Thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu
Trước đây, thương hiệu Vissan đã ăn sâu trong lòng người tiêu dùng với logo mang hình dáng 3 bông mai vàng 5 cánh kết thành hình tam giác trên nền đỏ rực rỡ. Đó là tâm huyết của Vissan muốn gửi đến mọi khách hàng nền tảng của sự an toàn và biểu tượng của sự may mắn, vui vẻ. Hiện nay đã nâng cấp hình ảnh 3 bông mai có thêm ánh bình minh cùng nhiều tia sáng để thể hiện ý chí vươn lên không ngừng của thương hiệu Vissan nhằm phục vụ người tiêu dùng ngày càng tốt hơn.
Thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu chính là chiến lược kinh doanh mới của Vissan để trở thành nhà sản xuất hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm tại Việt Nam. Hệ thống nhận diện thương hiệu được xây dựng dựa trên sự kết hợp của nhiều yếu tố mang tính đồng bộ và nhất quán tạo nên thương hiệu gồm logo, nhãn hiệu, màu sắc, đồng phục, bao bì sản phẩm, bảng hiệu quảng cáo…
Làm mới thương hiệu không chỉ thay đổi về hình thức mà là một cuộc đại tu bên trong và tạo sự trải nghiệm mới cho khách hàng. Hệ thống nhận diện mới này không chỉ giúp người tiêu dùng nhận biết được sản phẩm và dịch vụ của Vissan mà còn tạo niềm tự hào cho nhân viên, góp phần quảng bá thương hiệu, tạo lợi thế cạnh tranh.
Tuy nhiên, khi làm mới hệ thống nhận diện thương hiệu, phải bảo đảm nó được định hướng bởi những nhận thức chuyên sâu chứ không được làm một cách hời hợt. Một doanh nghiệp có hệ thống nhận diện thương hiệu thiết lập được mối liên hệ chặt chẽ với khách hàng thì doanh nghiệp đó sẽ có lợi thế cạnh tranh khác biệt. Vissan tin tưởng vào điều này!
Khuyến mãi
Năm 2011, Công ty đã thực hiện tái cấu trúc lại chính sách bán hàng hỗ trợ cho kênh phân phối và triển khai nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn nhân các sự kiện và và ngày lễ lớn trong năm trong đó thực hiện chương trình khuyến mãi quy mô lớn đối với mặt hàng XXTT “ XXTT – Mua chung – Trúng lớn” kéo dài 45 ngày với nhiểu giải thưởng lớn. Để đưa sản phẩn đến tay người tiêu dùng, Công ty đã phát triển thêm 13 CHGTSP và thực hiện 124 chuyến hàng lưu động về nông thôn…"Mình không khuyến mãi sẽ bị tụt lại, vì vậy chấp nhận không có lời, thậm chí lỗ vẫn cần phải làm vào thời điểm này" giám đốc Vissan Văn Đức Mười nói. Vì thế mà Vissan cũng đã tham gia thực hiện tháng bán hàng khuyến mãi 2012, giảm giá 10% đối với nhóm hàng thịt nguội và đồ hộp các loại; 5% đối với nhóm lạp xưởng, giò các loại, hàng chế biến đông lạnh và chế biến khô (trừ thịt heo chà bông và cơm sấy giòn).
Chào bán hàng
Với gần 100 của hàng giới thiệu sản phẩm với mục đích chính ngoài bán hàng đó là còn có thể trực tiếp tiếp xúc khách hàng để lấy ý kiến, đây chính là điểm đặc biệt của Vissan so với các đối thủ khác.
=>Với các chiến lược chiêu thị khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh như trên, đã giúp cho hệ thống phân phối của Vissan hoạt động mạnh, tạo được ấn tượng tốt trong lòng khách hàng
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP 3.1 Phân tích swot hệ thống kênh phân phối
Bảng 3- 1: Bảng phân tích ma trận SWOT Vissan
Cơ hội
O1 : Tiềm năng thị trường thịt đóng hộp là rất lớn
O2: Cơ sở hạ tầng ngày càng được cải thiện, thuận lợi cho phát triển kênh phân phối.
O3: hệ thống giao thông vận tải ngày càng phát triển.
O4: Khoa học kỹ thuật tiến bộ, kênh phân phối được thiết kế khoa học O5: kênh bán lẻ hiện đại tăng
O6: Giao thương với nước ngoài phát triển mạnh.
Thách thức :
T1: Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và mạnh hơn.
