Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin nhằm đổi mới hoạt động quản lý điều hành, nâng cao hiệu quả kiểm soát nội bộ, tăng cường năng lực quản trị rủi ro là một nhiệm vụ trọng tâm trong hoạt động đổi mới, hiện đại hoá ngân hàng của Baovietbank trong giai đoạn hiện nay.
Baovietbank cần triển khai các hệ thống quản lý điều hành và quản trị nội bộ nhằm cung cấp và xử lý kịp thời thông tin cần thiết trong quá trình hoạt động, hỗ trợ ra quyết định, đáp ứng yêu cầu quản trị phù hợp với mô hình tổ chức, quy mô phát triển của mỗi ngân hàng. Triển khai hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) hướng tới lấy khách hàng làm trọng tâm nhằm mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng…..
Đồng thời với triển khai, ứng dụng CNTT trong quản lý điều hành và quản trị nội bộ, Baovietbank cần quan tâm đẩy mạnh ứng dụng CNTT nhằm đổi mới và nâng cao chất lượng quản trị rủi ro; triển khai áp dụng các giải pháp CNTT trong quản trị rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, rủi ro thanh khoản và tác nghiệp; các ứng dụng quản trị rủi ro trong Ứng dụng Quản lý: hồ sơ tín dụng, xếp hạng tín dụng; Quản trị rủi ro tập trung; Quản lý rủi ro Phòng chống thất thoát dữ liệu,...
Kiểm tra, kiểm soát nội bộ hoạt động CNTT là công tác rất quan trọng trong quản lý an toàn thông tin. Các giải pháp kỹ thuật đã triển khai (tường lửa, mã hóa, xác thực 2 thành tố...) nhằm đảm bảo an toàn, bảo mật thông tin mới chỉ là những giải pháp mang tính thụ động, trong khi đó các rủi ro, nguy cơ tiềm ẩn do yếu tố con người, quy trình... luôn xuất hiện thêm mới trong quá trình hoạt
động, phát triển của tổ chức. Do đó, công tác tổ chức kiểm tra, kiểm soát hoạt động CNTT để phát hiện các điểm yếu, thiếu sót trong hoạt động của tổ chức, các nguy cơ, rủi ro tiềm ẩn sự cố CNTT, đánh giá đúng tình hình thực tế hoạt động CNTT và cũng góp phần để các quy định nội bộ được triển khai sâu, rộng và lâu dài trong toàn hệ thống.
Nên nghiên cứu việc chuyển đổi mô hình hoạt động của Khối Công nghệ thông tin như hiện nay thành Công ty Tin học trực thuộc, để phát triển hơn nữa đội ngũ chuyên viên tin học có năng lực, và triển khai các dự án công nghệ cao phục vụ cho hoạt động kinh doanh.
1.12.5. Mở rộng mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
Việc không ngừng tạo sự khác biệt với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng về khách hàng để trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu ở Việt Nam, Baovietbank phải ngày càng thực hiện đầy đủ hơn các chức năng của một ngân hàng bán lẻ. Danh mục sản phẩm của Baovietbank phải đa dạng và tập trung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Triển khai thưc hiện chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm mới bên cạnh các sản phẩm truyền thống để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, và theo từng nhóm đối tượng khách hàng riêng biệt phải trở thành công việc thường xuyên và liên tục. Đồng thời phải luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao.
Các của sản phẩm của Baovietbank bất kỳ trong lĩnh vực nào: huy động hay cho vay,… điều phải được chú trọng đến sự uy tín, thương hiệu Baovietbank. Và trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng cũng vậy, các dịch vụ do Baovietbank cung cấp phải có hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với xu thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu của khách hàng tại từng thời kỳ.
Baovietbank cần lựa chọn phương thức xúc tiến hỗn hợp gồm 6 phương thức chính nhằm xây dựng thương hiệu. Đó là phương thức quảng cáo, tài trợ, giao dịch cá nhân, marketing trực tiếp, tuyên truyền hoạt động của ngân hàng trong xã hội và khuyến mãi.
