O TẠO NGUỒN NamỰC TẠI V IỆT NHẬT. Nhu cầu và căn cứ cho việc đào tạo.
Việt đang trải qua giai đoạn phát triển rất nhanh, trong khi xã hội nói chung chưa được chuẩn bị để đối phó với những đòi hỏi mới về nhân lực chất lượng cao. Đầu tư vào việc đào tạo nhân viên ngay trong công việc là một giải pháp tự đáp ứng nhu cầu về chất lượng nguồn nhân lực. Song mỗi doanh nghiệp, tại mỗi thời điểm có những nhu cầu và điều kiện làm việc đặc thù, do đó khó có thể nói tới một hình thức đào tạo chung chung cho tất cả các công ty. Việc đũng trở thành một chiến lược kinh doanh đối với mỗi
doanh nghiệp. Hiểu về các hình thức đào tạo khác nhau có thể giúp nhà lãnh đạo lựa chọn một hình thức phù hợp nhất với đặc điểm doanh nghiệp mình. Vì thế, đối tượng áp dụng của phương pháp phải là những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển. Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viên tài năng, còn nhân viên lại có cơ hội học các kỹ năng mới, tạo các mối quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự nghiệp. Tuy vậy, sự cạnh tranh rất lớn trong doanh nghiệp khiến các nhân viên đố kỵ h
c lo sợ mất chỗ làm khiến hình thức đào tạo này cũng trở nên khó khăn.
nhân viên mới một cách bài bản sẽ quyết định đến hiệu quả làm việc về sau của đội ngũ nhâ
viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh nghiệp, giảm chi phí đào tạo lại.
Mục đích của công tác đào tạo nhập môn ("on boarding") là giúp nhân viên mới cảm thấy tự tin khi hòa nhập với môi trường mới, nhanh chóng thích nghi với công việc chung và giúp doanh nghiệp c
chính sách hỗ trợ hợp lý đối với sự phát triển trong tương lai của ọ.
Việc tiến hành đào tạo nhân viên mới cần chú ý tới các vấn đề sau: - Lựa chọn người đào tạo từ những nhâ
viên cũ có kinh nghiệm chuyên môn và hiểu biết hoạt động doanh nghiệp.
- Xây dựng quan hệ tương tác cá nhân từ buổi đầu nhân viên làm quen với môi trường mới. Có thể giới thiệu họ với người giám sát trực tiếp và các đồng nghiệp khác dưới hình thức một cuộc trò chuyện thân mật, thoải mái, một buổi đi ăn trưa hoặc một bữa tiệc thân mật. Đồng thời, nên thông báo trước
ề tên tuổi, hình ảnh, chức vụ của họ để nhân viên cũ biết và chào đón.
- Giúp nhân viên mới có một bức tranh tổng quan về doanh nghiệp, bao gồm: lịch sử thành lập và hoạt động của công ty, các quy định
nguyên tắc, chính sách đối với nhân viên, chức năng của các phòng ban.
- Tiến hành đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và những kỹ năng cơ bản như giao tiếp, làm việc nhóm..., tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc liên quan đến phạm vi mà họ đảm trách hoặc tìm hiểu công việc của các phòng
an khác để họ nắm bắt được tình hình hoạt động chung của doanh nghiệp.
- Hoạch định cho tương lai bằng cách tìm hiểu những tiềm năng, nguyện vọng công tác của nhân viên mới (đôi khi quá trình tuyển dụng chưa đủ điều kiện làm rõ), từ đó chuẩn bị
giúp phát triển nghề nghiệp và định hướng đầu tư cho họhiệu quả hơn.
Vì vậy sau quá trình tuyển dụng, bước tiếp theo th ực sự quan trọng đối với Việt Nhật là đào tạo nhân viên mới để họ thích nghi với công việc, tự tin hơn và làm việc hiệu quả. Quá trình đào tạo nhân viên mới này quyt định rất nhiều vào năng suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung t hành của họ với Công ty.
Phạm Văn Thái
Việt Nhật lưu ý là đào tạo nhân viên mới không chỉ là về kỹ năng chuyên môn trong công việc của họ mà cả những công việc ở những phòng ban khác nhau để họ
2. ó thể thấy được bản thân cũng liên qu
ến công việc chung của Công ty.
Các loại hì
và phương pháp đào tạo.
Đ ào tạo nân cao trình độ chuyên môn kỹ thuật
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc : công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức l
luận vì vậy nhân viên không phát hy được tính sáng tạo trong công việc.
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn : những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng t
của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ năng lực năng khiếu của mỗi người.
