Công ty sắp xếp thời gian thông báo cho các ứng viên và lưu hồ sơ của các ứng viên thi chưa đạt để khi Công ty có n
cầu tiếp theo sẽ ưu tiên
o các ứng viên này trước. Bước 5: Thông báo kết quả.
Dựa theo hồ sơ ứng viên và kết quả vòng phỏng vấn, Công ty sẽ lựa chọn ra các ứng viên có khả năng đáp ứng được yêu cầu. Sau đó Công ty lên kế hoạch và gửi thông báo tới các ứng viên đó. Sắp xếp lịch gặp gỡ và bố trí vị trí công tác giúp ứng viên phát huy
3. hả năng hoàn thà
tốt công việc và thời gian thử việc. Nguồn tu
n dụng
Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp .
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
Phạm Văn Thái
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ c g việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức
uyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
-Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ n iêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
-Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với đ
u kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
-Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích
làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy
hiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
-Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lỡ, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế
ất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới.
-Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó
ó tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất
àn kết.
Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp . Là việc tuyển
Ưu đi
của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp : -Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, nhữ
nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
-Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình b
g công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp : đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh ngh
p, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển
4. inh viên tốt nghiệp từ cá
trường Đại học và một số hình thức khác. Các hình thức tuyển dụng.
Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông : Đây là hình thức tuyển dụng phổ biến nhất. Công ty đăng tải các chỉ tiêu tuyển dụng trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, internet, báo….. Tùy vào yêu cầu và tính chất công
ệc, nhu cầu nhân sự mà công ty lựa chọn hình thức phù hợp cho mình.
Tuyển dụng thông qua giới thiệu : Qua giới thiệu từ người quen, các nhân viên công nhân trong công ty, công ty có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá nhanh chón
và hiệu quả. Tuy nhiên hình thức này chỉ áp dụng được ở quy mô hẹp.
Tuyển dụng thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm : Công ty gửi yêu cầu tuyển dụng tới cá
trung tâm để các trung tâm nayf tìm kiếm người phù hợp với công ty.
Phạm Văn Thái
Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm : Với hình thức tuyển dụng này thì nhà tuyển dụng và người lao động có cơ hội gặp gỡ trực tiếp. Qua đó có thể
rị truyện, trao đổi, thấu hiểu từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn.
Tuyển dụng trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng : Công ty cử người trực tiếp đến các trường đại học, cao đẳ
5. , dạy nghề để tìm kiếm nhữn
người phù hợp với yêu cầu của công ty. Chi phí dành cho
uyển dụn
TT Loại chi phí Số tiền Tỷ lệ
1 Quảng cáo 27,456,000 29.79 2 Giới thiệu 3,200,000 3.47 3
Trung tâm môi giới 2,000,000 2.17 4 Hội chợ việc làm 3,500,000 3.80 5 Trực tiếp 56,000,000 60.77 Bảng 4: Chi phí ch
hoạt động tuyển dụng 3 năm 2008-2010 ĐVT: VNĐ
Nguồn : Phòng HC-NS
