CAO MỨC ĐỘ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN LÀM TẠI NGÂN HÀNG CƠNG THƯƠNG CHI NHÁNH 8
Các đề xuất kiến nghị
Nhìn chung sự thỏa mãn của nhân viên tại ngân hàng cơng thương là ở mức trung bình. Nên ngân hàng cần phải nhanh chĩng tìm ra các biện pháp, chính sách khuyến khích, làm hài lịng người lao động nhằm giữ chân họ ở lại lâu dài, tận tình cống hiến cho cơng ty.
Nhìn từ những kết quả đã phân tích được ở phần trên tơi xin đưa ra một số biện phát kiến nghị sau:
5.1. Phát triển nghề nghiệp:
Minh bạch con đường thăng tiến cho tất cả mọi nhân viên
Trong một hệ thống truyền thống cĩ phân cấp, khi xét đến vấn đề thăng tiến, tuổi tác được ưu tiên hơn khả năng. Tuy nhiên, tính đa dạng về kỹ năng trong cơng sở hiện đại và những năng khiếu khác nhau của từng người dành cho các cơng việc cĩ nghĩa là hệ thống này khơng cịn phù hợp.
Hãy tránh thăng chức cho nhân viên chỉ vì người này đã thành cơng trong một cơng việc: cĩ thể họ khơng phù hợp với cơng việc khác. Những người cĩ kỹ năng thích hợp với cơng việc đĩ hơn cĩ thể cảm thấy thất vọng và người được thăng tiến cũng cảm thấy bất an.
Để tìm được nhân viên phù hợp nhất cho cơng việc, hãy bắt đầu từ những đặc điểm chính xác của cơng việc, sau đĩ tìm kiếm những kỹ năng và chính cách phù hợp với những yêu cầu của cơng việc. Hãy để những người khác biệt tại sao người đĩ được chọn.
Việc thăng tiến phải được thực hiện theo đúng tiến độ chứ khơng phải là một lời hứa suơng.Nếu khơng nĩ sẽ gây bất mãn cho nhân viên.
5.2.Sứ mạng và mục tiêu của cơng ty:
Ngân hàng Cơng thương là một trong những ngân hàng lớn mạnh, cĩ uy tín tại Việt Nam. Ngân hàng hiện cĩ mạng lưới rộng khắp tồn quốc, bao gồm nhiều chi nhánh và các phịng giao dịch. Mỗi chi nhánh đều hoạt động hướng về mục tiêu chung của tồn ngân hàng. Vì vậy cần phải thường xuyên phổ biến mục tiêu của ngân hàng cho tồn bộ nhân viên hiểu, biết. Từ đĩ nhân viên sẽ xây dựng mục tiêu cá nhân của mình hướng theo mục tiêu của tổ chức, hay mục tiêu của tổ chức chính là kim chỉ nam dẫn đường các hành động của nhân viên.
Xây dựng tinh thần cộng đồng trong cơng ty bằng cách tạo ra những cơ hội cho các bộ phận khác nhau trong cơng ty cĩ thể quan sát cách thức làm việc của nhau. Điều này sẽ giúp hầu hết nhân viên xem cơng ty là một chỉnh thể và hiểu được rằng đĩng gĩp của họ cũng cĩ vai trị quan trọng đối với sự thịnh vượng của cơng ty.
Một khi nhân viên cảm thấy thành cơng của mình và của cơng ty cĩ liên quan với nhau thì họ sẽ cĩ nguồn động lực thúc đẩy họ làm việc hết mình vì lợi ích của tập thể. Hãy đánh giá cao ý kiến của nhân viện như những đối tác của cơng ty và đối xử với họ ân cần như chính khách hàng của bạn.
5.3 Thu nhập:
Cách thức trả lương nhân viên sẽ tạo nên một cơ sở vơ cùng quan trọng đối với việc quản lý nhân sự hiệu quả. Tiền tuy khơng phải là động cơ duy nhất kích thích nhân viên của bạn, nhưng nếu quá ít sẽ làm giảm động cơ một cách mạnh mẽ. Do đĩ phần thưởng về mặt tài chính vẫn luơn được xem là nguồn động viên lớn nhất.
Cĩ thể vì vậy, phương án đưa ra mức lương hấp dẫn để thu hút nhân tài đã được nhiều đơn vị vận dụng thành cơng. "Mọi lễ thành hơn đều diễn ra trong hạnh phúc. Chỉ cĩ quãng thời gian chung sống sau đĩ mới sinh ra rắc rối"- Raymond Hull (1919-1985), nhà văn, nhà viết kịch. Quả thật, với mức lương và các khoản phúc lợi hậu hĩ, đơi khi, doanh nghiệp tạo ra vấn đề cho chính mình:
- Gánh nặng tài chính. Hiệu quả kinh tế mang lại từ kết quả làm việc của nhân tài cần cĩ thời gian và việc đo lường cũng khơng phải lúc nào cũng đơn giản và rõ ràng. Trong khi đĩ, ngân sách nhân sự lớn hơn hiển hiện hàng tháng. Ngồi ra, để kéo được một nhân tài đang cơng tác tại đơn vị khác, theo phương pháp này, doanh nghiệp cĩ lựa chọn duy nhất là đưa ra mức lương cao hơn. Tiếp tục đà này, một doanh nghiệp thứ ba sẽ sẵn sàng đưa ra đề nghị hấp dẫn hơn nữa để cĩ được vẫn nhân tài đĩ.