Đối với các sản phẩm truyền thống, Baovietbank nên đa dạng các hình thức, các kỳ hạn để huy động vốn nhằm thu hút nguồn tiền nhàn rỗi từ dân cư và các tổ chức kinh tế. Tăng cường thu hút các khoản tiền gửi của DN bằng các hình thức khác nhau để cung ứng cho khách hàng một tập hợp những lợi ích từ khoản tiền gửi thanh toán (thông qua việc đơn giản hóa thủ tục, đáp ứng kịp thời nhu cầu cho khách hàng, tư vấn giúp khách hàng sử dụng có hiệu quả số dư trên tài khoản, khuyến khích khách hàng sử dụng hình thức đầu tư tự động...). Đối với khách hàng cá nhân, ngân hàng cần chú trọng, mở rộng một số sản phẩm cho vay tiêu dùng như cho vay mua nhà và đất tới 95% giá trị tài sản thế chấp, cho vay mua bán chứng khoán, cho vay mua ô tô…
Phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo hướng kinh doanh ngân hàng hiện đại. Theo đó, để gia tăng sức cạnh tranh, Baovietbank cần nâng cấp và phát triển dịch vụ Home Banking, Mobile Banking, Internet Banking để có nhiều tính năng ưu việt hơn nữa như: kiểm tra các giao dịch, quản lý các tài khoản séc cá nhân, nhận các hỗ trợ trực tuyến từ ngân hàng… Hiện nay, ở Việt Nam chưa có nhiều ngân hàng thực hiện những dịch vụ như: dịch vụ két sắt, dịch vụ tư vấn tài chính... Do đó, ngân hàng cần nghiên cứu triển khai những dịch vụ này để hấp dẫn, lôi kéo khách hàng đồng thời tích cự tư vấn các kế hoạch đầu tư cho khách hàng như: Mua loại chứng chứng khoán, loại trái phiếu phát hành, mức lãi và thời hạn hiệu quả nhất để hạn chế rủi ro và tăng thu lợi nhuận...
Đối với các khách hàng sử dụng sản phẩm đầu ra, cần sử dụng “chiến lược kết hợp về phía trước”, để tăng cường sự kiểm soát và định hướng khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, thông qua việc xúc tiến các ghi nhớ
với khách hàng về việc ngân hàng tham gia đầu tư vốn trung dài hạn, các cam kết "có đi, có lại" về lãi suất, phí dịch vụ; thế chấp cầm cố tài sản, duy trì các khoản tín dụng, hỗ trợ khách hàng sử dụng các tiện ích ngân hàng trong thanh toán, chuyển tiền, mua bán ngoại tệ... Đối với các khách hàng cung ứng đầu vào, cần áp dụng “chiến lược kết hợp về phía sau”, tạo nên sự ổn định về nguồn vốn, vật tư, dịch vụ phục vụ cho công tác kinh doanh của Baovietbank với mức chi phí hợp lý. Đặc biệt, cần quan tâm tới với các khách hàng có nguồn vốn dồi dào, loại hình công ty thường xuyên có vốn nhàn rỗi. Đối với các công ty bảo hiểm, công ty kiều hối, công ty chứng khoán… Baovietbank cần đưa ra chính sách liên kết lâu dài, ưu đãi, bán chéo sản phẩm, tài trợ cho vay thiếu hụt tạm thời… Ngoài ra, cần thành lập bộ phận chuyên nghiên cứu về giá, phí các loại áp dụng vào thực tế kinh doanh và tăng khả năng cạnh tranh để từ đó đề xuất áp dụng cho phù hợp với chiến lược kinh doanh từng thời kỳ..
Baovietbank cần phải xây dựng chiến lược phân phối các sản phẩm Bancassurance trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá xu thế thị trường; phân loại đối tượng khách hàng để cung cấp dịch vụ bảo hiểm cho phù hợp với nhu cầu, sở trường và thói quen của họ, tạo điều kiện thuận lợi, hài lòng nhất cho khách hàng vừa tiếp cận được các sản phẩm ngân hàng vừa tiếp cận được các sản phẩm bảo hiểm. Tổ chức lớp đào tạo, nâng cao tay nghề, cấp chứng chỉ đại lý bảo hiểm cho các nhân viên chưa được đào tạo để mở rộng và phát triển kênh phân phối. Một trong những rào cản lớn nhất đó là cán bộ bán hàng/tư vấn viên tại nhiều ngân hàng không hiểu rõ các đặc tính kỹ thuật/quyền lợi khá phức tạp của sản phẩm bảo hiểm. Trong mô hình Bancassurance, đại lý viên đóng vai trò hết sức quan trọng vì trực tiếp tác nghiệp đối với khách hàng để tạo ra dịch vụ bảo hiểm, do đó, trước hết phải có tay nghề cao, hiểu rõ về dịch vụ bảo hiểm; mặt khác, khi tuyển chọn đào tạo để mở rộng đội ngũ đại lý viên chi nhánh nên tuyển chọn chủ yếu các nhân viên đang công tác ở các bộ phận thường xuyên tiếp xúc, giao
dịch với khách hàng: Tín dụng; Dịch vụ & Marketing; Thanh toán quốc tế và Kế toán.