- Đào tạo theo phương pháp giảng bài : các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
mặt lý thuyết kết hợp với thực hà
, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một
công hay thất bại trog hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
-Phương pháp luân phiên : thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho ngư
lao động hiểu được ề công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất.
-Phương pháp kèm cặp : người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người
ợ đào tạo. Phương pháp được áp dụg để đào tạo các quản trị gia cấp cao.
- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ : áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thự
t, thực hiện công việc đo tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc.
- Một số phương pháp khác : đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huốn
3. g pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, ph n pháp nhập vai….
Quy
rình đào tạo nhân viên tại
ng ty Việt Nhật.
3 .1 Quy trình đào tạo mới hoàn toàn. Bước 1: Quy trình làm việc.
Việt Nhật luôn cho nhân viên thời gian để làm quen trước công việc, hoặc có
Phạm Văn Thái
thể chuẩn bị sẵn những tài liệu liên quan đến công việc và Công ty để nhân viên có thể hình dung được những công việc sẽ phải làm, thậm chí Công ty còn tổ chức buổi huấn luyện kỹ năng cho họ. Giúp nhân viên làm thử công việc của họ một vài lần. Điều này giúp nhân viên mới có thể biết đượ
những điều Công ty muốn hoặc không muốn
ong khi thực hiện công việc sắp tới của họ. Bước 2. Phổ biến những thông tin cơ bản.
Các hướng dẫn viên hàng đầu của Công ty luôn làm việc với phương châm: không bắt nhân viên mới phải nhớ tất cả thông tin, nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết ngay trong ngày mới vào. Họ sẽ chỉ cảm thấy áp lực và “sợ” công việc trong môi trường mới. Nên nhân viên mới chỉ cần tiếp thu những thông tin cơ bản cho công việc của mình. Điều này tạo c
nhân viên mới tâm lí thoải mái hơn để dễ dàng hồ nhập vào môi trư
g làm việc mới.
Bước 3. Tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên
Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để giúp họ có thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn. Có những kế hoạch, hướng đi cho những nhân viên xuất sắc để tạo cho Việt Nhật
ột nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự.
Mỗi doanh nghiệp đều có những cách thức và phương pháp đào tạo nhân viên mới khác nhau. Ty vậy, nhìn chung thì họ sẽ sử dụng những khóa học ngắn hạn, mời những chuyên gia về lĩn h vực cần đào tạo… Nhưng Việt Nhật lại sử dụng những nhân viên cũ có kinh nghiệm làm thầy dạy những kỹ năng cần nắm bắt cho nhân viên mới. So với những hình thức khác thì cách này là hiệu quả nhất, vì nhân v
n cũ có kiến thức về hoạt động của doanh nghiệp cũng như kinh nghiệm trong chuyên môn.
được những nhân tài, những nhà quản lý giỏi trong tương lai. Chỉ cần tạo cho những người mới ngoài những kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần có là cảm giác thân thiện khi mới gia nhập Công ty, giúp họ hòa đồng với tập thể, có chính sách và hỗ trợ những nhân (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
êày phát triển nghề nghiệp thì đã là rất thành c
g trong việc đào tạo nhân viên mới.
3 . 2 Quy trình đào tạo lại nhân viên của Công ty.
Ngoài quy trình đào tạo nhân viên mới sau tuyển dụng, Công ty còn đào tạo các nhân viên đương nhiệm để chia sẻ gánh nặng công tác của họ. Nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn phương án trực tiếp huấn luyện nhân viên dưới hai hình thức: nhà quản lý trực tiếp kèm cặp hoặc cử nhân viên có kinh nghi
hướng dẫn những người chưa vững vàng. Và Việt Nhật đã và đang áp dụng tốt hình thức này.
Ưu điểm của phương án này là công tác huấn luyện được tiến hành thường xuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn; Công ty tận dụng được nguồn lực nội bộ; điều kiện huấn luyện linh hoạt theo từng tình h
ng kinh doanh; việc dạy - học diễn ra theo một chu trình tuần hoàn "lý luận - thực tiễn".
Việt Nhật bố trí một bộ phận nhân sự có trình độ cao hướng dẫn nhân viên còn yếu kém giúp người này, một mặt, học được nhiều kỹ năng và kỹ xảo nghiệp vụ từ đồng nghiệp, mặt khác, nhân viên ấy có thể làm việc tự tin vì được sẵn sàng cố vấn nếu có vấn đề. Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, kèm cặp người khác c
nh là một sự khẳng định đối với công việc của họ, ch
họ mộtcảm giác về vai trò q
n lý.
Hình thức đào tạo này diễn ra theo trình tự như sau: Bước 1 : Xác định công việc.
Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng nhân viên, nhà quản lý chia công việc cần làm thành nhiều phần, mỗi phần tương ứng với một bài huấn luyện được giao cho nhân viên đảm nhiệm. Nhà quản lý sẽ xác định thời gian dự kiến
Phạm Văn Thái
mục tiu cần đạt cho mỗi nhân
iên, tùy theo thời gian cho phép và tính chất công việc. Bước 2 : Hướng dẫn lý thuyết.
Khi cung cấp các kiến thức về lý thuyết, các nhà đào tạo Việt Nhật lồng vào đ
kinh nhiệm riêng
ủa mìn h và truyền cho nhân viên lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ.
Bước 3 : Làm mẫu.
Các hướng dẫn viên Việt Nhật luôn làm thử trước cho nhân viên xem để giúp họ hình dung lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của họ trước khi để nhân viên tự làm. Cần theo sát, chú ý từng chi ti
nhỏ nặt nhất và ố
nắn các sai sót của người học giúp họ tạo thói quen tốt ngay từ đầu. Bước 4 : Thực hiện .
Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệm riêng cho bản thân. Các hướng
ẫn viê vủa Công ty
uôn the o dõi tiến độ và kết quả công việc để can thiệp khi cần thiết. Bước 5 : Thảo luận.
Khi nhân viên đã thành thạo kỹ năng mới, người dạy và người học cùng xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập, qua đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên người học tìm cách mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc thảo luận cũng giúp Việt Nhật đúc kết lại các ki
ghiệm huấn luyện cho
1. ng tác
III. Đánh giá chung. Ưu điểm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty đã hoàn thành khá tốt yêu cầu tuyển dụng của công ty trong 3 năm qu với 83% nhân viên đã được tuyển để tiếp tục phát triển một cách khá bền
vững trên thị trường.
Công tác tuyển dụng đã tuân thủ tốt quy trình tuyển dụng được Ban Giám Đốc đề ra. Quy trình tuyển dụ
được trình bày một cách rõ ràng, cụ thể và theo một trình tự nhất định, phù hợp và hiệu quả.
Công ty đầu tư r
ớn cho việc tuyển ụng trực tiếp nhờ vậy có thể tuyển được những người lao động ưng ý nhất.
C ông tác huấn luyện , đào tạo được tiến hành thường xuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn; Công tyt
2. dụng được
guồn lực nội bộ; điều kiện huấn luyện linh hoạt theo từng tình huống kinh doanh .
Nhược điểm
Công tác đào tạo của công ty Việt Nhật hiện nay tuy có khá nhiều những kha học về an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, huấn luyện cho nhân viên mới vào. Tuy nhiên b ân cạnh đó vẫn còn rất nhiều nhân viên đang có nhu cầu muốn được đào tạo thêm nhằm nâng cao hiệu quả trong công việc c
mình nhưng công ty vẫn chưa có nhiều những khóa học dành cho nhân viên để nâ n g c a o t a y n g h ề .
C ô n g t y c ó n h ữ n g c h í n h s á c h p h á t t r i ể n n h â n v i ê n n h ư n g h ện nay do nhu cầu của hoạt động kinh doanh nên công ty chỉ tuyển
những ứng viên có kinh nghiệm . Hay có thể nói hiện nay công ty chỉ chú trọng vào hoạt động tuyển dụng nhiều hơn các công tác đào tạo và p
t triển nhân viên. Do đó, việc thực hiện công tác đà
Phạm Văn Thái
riển nhân ên còn hạn chế
Nguồn tuyển dụng hiện nay còn hạn chế, chưa đa dạng.
CHƯƠNG IIIMỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC T
DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH SX VÀ TM THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP VIỆT NHẬT.
Thực tiễn cho thấy sự tồn tại, phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào con người hay nguồn nhân lực của tổ chức. Một số tổ chức từ những ngày sơ khai đều có nguồn nhân lực của mình. Để có được nguồn nhân lực đó không cách nào khác tổ chức đó phải tiến hành tuyển dụng lao động và quản lý sử dụng nguồn nhân lực đó. Vậy tuyển dụng có một vị trí vô cùng quan trọng đối với tổ chức cũng như đối công tác quản trị nguồn nhân lực. Tuyển dụng là tiền đề cho các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và vì th
khẳng định lại “ tuyển dụng là hoạt động then chốt trong quản trị nhân lực của mọi tổ chức”
Tiếp theo công tác tuyển dụng then chốt thì hoạt động đào tạo cho các nhân lực mới ấy lại
rở thành một chiến lược kinh doanh có vai trò chủ đạo trong sự phát triển của