- Hình thành khoảng cách trong đội ngũ. Doanh nghiệp khĩ lịng cĩ thể đưa ra mức thu nhập rất cao cho phần đơng nhân sự. Như vậy, sẽ hình thành một nhĩm nhỏ cĩ nhận được quyền lợi nhiều hơn hẳn đa số cịn lại. Điều này cĩ thể mang lại hai tác động. Thứ nhất, động lực cạnh tranh và cải thiện kết quả làm việc trong nhĩm đa số được khuyến khích. Mọi người đều cố gắng hết mình để được lọt vào nhĩm dẫn đầu. Thứ hai, phần đơng cịn lại cĩ cảm giác về sự bất bình đẳng, chỉ làm việc cầm chừng hoặc để tìm cơng việc hoặc vì cho rằng với mức đối đãi từ cơng ty thì đĩng gĩp của mình đã đủ rồi, những người nhận đặc quyền mới cần thể hiện tinh thần và trách nhiệm lớn nhất với cơng việc. Để kết luận tác động nào nổi trội hơn, cần các nghiên cứu và khảo sát cụ thể trong các hồn cảnh và mơi trường riêng.
- Gia tăng xung đột lợi ích giữa bên sở hữu và bên điều hành doanh nghiệp. Khi đưa ra các quyền lợi hấp dẫn, doanh nghiệp hiển nhiên đặt kỳ vọng lớn vào kết quả vận hành kinh doanh của nhân sự được trọng dụng. Với áp lực từ mục tiêu phải đặt và mong muốn bản thân tiếp tục cĩ điều kiện hưởng thụ quyền lợi, các cá nhân nắm giữ vị trí quản lý quan trọng cĩ thể đưa ra các quyết định hướng tới tăng trưởng kết quả kinh doanh ngắn hạn và sẵn sàng hy sinh tính hiệu quả của sử dụng nguồn lực cũng như lợi ích dài hạn của doanh nghiệp.
- Hạn chế động lực phản biện xây dựng. Khi tuyển dụng được nhân tài, doanh nghiệp thường bố trí họ vào các vị trí chủ chốt hoặc rất gần với vị trí chủ chốt. Một trong nhiều lý do là để khai thác năng lực của họ qua trao đổi cơng việc, tìm kiếm các quyết định tối ưu kinh doanh. Tuy vậy, do khơng muốn đánh mất vị trí tốt, cĩ thể hình thành xu hướng tán dương và thoả hiệp với các kế hoạch và định hướng do lãnh đạo cấp trên đề ra.
Do vậy, mục tiêu tìm kiếm giải pháp hợp lý khơng đạt được do thiếu các ý kiến phản biện và gĩp ý xây dựng.
Cần phải trả lương một cách cơng bằng theo chính thành quả lao động của nhân viên.
Chỉ nên xem tiền thưởng là một cách để nhân viên được hưởng một phần trong thành cơng của cơng ty- chứ khơng phải một khoản để khích lệ. Nên tránh trả lương nhân viên tháng thứ 13 một cách tự động vì họ sẽ mặc nhiên xem tiền thưởng năm là một phần thu nhập cơ bản. Yếu tố tiền thưởng gắn liền với thành tích cá nhân phải đủ lớn mới cĩ giá trị. Nên chú ý cụm từ “vượt quá chỉ tiêu đã đề ra” khơng nên trả thêm cho những kết quả được xem là chỉ tiêu nhạy cảm.
Ngồi ra do đặc điểm cơng tác của các nhân viên cĩ thể trả thêm cho họ một vài khoản phụ cấp như: phụ cấp tiền xăng xe cho những nhân viên thường xuyên đi thẩm định, phụ cấp tiền độc hại cho nhân viên kho quỹ thường xuyên tiếp xúc với tiền, phụ cấp tiền son phấn cho nhân viên thường xuyên tiếp xúc khách hàng…
Tuy nhiên cơng ty cũng cĩ thể trao cho nhân viên những phần thưởng cao quí bằng cách tạo cho họ cảm giác về quyền sở hữu trong cơng ty( chia cổ phần cho họ, cho họ quyền ưu tiên trong việc mua cổ phần…)
Thay việc thưởng bằng tiền cơng ty cũng cĩ thể thưởng cho họ một chuyến đi du lịch tương đương với số tiền đĩ nhưng điều này sẽ làm cho họ thỏa mãn hơn là việc họ tự bỏ tiền thưởng để đi du lịch.