Chi phí tuyển dụng công ty dành cho hoạt động tuyển dụng trực tiếp là nhiều nhất chiếm tỷ lệ 60.77%. Tiếp đó là chi phí dành cho các hoạt động quảng cáo với tỷ lệ 29.79%. Chi phí dành cho tuyển dụng 3 năm qua của công ty chủ yếu để tuyển các kỹ sư, thợ lành nghề và nhân viên khối văn phòng. Còn lại chi phí cho giới thiệu, trung tâm môi giới và hội chợ
6. iệc làm chiếm 9.44% trong tổng số c
phí cho hoạt động tuyển dụng. Kết quả tuyển
ụng trong 3
TT Chỉ tiêu Kế hoạch tuyển Thực tế Tỷ lệ
1 Bộ phận sản xuất 45 45 100 2 Phòng Hành chính nhân sự 4 3 75 3 Phòng Tài chính Kế Toán 5 3 60 4 Phòng Kinh doanh 7 4 57 5 Phòng KCS 3 1 33 6 Phòng Kỹ thuật 8 4 50 ăm qua. Bảng 5 : T h hình tuyển dụng 3 năm 2008-2010 ĐVT : Người
Nguồn : Phòng HC-NNhư vậy, trong 3 năm qua số lao động tuyển mớ chỉ đáp ứng được 83 % lượng đề nghị tuyển, con số này không cao n hưng đủ để công việc củ công ty được thực hiện trôi chảy. Trong đó, số nhân viên thuộc cá c bộ phận các Phòng HC-NS, Tài chính kế toán, Kinh doanh, KCS, Kỹ thuật cần tuyển 27 người nhưng chỉ tuyển được 15 người nguyên nhân là các phòng chủ yếu tuyển các nhân viên có trình độ cần đáp ứng đủ các yêu cầu về trình độ cũng như kỹ thuật nên quá trình tuyển dụng gặp nhiều khó khăn và chưa đáp ứng được đủ số lượng yêu cầu. Còn bộ phận sản xuấ
Phạm Văn Thái
áp ứng đủ yêu cầu để quá trình sản xut luôn vậ 1. hành trôi chảy. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
II. TÌNH HÌNH
O TẠO NGUỒN NamỰC TẠI V IỆT NHẬT. Nhu cầu và căn cứ cho việc đào tạo.
Việt đang trải qua giai đoạn phát triển rất nhanh, trong khi xã hội nói chung chưa được chuẩn bị để đối phó với những đòi hỏi mới về nhân lực chất lượng cao. Đầu tư vào việc đào tạo nhân viên ngay trong công việc là một giải pháp tự đáp ứng nhu cầu về chất lượng nguồn nhân lực. Song mỗi doanh nghiệp, tại mỗi thời điểm có những nhu cầu và điều kiện làm việc đặc thù, do đó khó có thể nói tới một hình thức đào tạo chung chung cho tất cả các công ty. Việc đũng trở thành một chiến lược kinh doanh đối với mỗi
doanh nghiệp. Hiểu về các hình thức đào tạo khác nhau có thể giúp nhà lãnh đạo lựa chọn một hình thức phù hợp nhất với đặc điểm doanh nghiệp mình. Vì thế, đối tượng áp dụng của phương pháp phải là những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển. Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viên tài năng, còn nhân viên lại có cơ hội học các kỹ năng mới, tạo các mối quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự nghiệp. Tuy vậy, sự cạnh tranh rất lớn trong doanh nghiệp khiến các nhân viên đố kỵ h
c lo sợ mất chỗ làm khiến hình thức đào tạo này cũng trở nên khó khăn.
nhân viên mới một cách bài bản sẽ quyết định đến hiệu quả làm việc về sau của đội ngũ nhâ
viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh nghiệp, giảm chi phí đào tạo lại.
Mục đích của công tác đào tạo nhập môn ("on boarding") là giúp nhân viên mới cảm thấy tự tin khi hòa nhập với môi trường mới, nhanh chóng thích nghi với công việc chung và giúp doanh nghiệp c
chính sách hỗ trợ hợp lý đối với sự phát triển trong tương lai của ọ.
Việc tiến hành đào tạo nhân viên mới cần chú ý tới các vấn đề sau: - Lựa chọn người đào tạo từ những nhâ
viên cũ có kinh nghiệm chuyên môn và hiểu biết hoạt động doanh nghiệp.
- Xây dựng quan hệ tương tác cá nhân từ buổi đầu nhân viên làm quen với môi trường mới. Có thể giới thiệu họ với người giám sát trực tiếp và các đồng nghiệp khác dưới hình thức một cuộc trò chuyện thân mật, thoải mái, một buổi đi ăn trưa hoặc một bữa tiệc thân mật. Đồng thời, nên thông báo trước
ề tên tuổi, hình ảnh, chức vụ của họ để nhân viên cũ biết và chào đón.