T2: Chi phí đầu tư cho việc vẩn chuyển, dự trữ hàng hóa cũng như mở rộng kênh phân phối là rất lớn.
T3: Các yếu tố về rào cản, vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao.
T4: Các yếu tố đầu vào liên tục tăng, lạm phát tăng, dẫn đến chi phí chiết khấu hoa hồng cho các đại lý phân phối cũng tăng theo. T5 : Việc phát triển một kênh phân phối thống nhất về hình ảnh và thương hiệu cũng là một thách thức đối với VISSAN Điểm mạnh: S0: Là thương hiệu mạnh ở thị trường nội địa. S1: Công ty chủ được nguồn nguyên vật liệu với hệ thống chăn nuôi – tích nhập phía sau.
S2: Hệ thống phân phối
S3+S0+O6: Phát triển hệ thống kênh phân phối về xuất khẩu của công ty
S2+S6+O2+O3+O4:Mở rộng hệ thống phân phối trong nước nhằm phủ kín thị trường.
S0+S3+T1: tăng sự nhận biết thương hiệu. S0+S3+T3+T5+T2: nâng cấp hệ thống phân phối, đầu tư trang thiết bị và xây dựng thống nhất hình ảnh thương hiệu VISSAN tại các
rộng khắp tại các thành phố lớn.
S3: tài chính mạnh.
S4: đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm
S5: có một đội xe vận chuyển có thể đáp ứng kịp thời mọi nhu cầu của khách hàng.
S6: Chính sách ưu đãi cho các thành viên kênh đa dạng.
S4+O4:nâng cấp hệ thống quản lý và huấn luyện nhân viên.
S0+S5+O5: Bổ trợ, nâng cao hệ thống kênh phân phối truyền thống.
đại lý, cửa hàng. S1+S6+T4: ổn định chi phí đầu vào nhằm ổn định giá bán. Điểm yếu: W1: Hệ thống kênh phân phối chưa phân bố đồng đều, còn hạn chế ở thị trường tỉnh.
W2: Chưa quan tâm nhiều đến đối tượng khách hàng là người bán lẻ và người tiêu dùng trực tiếp. W3: Công tác tuyển chọn các thành viên kênh vẫn chưa thực sự kỹ lưỡng. W4: Hoạt động quản lý các thành viên kênh chưa được một bộ phận chuyên trách đảm nhiệm.
W5: Việc tìm kiếm các đại lý còn thụ động, thường các đại lý tự tìm đến công ty.
W6: mâu thuẫn trong kênh nhiều và khó giải quyết.
W7: Mức chiết khấu của công ty thấp hơn so với
W1+ O1: Đầu tư và phát triển kênh phân phối ra các thị trường nông thôn. W2+W3+W4+W5+W6 +W7+W8+O1: điều chỉnh thay đổi các chính sách cho phù hợp. W5+W6+W7+W8+W3 +T1: Điều chỉnh những hạn chế còn tồn tại trong chính sách kênh. W1+W4+T4+T2+T5: Cắt hay hủy hợp đồng với các đại lý hoạt dộng hiệu quả để giảm chi phí .
với nhau gây ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty.
3.2 Đề xuất các giải pháp
Giải pháp về tổ chức quy mô kênh
Củng cố hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty:
- Cắt hay hủy hợp đồng với các đại lý hoạt dộng hiệu quả để giảm chi phí. Đồng thời tạo nên sự thống nhất về hình ảnh thương hiệu của công ty. Nơi nào có quá nhiều đại lý có thể cắt bớt một số không cần thiết, nơi ít đại lý cần phải bổ sung thêm. Các đại lý trong từng khu vực thị trường cần phải được phân bố đều trong địa bàn, để đảm bảo sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng.
- Điều chỉnh những hạn chế còn tồn tại trong chính sách kênh, nhanh chóng cải tiến nhằm tạo lợi thế canh tranh với đối thủ: rút ngắn thời hạn thanh toán, chủ động trong việc tìm kiếm đại lý, tăng mức chiết khấu và hoa hồng cho các đại lý…
- Tăng chất lượng công tác tuyển chọn các thành viên kênh.
- Khắc phụ tình trạng chồng chéo trong một khu vực thị trường. Hiện nay, ở một số khu vực thị trường có quá nhiều đại lý, một số thị trường khác thì quá ít.
- Giải quyết triệt để và dứt điểm những xung đột trong kênh phân phối, thống nhất về giá cả và chiết khấu.
