6. Bố cục của luận văn
1.1.5.Loại hình chiến lƣợc kinh doanh
1.1.5.1. Chiến lƣợc cạnh tranh chung:
Một doanh nghiệp cần theo đuổi một số chiến lƣợc phù hợp với mô hình tổ chức hoạt động của doanh nghiệp đó (ở cấp Tổng Công ty thì chiến lƣợc kinh doanh khác với chiến lƣợc cấp đơn vị thành viên).
Chiến lƣợc của công ty mẹ (Tổng Công ty) bao gồm những định hƣớng tổng thể về vấn đề tăng trƣởng, quản lý các đơn vị thành viên và danh mục sản
phẩm. Nhiệm vụ của những chiến lƣợc này là xác định sứ mệnh và mục đích của Tổng Công ty; xác định xem Tổng Công ty nên xâm nhập vào ngành kinh doanh nào; điều tiết các nguồn tài chính và nguồn lực khác; kiểm soát mối quan hệ của đơn vị thành viên với các đối tƣợng hữu quan trong môi trƣờng kinh doanh. Vì vậy, công ty mẹ có thể chọn một số các chiến lƣợc sau:
- Chiến lƣợc tăng trƣởng thông qua hợp nhất, thông qua thôn tính, hoặc thông qua liên doanh, liên kết. Tăng trƣởng thông qua hợp nhất là sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở một cách tự nguyện nhằm tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức hoặc tận dụng triệt để các cơ hội phát triển. Tăng trƣởng thông qua thôn tính là các doanh nghiệp lớn, mạnh thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành một doanh nghiệp có quy mô lớn, mạnh hơn. Tăng trƣởng thông qua liên kết là tập trung những nỗ lực, cố gắng và những nguồn lực của hai hay nhiều đối tác với nhau để phát triển một hoặc một vài lĩnh vực hoạt động nào đó nhằm tăng khả năng cạnh tranh, phân tán rủi ro.
- Chiến lƣợc đa dạng hóa là đầu tƣ vốn thặng dƣ vào nhiều ngành nghề khác nhau sau khi doanh nghiệp đã chiếm đƣợc ƣu thế cạnh tranh trong các hoạt động hiện tại. Có các hình thức đa dạng hóa cơ bản: đa dạng hóa đồng tâm (là sự tham gia và một lĩnh vực hoạt động mới có liên hệ với hoạt động hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tƣơng đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận chức năng – ví dụ Hãng thuốc lá Philip Morris đa dạng hóa bằng cách mua lại công ty bia Miller Brewing); đa dạng hóa tổ hợp (là sự tham gia vào một lĩnh vực hoạt động mới không có liên quan đến lĩnh vực hoạt động hiện tại); đa dạng hóa theo chiều ngang (là sự phát triển một hoặc nhiều sản phẩm cho khách hàng hiện tại).
Ngoài ra, trong một số trƣờng hợp các doanh nghiệp còn có thể cụ thể các chiến lƣợc lớn đó thành các chiến lƣợc cạnh tranh (các chiến lƣợc này còn đƣợc gọi là chiến lƣợc cấp đơn vị thành viên). Các chiến lƣợc cạnh tranh này bao gồm: Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí (Cost leadership); Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm (Differentiation) và Chiến lƣợc tập trung (Focus).
1.1.5.2.Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí (hay chiến lƣợc chi phí thấp):
phẩm/dịch vụ với chi phí thấp nhất để vƣợt qua đối thủ cạnh tranh, để tồn tại và phát triển.
Chiến lƣợc này có ba lợi thế đó là:
- Nhờ chi phí thấp hơn nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ đƣợc lợi nhuận dự tính. Nếu đối thủ bán sản phẩm ở cùng mức giá, doanh nghiệp có thể thu đƣợc lợi nhuận cao hơn vì có chi phí thấp hơn.
- Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì doanh nghiệp sản xuất có khả năng đứng vững cao hơn vì lợi thế chi phí thấp hơn của mình.
- Công ty dễ dàng chịu đựng đƣợc khi có sức ép tăng giá từ các nhà cung cấp. Chiến lƣợc chi phí thấp nên áp dụng đối với các doanh nghiệp mà có quy mô thị trƣờng thực sự lớn và có thể đƣợc chuẩn hóa vì thực tế các công ty thƣ- ờng đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với sản phẩm của mình.
