* Bộ phận phụ trách công tác đào tạo và phát triển nhân sự:
Bộ phận phụ trách chính công tác đào tạo và phát triển nhân sự của công ty là phòng Hành chính – Nhân sự. Hàng năm, phòng HCNS căn cứ vào nhu cầu đào tạo của công ty, các phòng ban gửi lên để lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sự bao gồm: Đối tƣợng đƣợc đào tạo, nội dung, dự kiến kinh phí, hình thức và thời gian đào tạo.
Sau đó kế hoạch này đƣợc trình lên Giám đốc phê duyệt và gửi đến các phòng ban để thực hiện.
Trong thực tế, Công ty hoạt động với quy mô lớn, công tác đào tạo thƣờng xuyên và cần tƣơng đối chi tiết, cụ thể, phòng HCNS giữ vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự, tuy nhiên trong phòng chƣa có nhân viên đƣợc đào tạo cũng nhƣ chuyên trách về công tác này mà chỉ là cán bộ phụ trách nhân sự kiêm nhiệm rất nhiều công việc: đào tạo, tuyển dụng,…
* Nội dung đào tạo và phát triển nhân sự: - Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ:
Với từng vị trị công việc, yêu cầu chuyên môn và trình độ là khác nhau. Với mỗi vị trí, đều có bản Mô tả công việc cụ thể đối với từng vị trí. Để hoàn thành công việc đó, nhân viên phải đạt đƣợc những yêu cầu trình độ nhất định. Bộ phận HCNS cùng phối hợp với trƣởng các phòng ban, theo dõi và để ý năng suất làm việc của từng nhân viên, kịp thời nhận thấy sự thiếu hụt về chuyên môn để đào tạo tại chỗ hoặc cử đi học các khoá đào tạo ngắn hạn để nâng cao trình độ.
- Nâng cao trình độ lý luận chính trị:
Nhân lực trong công ty đều là nhân viên có trình độ từ Trung cấp trở lên (trừ lao động phổ thông tạp vụ, lái xe...) nên nhân viên của công ty đều đã đƣợc đào tạo về lý luận – chính trị tại các trƣờng ĐH, CĐ trong các môn học cơ bản nhƣ Kinh tế chính trị, Kinh tế vi mô – vĩ mô, Triết học Mác – Lê nin, Tƣ tƣởng Hồ Chí Minh... Chủ quan về điều này, nên công ty không tổ chức nội dung đào tạo và phát triển chính trị - lý luận, mà chỉ là một số buổi trao đổi, phổ biến Nghị quyết mới trong các cuộc họp Đảng Bộ hoặc Công Đoàn công ty. Những Thông tƣ, Nghị quyết quy định về Thuế, hoạt động Tín dụng, lãi suất... chỉ đƣợc công ty thông báo bằng văn bản tới các phòng ban có liên quan hoặc tập huấn khi cần thiết.
- Xây dựng văn hoá doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp là khái niệm khá trừu tƣợng nhƣng lại hiện hữu rõ nét. Tại Công ty Tài chính TNHH MTV Bƣu Điện, đó là môi trƣờng làm việc thân thiện giữa các nhân viên, chuyên nghiệp với khách hàng qua khẩu hiệu của công ty là “Cảm nhận giá trị đầu tư”, công ty luôn mong muốn có đƣợc sự hài lòng cao nhất của khách hàng với các dịch vụ tài chính của công ty. Tuy văn hoá doanh nghiệp ở công ty là rõ nét, các hoạt động đoàn thể phát triển mạnh (nhƣ câu lạc bộ bóng đá nam hoạt động 2 buổi/tuần, tham gia các giải đấu giao lƣu, hoạt động văn nghệ tại các hội diễn ngành Bƣu chính viễn
thông, liên hoan chào mừng ngày 8/3, 20/10, Noel, mừng năm mới rất sôi nổi, đầm ấm...) tạo sự gắn kết giữa các thành viên trong công ty, coi nhau nhƣ một gia đình thực sự; nhƣng văn hoá doanh nghiệp không đƣợc văn bản hoá thành một nội dung đào tạo và phát triển nhân sự, mà là một giá trị tự nhiên, mọi thành viên trong công ty tự cảm nhận và hoà nhập.