- Cố gắng hoàn thiện hơn hoạt động vận chuyển để có thể đáp ứng kịp thời hơn nữa nhu cầu của các đại lý: riêng đối với các đại lý là khách hàng trung thành thì khi họ cần có hàng chỉ cần gọi điện đến là có xe vận chuyển đi ngay. Tất cả các đại lý của Công ty đều được hưởng hỗ trợ vận chuyển 100%. Khuyến khích các đại lý lấy hàng với số lượng lớn, có như vậy sẽ đỡ tốn kém hơn trong quá trình vận chuyển. Đồng thời khuyến khích các đại lý sử dụng phương tiện vận chuyển của họ nhất là trong những thời gian cao điểm, Công ty sẽ hoàn trả lại toàn bộ số tiền vận chuyển. Hoặc trong những thời điểm đó Công ty có thể thuê các đơn vị ngoài vận chuyển, tránh tình trạng giao hàng không đúng hẹn, lề mề trong công tác phân phối. Tận dụng vào điều này để khuyến khích các trung gian tích cực hơn nữa tham gia vào công tác vận chuyển để có thể giúp cho dòng chảy sản phẩm trong kênh được hoạt động tốt hơn.
Tăng cường quản lý các thành viên kênh:
Công ty quản lý các thành viên kênh của mình thông qua hai hình thức là kiểm soát bằng văn bản hoặc là kiểm soát thông qua lực lượng quản lý thị trường của Công ty.
Việc quản lý các trung gian của mình bằng văn bản là rất cần thiết. Bởi trong đó sẽ quy định quyền lợi, trách nhiệm của cả hai bên. Cụ thể, Công ty có thể có một số quy định trong hợp đồng với các đại lý như sau:
- Các đại lý buộc phải nhận bán toàn bộ sản phẩm của Công ty, không được phép từ chối tiêu thụ bất kì loại sản phẩm nào cũng như không được lựa chọn những mặt hàng có khả năng sinh lời cao.
- Khi Công ty sản xuất sản phẩm mới thì đại lý phải cùng với Công ty nhanh chóng đưa nó ra thị trường.
- Đại lý phải đảm bảo doanh số bán hàng theo tháng. Nếu đại lý không bán đúng khu vực thị trường hoặc không đạt doanh số 100 triệu đồng/tháng trong suốt 6 tháng liên tiếp thì sẽ bị cắt hợp đồng.
- Nếu đột xuất kiểm tra mà thấy đại lý hết hàng mà không muốn nhập hoặc tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của Công ty thì sẽ có biện pháp phạt cụ thể hoặc giảm hợp đồng nếu tái diễn nhiều lần.
Kiểm soát thông qua lực lượng quản lý thị trường của Công ty.
Kênh phân phối muốn hoạt động có hiệu quả thì đội ngũ những người quản lý và những người tổ chức thực hiện phải giỏi về nghiệp vụ. Không thể chỉ thu thập thông tin về tình hình hoạt động tiêu thụ, thông tin về khách hàng với những thay đổi trong nhu cầu thị hiếu của họ được. Chính vì vậy, Công ty cần tổ chức ra một đội quản lý thị trường sẽ làm nhiệm vụ của họ là nắm rõ tình hình của thị trường mà mình giám sát. Có như vậy, mọi thay đổi, biến động trong nhu cầu, hành vi của khách hàng cũng như biến động của doanh số bán, tình hình tiêu thụ sẽ được nắm bắt kịp thời, giúp Công ty có thể hoạt động phân phối tốt hơn, tạo ra được những cơ hội mới và đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.
Bộ phận quản lý thị trường này nên được hình thành cùng với việc hình thành thêm một phòng ban mới là phòng marketing. Có như vậy mới giúp cho hoạt động của phòng kinh doanh không trở nên quá tải, giúp cho Công ty có thể quản lý các thành viên kênh của mình tốt hơn, hiểu nhu cầu thay đổi thường xuyên của người tiêu dùng một cách nhanh chóng, chính xác để từ đó có những thay đổi phù hợp, tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối.
Hoàn thiện công tác khuyến khích, hỗ trợ các thành viên kênh
Chế độ ưu đãi áp dụng trong thanh toán của các đại lý và trung gian áp dụng hình thức đổi hàng cận hạn. Đây thực sự là một chính sách hỗ trợ cần thiết đối với các đại lý để họ có thể phân phối tốt hơn, giúp họ đổi những hàng hóa đó, lấy những hàng hóa còn nhiều thời gián sử dụng hơn và chuyển những mặt hàng cận hạn sang tiêu thụ ở những thị trường mà có lượng cầu về sản phẩm đó cao.