1.1.5.3.Chiến lƣợc khác biệt hóa:
Mục đích của chiến lƣợc khác biệt hoá là nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà ngƣời tiêu dùng nhận thức đƣợc là độc đáo, duy nhất theo đánh giá của họ, khi có thể đáp ứng thoả mãn nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng về tính độc đáo khác biệt mà đối thủ cạnh tranh không thể có thì doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn hoặc cao hơn mức trung bình của ngành.
Chiến lƣợc khác biệt hoá sử dụng khi doanh nghiệp nhận thấy những tín hiệu sau:
- Khi thị trƣờng ít nhạy cảm với giá.
- Nhu cầu ngƣời tiêu dùng có sự khác biệt.
- Sản phẩm dễ tạo nên sự khác biệt so với các sản phẩm khác trên thị trƣờng.
- Khi doanh nghiệp tránh đối đầu với cuộc chiến cạnh tranh về giá.
cần tập trung vào chức năng tổ chức cung cấp các nguồn gốc của lợi thế khác biệt hoá sản phẩm của mình. Sự khác biệt hoá sản phẩm là cơ sở cho sự đổi mới và khả năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển.
1.1.5.4 Chiến lƣợc tập trung hay trọng tâm hóa:
Chiến lƣợc này khác biệt với hai chiến lƣợc trên ở chỗ nó định hƣớng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn ngƣời tiêu dùng hoặc đoạn thị trƣờng mà ở đó doanh nghiệp sẽ tránh đƣợc một phần sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp đang cùng hoạt động trong ngành vì đây có thể là lỗ hổng của thị trƣờng mà các doanh nghiệp trong ngành chƣa chú ý tới hoặc không muốn khai thác do hạn chế về nguồn lực hoặc tiềm năng . Đoạn thị trƣờng đó có thể đƣợc xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhóm của ngành sản phẩm.
Khi đã chọn cho mình một đoạn thị trƣờng, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lƣợc trọng tâm thông qua hoặc khác biệt hoá sản phẩm hoặc chi phí thấp.
Chiến lƣợc tập trung tạo ra một cơ hội cho nhà kinh doanh tìm thấy khoảng trống nhu cầu cần thiết của khách hàng mà mình có khả năng lấp đầy và cũng là điều kiện thuận lợi cho những doanh nghiệp nhỏ có thể đứng vững trên thƣơng trƣờng đầy sự khắc nghiệt.
1.2. Kinh nghiệm chiến lƣợc kinh doanh của một số công ty và bài học cho Công ty TNHH Hà Ngân
1.2.1. Kinh nghiệm chiến lƣợc kinh doanh của một số công ty
* Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Công nghệ cao Hoàng Hải: Trong những năm qua để xâm nhập vào thị trƣờng thiết bị đầu cuối của lĩnh vực viễn thông và thiết bị công nghệ thông tin Công ty TNHH công nghệ cao Hoàng Hải đã tiếp cận khách hàng bằng các chính sách về giá và tận dụng tối đa các dịch vụ hậu mãi sau bán hàng.
* Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần thƣơng mại Hồng Hà:
Để các sản phẩm công nghệ thông tin và thiết bị viễn thông đầu cuối đến với khách hàng thì công ty cổ phần thƣơng mại Hồng Hà đã sẵn sàng tƣ vấn miễn phí cho khách hàng khi sử dụng, bảo hành các thiết bị tận nơi cho các khách hàng. Khách có thể mua hàng qua điện thoại để giảm bớt thời gian đi lại cho
khách hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.2.2. Bài học rút ra cho Công ty TNHH Hà Ngân
Với lợi thế địa điểm kinh doanh của công ty là trung tâm thị trấn và gần khu công nghiệp nên việc tiếp cận khách hàng của Công ty TNHH Hà Ngân sẽ chiếm lợi thế hơn so với các công ty khác. Từ những chiến thuật và phƣơng thức kinh doanh của các công ty bạn, Công ty TNHH Hà Ngân đã đề ra các giải pháp giúp cho sản phẩm khi đến tận tay khách hàng của công ty là tối ƣu về giá và chất lƣợng sản phẩm đƣợc đề lên hàng đầu, chính sách hậu mãi sau bán hành cũng đƣợc Công ty chú trọng.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Xây dựng chiến lƣợc phát triển của một tổ chức là một kế hoạch và định hƣớng dài hạn, quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức nào trong môi trƣờng kinh doanh đầy biến đổi, vừa là thách thức, vừa là cơ hội hiện nay.
