải khắc phục trong thời gian tới. Sử dụng phương pháp xây dựng ma trận đánh các yếu tố
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE) của công ty NBĐ
Stt Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Nguồn nhân lực 0.08 2 0.16 2 Năng lực công nghệ 0.07 1 0.07 3 Ý tưởng quảng cáo 0.08 3 0.24 4 Thiết kế sáng tạo 0.07 2 0.14 5 Khả năng viết quảng cáo 0.07 2 0.14 6 Năng lực tài chính 0.07 2 0.14 7 Thương hiệu 0.08 1 0.08 8 Mối quan hệ rộng 0.08 2 0.16 9 Giá dịch vụ 0.07 4 0.28 10 Chất lượng dịch vụ 0.07 3 0.21 11 Chăm sóc khách hàng 0.07 4 0.28 12 Dịch vụđa dạng 0.06 4 0.24 13 Dịch vụ chuyên sâu 0.06 1 0.06 14 Năng lực quản lý 0.07 2 0.14 Tổng cộng 1 2.34 Nguồn: Khảo sát của tác giả - tháng 10/2014
Nhận xét:
Với số điểm tổng cộng chỉ là 2.34 cho thấy năng lực cạnh tranh của công ty NBĐ ở
dưới mức trung bình của ngành. Do đó, công ty NBĐ cần phải nỗ lực hơn rất nhiều nữa nhằm tận dụng những điểm mạnh cũng như khắc phục những điểm yếu để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.