* Hạn chế
Trong hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự của công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế:
- Do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan, ngoài đào tạo chính trị, đội ngũ quản lý cấp cao ít có điều kiện tham gia các chƣơng trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp.
- Chƣa đồng bộ trong tuyển dụng, đào tạo và sử dụng sau đào tạo.
- Chƣa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nƣớc ngoài theo những chƣơng trình có chất lƣợng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nƣớc chƣa đáp ứng đƣợc, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao, các chuyên gia đầu ngành.
- Mảng đào tạo ngoại ngữ còn yếu.
- Chƣa xác định đƣợc các lĩnh vực và nội dung đào tạo chuyên gia đầu ngành.
- Tình trạng đào tạo bằng 2 mà không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu công việc vẫn còn phổ biến ở nhiều đơn vị.
- Kế hoạch xây dựng còn trong ngắn hạn, hàng năm.
- Cán bộ phụ trách chƣa chuyên nghiệp, thƣờng kiêm nhiệm.
- Công tác xác định nhu cầu đào tạo chƣa đƣợc hợp lý do mang tính đánh giá chủ quan của thủ trƣởng, công tác phân tích công việc, công tác đánh giá thực hiện công việc không chuyên nghiệp, không bài bản.
- Đội ngũ giảng viên của công ty chƣa đƣợc đào tạo kĩ năng sƣ phạm, mang tính chất kiêm nhiệm là chủ yếu. Nội dung còn thiên về lý thuyết, đôi khi còn chƣa phù hợp.
- Kinh phí đào tạo còn rất hạn chế, sử dụng chƣa hiệu quả. Chƣa có chính sách khuyến khích với cả giảng viên đào tạo và đối tƣợng đƣợc đào tạo. * Nguyên nhân
- do nhà quản trị cấp cao nhận thấy rằng không cần thiết phải đầu tƣ thêm vào hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự của công ty do chất lƣợng đầu vào, chất lƣợng nhân sự theo đánh giá chủ quan của cấp quản lý là đã ổn. Chính sự nhận thức này đã hạn chế phần nào sự phát triển của đội ngũ nhân sự trong công ty.
-Việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo và phát triển nhân sự còn mang tính chất chủ quan của nhà quản trị, không có sự xem xét, đề bạt, cất nhắc từ phía tập thể. Đào tạo và phát triển nhân sự phải đi đôi với nhau, đào tạo để từ đó nhìn nhận đƣợc nhân lực chất lƣợng cao để phát triển ở vị trí cao hơn, và việc cất nhắc phát triển nhân sự phải có kế hoạch, lựa chọn đối tƣợng chính xác, kịp thời, tham khảo ý kiến từ nhiều phía (cấp quản lý trực tiếp, đối tác, đồng nghiệp...)
-Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo chƣa đƣợc quan tâm và chuyên nghiệp, chƣa đi sâu đánh giá thực chất và toàn diện khóa học. Do đó công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở công ty càng cần đƣợc xem xét và nghiên cứu để ngày càng hoàn thiện.
- Chƣa xây dựng hoàn chỉnh chiến lƣợc phát triển của công ty, do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và cụ thể để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo.
- Kết cấu đào tạo của công ty chƣa đƣợc xác định rõ ràng, chƣa phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị ( ai, làm gì, trách nhiệm đến đâu) trong hệ thống.
- Mục tiêu đào tạo chƣa đƣợc xác định cụ thể, rõ ràng, do đó không xác định đƣợc cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng giai đoạn là gì?
- Công tác đào tạo chƣa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động
Những nguyên nhân này dẫn đến tình trạng không xác định đƣợc mục tiêu; nội dung chƣơng trình đào tạo đối với từng loại đối tƣợng đào tạo; trách nhiệm của cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của công ty, bởi vậy việc triển khai là bị động, lúng túng và chắp vá.
CHƢƠNG 3
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH MTV
BƢU ĐIỆN.