Dựa trên cơ sở phân tích môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng nội bộ của tổ chức, nhà quản trị sẽ xây dựng các chiến lƣợc để phát huy những điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu bên trong của tổ chức, cũng nhƣ tận dụng những cơ hội và né tránh những đe dọa của môi trƣờng bên ngoài nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra một cách tốt nhất.
Trong các chƣơng tiếp theo, ngƣời viết sẽ áp dụng các lý luận đã nêu trong chƣơng này để xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty TNHH Hà Ngân đến 2020.
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CÔNG TY TNHH HÀ NGÂN
2.1. Giới thiệu sơ lƣợc về Công ty TNHH Hà Ngân 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH Hà Ngân là doanh nghiệp tƣ nhân đƣợc thành lập theo quyết định số 2804000089 ngày 17 tháng 02 năm 2008 do Sở kế hoạch và đầu tƣ tỉnh Hà Tĩnh cấp; có vốn điều lệ 1,3 tỷ đồng với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh là: Nhập khẩu, kinh doanh thiết bị viễn thông, điện tử điều khiển, thiết bị phát sóng, linh kiện điện thoại, thiết bị tin học, lắp ráp các loại thiết bị điện thoại, dịch vụ viễn thông có dây và không dây.
Từ khi thành lập đến nay, Công ty không ngừng tìm kiếm nghiên cứu mở rộng thị trƣờng để phát triển kinh doanh. Công ty vẫn thƣờng xuyên sắp xếp kiện toàn lại cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự và các chiến lƣợc kinh doanh giúp cho Công ty hoạt động có hiệu quả ngày càng cao.
* Cơ cấu tổ chức: Đến thời điểm 31/12/2013 số lƣợng cán bộ công nhân viên nhƣ sau: 15 ngƣời gồm có:
- Cán bộ quản lý doanh nghiệp là: 03 ngƣời - Cán bộ kỹ thuật và kinh doanh: 12 ngƣời.
Công tác tổ chức bộ máy của Công ty hiện nay bao gồm:
- Ban giám đốc + Giám đốc + Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật + Phó Giám đốc phụ trách tài chính. - Các phòng chuyên môn + Phòng tổng hợp.
+ Phòng kinh doanh. + Phòng kỹ thuật.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty.
- Chức năng của Công ty: Công ty đã xác định nhiệm vụ kinh doanh nhƣ sau: + Tổ chức kinh doanh: linh kiện điện thoại, thiết bị tin học, điện thoại. + Kinh doanh và xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông, điện tử điều khiển, thiết bị phát sóng, linh kiện điện thoại, thiết bị tin học,...
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn vừa qua: qua:
a/ Doanh thu và chi phí sản xuất kinh doanh:
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh trong 5 năm ( 2009-2013).
Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1/ Tổng doanh thu Trđ 4.273 5.164 6.745 7.148 7.869 2/ Tổng chi phí Trđ 3.960 4.718 6.155 6.512 7.128 3/ Lợi nhuận Trđ 313 446 590 636 741
4/ Tỷ suất lợi nhuận % 7,34 8,64 8,75 8,90 9,42
Nguồn: Báo cáo tài chính trong 5 năm Công ty TNHH Hà Ngân.
Qua bảng số trên cho thấy doanh thu của Công ty 3 năm tăng nhanh, qua đó cho thấy quy mô và sự lớn mạnh của Công ty ngày đƣợc mở rộng. Năm 2009 doanh thu của Công ty là 4.273 Trđ, Năm 2010 doanh thu của Công ty là 5.164 Trđ, năm 2011 doanh thu là 6.745 trđ, năm 2012 doanh thu là 7.148 Trđ, năm 2013 doanh thu là 7.869 Trđ. Mức tăng doanh thu này có nhiều nguyên nhân là
do nhu cầu về công nghệ thông tin trên địa bàn Hà tĩnh nói riêng và huyện Kỳ Anh nói chung phát triển rất mạnh mẽ; bên cạnh đó thì dịch vụ viễn thông ngày càng phát triển nên sản phẩm đầu cuối nhu cầu ngày càng cao.
b/ Về lợi nhuận qua các năm:
Qua bảng số liệu ta thấy lợi nhuận đƣợc tăng mạnh trong 5 năm qua (Năm 2009, 2010, 2011, 2012 và năm 2013). Nguyên nhân công ty lựa chọn đúng đắn chiến lƣợc kinh doanh sang lĩnh vực đang phát triển ở khu vực là linh kiện điện thoại, thiết bị tin học, điện thoại và các lĩnh vực phụ trợ liên quan. Bên cạnh đó trong những năm qua, bộ máy công ty dần ổn định có kinh nghiệm và chuyên nghiệp hơn trong quản lý điều hành công ty, Công ty cũng đã tạo đƣợc uy tín trên thị trƣờng.