- Giúp nhân viên mới có một bức tranh tổng quan về doanh nghiệp, bao gồm: lịch sử thành lập và hoạt động của công ty, các quy định
nguyên tắc, chính sách đối với nhân viên, chức năng của các phòng ban.
- Tiến hành đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và những kỹ năng cơ bản như giao tiếp, làm việc nhóm..., tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc liên quan đến phạm vi mà họ đảm trách hoặc tìm hiểu công việc của các phòng
an khác để họ nắm bắt được tình hình hoạt động chung của doanh nghiệp.
- Hoạch định cho tương lai bằng cách tìm hiểu những tiềm năng, nguyện vọng công tác của nhân viên mới (đôi khi quá trình tuyển dụng chưa đủ điều kiện làm rõ), từ đó chuẩn bị
giúp phát triển nghề nghiệp và định hướng đầu tư cho họhiệu quả hơn.
Vì vậy sau quá trình tuyển dụng, bước tiếp theo th ực sự quan trọng đối với Việt Nhật là đào tạo nhân viên mới để họ thích nghi với công việc, tự tin hơn và làm việc hiệu quả. Quá trình đào tạo nhân viên mới này quyt định rất nhiều vào năng suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung t hành của họ với Công ty.
Phạm Văn Thái
Việt Nhật lưu ý là đào tạo nhân viên mới không chỉ là về kỹ năng chuyên môn trong công việc của họ mà cả những công việc ở những phòng ban khác nhau để họ
2. ó thể thấy được bản thân cũng liên qu
ến công việc chung của Công ty.
Các loại hì
và phương pháp đào tạo.
Đ ào tạo nân cao trình độ chuyên môn kỹ thuật
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc : công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức l
luận vì vậy nhân viên không phát hy được tính sáng tạo trong công việc.
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn : những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng t (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ năng lực năng khiếu của mỗi người.
- Đào tạo theo phương pháp giảng bài : các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo
mặt lý thuyết kết hợp với thực hà
, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một
công hay thất bại trog hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
-Phương pháp luân phiên : thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho ngư
lao động hiểu được ề công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất.
-Phương pháp kèm cặp : người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người
ợ đào tạo. Phương pháp được áp dụg để đào tạo các quản trị gia cấp cao.
- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ : áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thự
t, thực hiện công việc đo tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc.
- Một số phương pháp khác : đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huốn
3. g pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, ph n pháp nhập vai….
Quy
rình đào tạo nhân viên tại
ng ty Việt Nhật.
3 .1 Quy trình đào tạo mới hoàn toàn. Bước 1: Quy trình làm việc.
Việt Nhật luôn cho nhân viên thời gian để làm quen trước công việc, hoặc có
Phạm Văn Thái
thể chuẩn bị sẵn những tài liệu liên quan đến công việc và Công ty để nhân viên có thể hình dung được những công việc sẽ phải làm, thậm chí Công ty còn tổ chức buổi huấn luyện kỹ năng cho họ. Giúp nhân viên làm thử công việc của họ một vài lần. Điều này giúp nhân viên mới có thể biết đượ
những điều Công ty muốn hoặc không muốn
ong khi thực hiện công việc sắp tới của họ. Bước 2. Phổ biến những thông tin cơ bản.
Các hướng dẫn viên hàng đầu của Công ty luôn làm việc với phương châm: không bắt nhân viên mới phải nhớ tất cả thông tin, nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết ngay trong ngày mới vào. Họ sẽ chỉ cảm thấy áp lực và “sợ” công việc trong môi trường mới. Nên nhân viên mới chỉ cần tiếp thu những thông tin cơ bản cho công việc của mình. Điều này tạo c
nhân viên mới tâm lí thoải mái hơn để dễ dàng hồ nhập vào môi trư
g làm việc mới.
Bước 3. Tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên
Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để giúp họ có thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn. Có những kế hoạch, hướng đi cho những nhân viên xuất sắc để tạo cho Việt Nhật
ột nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự.
Mỗi doanh nghiệp đều có những cách thức và phương pháp đào tạo nhân (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});