1.12.6. Phát triển thương hiệu của hệ thống ngân hàng TMCP Bảo Việt
Chi phí cho việc quảng bá thương hiệu phải được đầu tư đúng mức và có hiệu quả trong việc truyền tải thông điệp “Niềm tin vững chắc – Cam kết vững bền” đến đông đảo quần chúng. Phát triển thương hiệu thông qua công tác xây dựng một hình ảnh ngân hàng hiện đại, chuyên nghiệp trong lòng công chúng có ý nghĩa rất quan trọng đối với Baovietbank. Hình ảnh của ngân hàng được liên hệ và hình thành trong trí nhớ của khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng và chất lượng của đội ngũ nhân viên phục vụ trong mối quan hệ với khách hàng. Một yếu tố có ý nghĩ rất lớn trong việc xây dựng hình ảnh ngân hàng cần phải được quan tâm, đó chính là “văn hóa của Ngân hàng Bảo Việt”. Văn hóa thể hiện qua sự ứng xử, giao tiếp đối với các khách hàng bên ngoài và cả khách hàng nội bộ của Baovietbank, và qua sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Chính vì vậy, có thể nói văn hóa trong một tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công hay thất bại của tổ chức thông qua việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách của ngân hàng.
Tạo dựng dấu ấn thương hiệu về Baovietbank nhằm định vị vị thế trong mắt khách hàng. Thống nhất phong cách giao tiếp với khách hàng, chuẩn hóa phong cách trả lời điện thoại; thiết kế, lựa chọn, sử dụng thống nhất trang phục, màu sắc, mẫu thư từ của ngân hàng. Tổ chức đào tạo một cách bài bản về marketing không chỉ cho bộ phận Dịch vụ và Marketing mà cần phải tổ chức cho toàn thể cán bộ công nhân viên của ngân hàng. Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, khuyến mại đến khách hàng về các dịch vụ như: Lãi suất tiền gửi, tiền vay, tỷ giá, phí dịch vụ; hệ thống thanh toán nội địa, chất lượng thanh toán xuất- nhập khẩu, các loại hình sản phẩm dịch vụ, khả năng cung ứng tín dụng và ngoại tệ. Ngoài ra, phải chú trọng đến các hoạt động hướng về cộng đồng nhằm tạo sự nhận diện và ủng hộ của xã hội.
1.12.7. Các giải pháp hỗ trợ từ phía Chính phủ, NHNN Việt Nam và các Bộ ngành có liên quan
∗ Giải pháp hỗ trợ từ Tập đoàn Bảo Việt
Tập đoàn Bảo Việt phải đóng vai trò chủ chốt trong việc thiết kế những sản phẩm bảo hiểm phù hợp, chú ý phát triển những sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm tới phân khúc nhóm khách hàng cao cấp, khách hàng có thu nhập cao, thường xuyên sử dụng dịch vụ ngân hàng và bảo hiểm. Mọi sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm khi cung cấp cho nhóm khách hàng này phải được thực hiện một cách nhanh chóng, chính xác, có những chính sách ưu đãi về phí bảo hiểm hay phí dịch vụ ngân hàng. Ðồng thời, đào tạo một số nhân viên cao cấp, giàu kinh nghiệm chuyên chăm sóc, phục vụ cho những khách hàng thuộc nhóm này. Từ đó, phối hợp với ngân hàng TMCP Bảo Việt để cung cấp sản phẩm Bancassurance đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
Hỗ trợ ngân hàng TMCP Bảo Việt tổ chức đào tạo các lớp học về bảo hiểm, cử cán bộ/chuyên gia từ tập đoàn sang đào tạo trực tiếp tại ngân hàng để cung cấp những thông tin chính xác về sản phẩm bảo hiểm cho các cán bộ/chuyên viên khách hàng nhằm đảm bảo hiệu quả trong quá trình làm việc. Tập đoàn cần có chính sách hỗ trợ tài chính, cho vay ưu đãi đối với Baovietbank nhằm giúp ngân hàng tái cơ cấu, đầu tư công nghệ và nâng cao hiệu quả hoạt động trong thời gian tới.
