3. Các giải pháp cụ thể
3.1.Giải pháp về lương và thưởng
-Mục đích giải pháp: đối với người lao động tiền lương và tiền thưởng là mối quan tâm hàng giờ, hàng ngày. Hệ thống tiền lương, tiền thưởng cho phép doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên mới với mức lương thoả đáng, tăng mức lương phù hợp cho nhân viên và hình thành sự nghiệp cho các cá nhân. Ngoài ra, tiền lương, tiền thưởng cũng không đứng yên một chỗ mà thay đổi sao cho phù hợp thực tại.Để thực hiện được tất cả công việc cần phải có một hệ thống tiền lương, thưởng đảm bảo được đời sống của lao động quản lý, nói lên được giá trị của công lao động. Do đó, công ty cần phải lựa chọn hình thức trả lương, thưởng sao cho thoả đáng với mỗi vị trí công việc, và bên cạnh đó làm sao phải cân đối được chi phí của công ty, có như vậy mới đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh.
-Nội dung giải pháp: để có hệ thống lương thưởng phù hợp công ty có thể áp dụng hình thức trả lương theo thời gian kết hợp với các hình thức thưởng trên hệ số hoàn thành. Với hình thức này, ngoài việc chấm công hàng ngày để theo dõi thời gian, cũng
như ý thức của lao động quản lý, nên kết hợp với hệ số hoàn thành của mỗi công việc tương ứng.
Có thể lấy cỏch tớnh theo công thức sau:
TL = MLngày x TLVTT x h Trong đó:
h : Hệ số làm việc của lao động quản lý Để tính hệ số ta có thể tính theo công thức: h = ddi dd i k * ) ( 1 2 2 1 + + Trong đó: k: là hệ số mức độ hoàn thành
d1i: điểm mức độ phức tạp của công việc d2i: điểm trách nhiệm của công việc Điểm của d1i, d2i được xác định theo bảng sau:
Bảng 9: Bảng xác định điểm d1i, d2i theo hệ thống thang lương theo thời gian có thưởng
Mức độ phức tạp công việc % d1i d2i
- Từ đại học trở lên 45 – 70 1 – 30
- Cao đẳng, Trung cấp 20 – 44 1 – 18
- Sơ cấp 7 – 19 1 - 7
(Nguồn phòng nhân sự)
Trả lương theo thời gian kết hợp với hệ số hoàn thành có thể phát huy hết hiệu quả trong việc khuyến khích lao động quản lý làm việc có trách nhiệm hơn trong công việc,
từ đó đạt năng suất lao động hiệu quả công việc. Ngoài ra, công ty cần đa dạng và linh hoạt trong công tác thưởng. Không chỉ sử dụng vật chất để khuyến khích động viên tinh thần lao động quản lý mà có thể kết hợp nhiều hình thức thưởng khác, linh hoạt hơn là chỉ có tiền thưởng. Ngoài tiền ra có thể kết hợp với thưởng bằng hiện vật (thưởng trực tiếp bằng quà như: ti vi, tủ lạnh, điện thoại….) hoặc cũng có thể thưởng bằng những chuyến thăm quan, du lịch trong và ngoài nước. Kết hợp nhiều các hình thức thưởng để kích thích lao động quản lý. Mức tiền thưởng cần chặt chẽ hơn nữa để giúp lao động quản lý nhận thấy được tầm quan trọng trong công tác trả thưởng cũng như sự công bằng trong trong tác trả thưởng. Tiền thưởng phải công bằng, kịp thời, trỏnh cú sự thắc mắc từ người lao động. Bên cạnh đó, phải biết nắm bắt được tâm lý người lao động để họ thấy được những đúng góp của người lao động với công ty.
-Điều kiện thực hiện: Tiền lương, tiền thưởng là động lực thúc đẩy mạnh mẽ đến người lao động trong hoạt động kinh doanh. Do đó, công tác này cần phải thực hiện theo nguyên tắc:
- Trả lương theo số lượng và chất lượng lao động.
- Trả lương phải dựa trên thực trạng tài chính của Công ty.
- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.
- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động làm việc khác nhau trong Công ty.
- Kết hợp tối đa giữa các dạng lợi ích, trong đó coi lợi ích cá nhân người lao động là động lực trực tiếp.
- Đối với tiền thưởng khi áp dụng phải thưởng đúng đối tượng. Đồng thời tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn giá trị làm lợi nhằm giảm chi phí sản xuất, dành một phần để tích luỹ cho tái sản xuất mở rộng.
3.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
-Mục đích giải pháp: trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo
nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. Ngoài ra, văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thỡ cỏc nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ.
-Nội dung giải pháp: Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng cỏc kờnh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoỏ cỏc loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoỏ cỏc chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.Theo đó doanh nghiệp cần tiến hành theo các bước:
Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai.
Bước 2: Xỏc định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian, là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.
Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.
Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó.
Bước 5: Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng và cũng đó cú sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mỡnh, thỡ sự tập trung tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, truyền thông, đối xử. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.
Bước 7: Soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể.
Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi.
Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một
công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.
Bước 10: Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoỏ đó xây dựng. Các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên; hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
-Điều kiện thực hiện: Khi doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng với môi trường bên ngoài: kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ..., cần xuất hiện tư tưởng và thể chế tiến bộ phù hợp với yêu cầu đổi mới.
Lãnh đạo của doanh nghiệp nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi văn hóa tổ chức để phù hợp với thay đổi của môi trường bên ngoài.
Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu được trưng bày. Công việc này đặc biệt cần tới sự cam kết, gương mẫu đi đầu của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp còn phải cú cỏc can thiệp hướng vào luồng công việc và cơ cấu của tổ chức để có sự phù hợp giữa giá trị và nhiệm vụ mới của tổ chức. Trong thực tế không hiếm trường hợp người ta đưa ra những tuyên bố về nhiệm vụ mới của tổ chức nhưng lại không đầu tư thích đáng cho việc rà soát lại dòng chảy công việc, vào quản lý nhân sự và cơ cấu tổ chức. Thiếu sót này khiến giá trị của tổ chức không hiện hữu được trong các hoạt động của doanh nghiệp, dẫn đến xung đột giữa “văn hóa được đề xướng” với “văn hóa trong thực tế”.
Cuối cùng, một điều kiện không thể thiếu được là cần một thời gian thích hợp cho
sự thay đổi văn hóa của doanh nghiệp: từ 5 đến 10 năm. Vì cái mới đưa vào doanh nghiệp phải trở thành cái được các thành viên chấp nhận, chia sẻ và áp dụng. Do đó cần độ dài thời gian cần thiết đủ cho sự kiểm nghiệm của cộng đồng doanh nghiệp.