Sử dụng nguồn vốn sẳn có, cùng với uy tín thương hiệu để nâng cấp hệ thống phân phối, đầu tư trang thiết bị để sản xuất sản phẩm đảm bảo an toàn thực phẩm,
Mở rộng hệ thống phân phối trong nước nhằm phủ kính thị trường. Trải đều hệ thống tên khắp các tỉnh thành một cách hợp lý. Bổ trợ, nâng cao hệ thống kênh phân phối truyền thống. Phát triển hệ thống kênh phân phối về xuất khẩu của công ty.
Công tác sử dụng các biến số marketing khác trong hoạt động quản lý kênh:
Sản phẩm:
Có những chính sách đúng đắn cho sản phẩm của Vissan sẽ tác dụng rất lớn đến quá trình tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối. Tiến hành đa dạng hóa các loại sản phẩm bằng cách thay đổi màu sắc, hương vị đáp ứng hơn nữa nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng.
Có thể có nhiều sản phẩm phù hợp hơn với mức chi tiêu của người tiêu dùng, tức là có những khung giá khác nhau đáp ứng được khách hàng.
Và hoạt động xúc tiến hỗn hợp nhờ vào đó cũng có thể được tiến hành một cách dễ dàng hơn, luôn thay đổi và tạo được sự chú ý của người tiêu dùng.
Thay đổi bao bì và cách đóng gói, tạo ra nhiều kiểu dáng hộp khác nhau với bao bì bắt mắt hơn nhằm thu hút NTD.
Giá:
Bất kì một công ty nào tham gia vào hệ thống kênh phân phối của công ty đều mong muốn mình đạt được lợi nhuận cao nhất. Chính vì vậy, Vissan nên chú ý tới điều này để có thể có được những trung gian trung thành và nhiệt tình trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
Vissan có thể đề thêm ra các mức thưởng theo mức khoán, thưởng theo TOP 10 và đề ra một mức chiết khấu khuyến khích các thành viên trong kênh. Mức này nên được xem xét tới đối thủ cạnh tranh.
Đưa ra một mức chiết khấu hấp dẫn hơn với các trung gian phân phối của mình. Điều quan trọng là bây giờ là cần xem xét lại là tại sao mà giá thành của Chi nhánh lại cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh dẫn đến giá thành của hầu hết các loại sản phẩm đều có mức giá bán cao hơn. Nguyên nhân chính là do giá của nguồn nguyên liệu đầu vào cao. Vì vậy, Vissan nên tìm cách tạo ra những nhà cung ứng trung thành, có uy tín và đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào này. Và nếu có thể nên tự cung nguồn nguyên liệu này. Có như vậy mới có thể đảm bảo rằng chất lượng sản phẩm không giảm mà giá nguyên liệu đầu vào có thể giảm, dẫn đến giá thành sản phẩm không quá cao. Có như vậy, Chi nhánh mới có thể đảm bảo cạnh tranh với đối thủ thông qua giá cả, đông thời có thể đưa ra được một mức chiết khấu hấp dẫn với các trung gian phân phối và cạnh tranh với khách hàng.
Vissan cũng nên có những biện pháp để bình ổn giá. Có thể tăng mức sản xuất và có kế hoạch dự trữ để bù đắp đáp ứng nhu cầu phòng khi nhu cầu tăng lên đột ngột
Ngược lại nếu trong trường hợp sản phẩm ứ đọng nhiều thì Chi nhánh nên sử dụng chính sách khuyến mại, giảm giá hoặc thay đổi mẫu mã, bao bì… để có thể khuyến khích hơn nữa trong khâu tiêu thụ sản phẩm, tránh tình trạng sản phẩm để quá lâu không thể tiêu thụ cũng như sử dụng được nữa.
Xúc tiến hỗn hợp:
Một trong những nguyên nhân thất bại của việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm là người mua không biết đến sản phẩm, không tìm được nơi để mua sản phẩm; người bán không tìm hiểu nhu cầu thị trường, không làm cho người mua hiểu được giá trị sử dụng của sản phẩm hàng hóa của mình. Vì vậy, để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ thì một việc làm không thể thiếu của bất kì một doanh nghiệp nào là quảng cáo, là giới thiệu sản phẩm.
Nên tìm một sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm đặc trưng riêng của sản phẩm