∗ Giải pháp hỗ trợ từ NHNN Việt Nam
Ngân hàng Nhà nước tập trung xây dựng và phát triển thành một ngân hàng trung ương với tầm nhìn, triển vọng vì lợi ích của khu vực tài chính, củng cố và nâng cao niềm tin của dân chúng đối với những động thái chính sách của Ngân hàng Nhà nước; thực thi CSTT hiệu quả, chủ động với các công cụ CSTT (lãi
suất, tỷ giá) mang tính thị trường; từng bước tiến tới tự do hóa thị trường tài chính; nâng cao năng lực thanh tra giám sát ở một cấp độ mới;
Việc điều hành chính sách tiền tệ của NHNN phải nhằm mục tiêu thúc đẩy phát triển ổn định vững chắc nền kinh tế, kiểm soát lạm phát, ổn định giá trị đồng tiền Việt Nam cần cải tiến theo hướng sử dụng các công cụ gián tiếp với thực tiễn, xóa bỏ các công cụ hành chính quản lý trực tiếp và can thiệp quá sâu vào hoạt động của các NHTM.
∗ Giải pháp hỗ trợ từ Chính phủ
Chính phủ cần tăng cường tính tự chủ, nới lỏng các quy định mang tính hàng chính trong hoạt động của các ngân hàng. Việc can thiệp quá sâu vào các quy định liên quan đến lãi suất, tỷ giá hay phí suất dịch vụ với việc quy định các giới hạn trong điều kiện thị trường còn chưa phát triển nhằm tránh hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh là cần thiết song phải được nghiên cứu để nới lỏng và thay thế bằng những biện pháp bảo đảm tính cạnh tranh gián tiếp hơn, mang tính thị trường và minh bạch hơn.
Cơ cấu lại mô hình tổ chức của NHTW theo hướng là một đầu mối trong cơ chế vận hành của thị trường. Nâng cao hơn nữa vai trò và năng lực quản lý điều hành nhà nước về hoạt động tiền tệ - ngân hàng. Từng bước đổi mới cơ cấu tổ chức, quy định lại chức năng nhiệm vụ của Ngân hàng Nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả điều hành vĩ mô, nhất là trong việc thiết lập, điều hành chính sách tiền tệ quốc gia và trong việc quản lý, giám sát hoạt động của các trung gian tài chính
KẾT LUẬN
Kinh nghiệm quốc tế cho thấy hệ thống tài chính – ngân hàng cạnh tranh và mở cửa là những hệ thống hỗ trợ hiệu quả cho phát triển và tăng trưởng kinh tế. Cạnh tranh sẽ làm cho hệ thống ngân hàng vững mạnh, hiệu quả và lành mạnh hơn. Do vậy, các nước đang phát triển nói chung mong muốn hội nhập quốc tế, phát triển và cải cách hệ thống ngân hàng nhằm nâng cao khả năng thu hút và phân bổ các nguồn lực, tạo thuận lợi cho các tổ chức kinh tế có thể tiếp cận các dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao hơn nhưng với chi phí thấp hơn.
Việt Nam đang trong tiên trình hội nhập nền kinh tế thế giới, do vậy các ngân hàng, trong đó có NHTMCP Bảo Việt đang đứng trước rất nhiều cơ hội và thách thức khác nhau. Chính vì vậy, ngân hàng cần phải xác định được những thế mạnh và nhược điểm của mình để từ đó nâng cao vị thế, sức cạnh tranh trong quá trình hội nhập quốc tế. Với mục đích nghiên cứu của đề tài đã được xác định là hệ thống hóa các cơ sở lý luận về cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM. Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng Bảo Việt, từ đó luận văn đề xuất các giải pháp nhằm tập trung giải quyết những tồn tại mà ngân hàng đang gặp phải, phát huy những thế mạnh góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong điều kiện hội nhập.
Mặc dù học viên đã cố gắng nhưng vì giới hạn về kiến thức, thời gian thực hiện nên đề tài còn nhiều hạn chế, các giải pháp hạn chế còn ít và mang tính chủ quan nhiều. Do vậy, học viên rất mong nhận được sự nhận xét, đóng