Biểu đồ 1: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tốc độ tăng doanh thu, chi phí và lợi nhuận trong 3 năm qua (Năm 2009- 2013)
Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty TNHH Hà Ngân.
Qua biểu đồ trên cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có kết quả tốt, thể hiện ở tốc độ tăng doanh thu và chi phí. Xét hai đại lƣợng này thì nhìn chung tốc độ tăng của doanh thu cao hơn tốc độ tăng của chi phí điều này phản ánh đúng quy luật hiệu quả trong kinh doanh, đồng nghĩa với tốc độ tăng lợi nhuận theo tốc độ tăng của doanh thu. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
c/ Kết quả sản xuất kinh doanh theo lĩnh vực:
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 1 2 3 4 5 6 Doanh Thu Chi phí Lợi Nhuận
Bảng 2.2. Cơ cấu giá trị sản xuất trong 5 năm qua.
Chỉ tiêu Đơn vị
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Sản lƣợng (Trđ) Tỷ trọng (%) Sản lƣợng (Trđ) Tỷ trọng (%) Sản lƣợng (Trđ) Tỷ trọng (%) Sản lƣợng (Trđ) Tỷ trọng (%) Sản lƣợng (Trđ) Tỷ trọng (%) Tổng Trđ 4.273 100 5.164 100 6.745 100 7.148 100 7.869 100 Thiết bị tin học Trđ 2.083 49 2.586 50 3.516 52 3.750 52 4250 54 Linh kiện điện thoại Trđ 496 12 714 14 938 14 987 14 845 11 Điện thoại Trđ 948 22 941 18 1.026 15 1.020 14 976 12 Dịch vụ khác Trđ 746 17 923 18 1.265 19 1.391 19 1798 23
Nguồn: Công ty TNHH Hà Ngân
Qua bảng trên cho ta thấy, tỷ trọng của lĩnh vực thiết bị tin học của Công ty phát triển mạnh theo thời gian. Điều này phù hợp với xu thế phát triển của Công ty trong sự phát triển nhanh của khu vực Khu kinh tế Vũng Áng, và các khu công nghiệp lân cận,... cũng là hƣớng phát triển chủ đạo của Công ty trong thời gian tới. Và đầu tƣ phát triển các lĩnh vực dịch vụ viễn thông, điện thoại là lĩnh vực phụ trợ cho sự phát triển của thiết bị tin học.
d/ Đóng góp ngân sách Nhà nƣớc:
Bảng 2.3. Nộp ngân sách hàng năm của Công ty
Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1/ Doanh thu Trđ 4.273 5.164 6.745 7.148 7.869 2/ Nộp ngân sách Trđ 370 451 533 621 700 3/ Tỷ trọng % 8,65 8,74 7,90 8,69 8,90
Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty TNHH Hà Ngân
Các khoản nộp ngân sách hàng năm của Công ty trong quá trình sản xuất và kinh doanh là thuế thu nhập, thuế sử dụng đất, thuế giá trị gia tăng. Nguồn đóng góp chủ yếu cho ngân sách của công ty là thuế giá trị gia tăng và thuế thu nhập. Trong những năm vừa qua, khoản nộp ngân sách của doanh nghiệp tƣơng đối đều. Mặc dù doanh thu tăng nhƣng khoản nộp ngân sách này lại phụ thuộc vào lợi nhuận trƣớc thuế tức là phụ thuộc cả vào chi phí. Qua bảng trên cho thấy năm 2009 và năm 2010 đóng góp của công ty cho ngân sách Nhà nƣớc là lớn nhất (370 triệu đồng và 451 triệu động) do công ty trong 2 năm này làm ăn có hiệu quả.
2.1.4. Kết quả sử dụng lao động của công ty
Nhân tố con ngƣời luôn đƣợc công ty coi trọng vì con ngƣời vừa là động lực vừa là mục tiêu của sự phát triển. Với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh nhƣ hiện nay, mức thu nhập của ngƣời lao động trong công ty nhƣ sau:
Bảng 2.4: Thu nhập bình quân tháng của ngƣời lao động
Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Quỹ lƣơng Nghìn 37.100 40.500 47.000 68.000 75.000