- Đào tạo và phát triển phƣơng pháp công tác:
Công ty luôn chú trọng nội dung phƣơng pháp công tác trong đào tạo và phát triển nhân sự nên hiệu quả công việc đạt đƣợc từ các nhân viên luôn là hoàn thành tốt công việc, doanh thu và lợi nhuận công ty đạt đƣợc theo đúng kế hoạch hàng năm. Phƣơng pháp công tác đối với từng vị trí, từng bộ phận là khác nhau, vì vậy mỗi tổ, phòng ban luôn tự tổ chức các cuộc họp giao ban hàng tuần, phổ biến và thảo luận các kế hoạch, cụ thể chi tiết công việc hoàn thành kế hoạch, nắm rõ quy trình làm việc nhƣ quy trình tín dụng, thẩm định khách hàng, quy trình bảo lãnh.. Nhƣng phƣơng pháp công tác còn bao gồm những kỹ năng mềm nhƣ kỹ năng giao tiếp, tìm kiếm khách hàng, kỹ năng phân bổ thời gian công việc...mà công ty chƣa chú trọng đào tạo và phát triển khiến cho tình hình kinh doanh của công ty chỉ đạt mức đúng kế hoạch chỉ tiêu mà nhân viên không cố gắng nỗ lực phát huy hết sức khả năng của mình do còn thụ động trong phƣơng pháp làm việc.
* Các hình thức đào tạo và phát triển nhân sự
Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân sự là yếu tố rất quan trọng quyết định đến các yếu tố khác của kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sự . Trong công ty hiện nay, áp dụng các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân viên sau:
- Kèm cặp, chỉ dẫn: áp dụng rất nhiều trong công ty, thƣờng với cán bộ nhân viên mới, và đƣợc kèm cặp bởi những nhân viên có trình độ chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm làm việc; áp dụng hình thức này là phù hợp , tiết kiệm
chi phí, tuy nhiên hình thức này phụ thuộc nhiều vào việc tuyển dụng và chất lƣợng nhân lực trong công ty.
- Cử đi học ở các trường chính quy, trung tâm: hình thức này áp dụng rộng rãi cho toàn bộ cán bộ nhân viên trong công ty. Hàng năm nhân viên tùy theo nhu cầu tự đào tạo và theo quy hoạch của công ty đƣợc cử đi học ở các trƣờng CĐ, ĐH, thƣờng là học hệ đào tạo sau ĐH; hệ đào tạo tại chức các ngành. Việc công ty cử nhân viên theo học các khoá đào tạo ngắn hạn tại các trƣờng ĐH để nâng cao trình độ chuyên. Công ty luôn khuyến khích nhân viên các phòng ban tự đề xuất tham gia các khoá học liên quan tới chuyên môn của họ, và công ty luôn tạo điều kiện về thời gian, ƣu tiên công việc để nhân viên hoàn thành khoá học. Tuy nhiên, việc tham gia các khoá đào tạo này, chủ yếu là do nhân viên tự chi trả chi phí, công ty đóng vai trò đề xuất ban đầu (hoặc ngƣời lao động tự đề xuất) do kinh phí còn hạn hẹp trong khi số lƣợng lao động tham gia các khoá đào tạo là khá đông (trung bình thƣờng xuyên có khoảng 20-30% nhân viên công ty đang tham gia một chƣơng trình đạo tạo bên ngoài)
- Cử đi học hội thảo trong nước: công ty chỉ tham gia các cuộc hội thảo trong nƣớc, do Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông, Hiệp hội các nhà đầu tƣ tài chính Việt Nam, các ngân hàng và các tổ chức tài chính tín dụng khác tổ chức. Đối tƣợng tham gia hình thức này chủ yếu là cán bộ quản lý trong công ty, để có thể bổ sung kiến thức, học hỏi thêm kinh nghiệm, mở rộng cơ hội hợp tác đầu tƣ. Tuy nhiên việc đi dự hội thảo còn ít.
Các phƣơng pháp đào tạo, chủ yếu là kèm cặp tại chỗ đối với nhân viên mới và cử đi học tại các trung tâm bên ngoài, phù hợp với quy mô và điều kiện của công ty, đối tƣợng đông đảo là nhân viên có nhu cầu tự đào tạo cao. Tuy nhiên các hình thức đào tạo còn đơn giản, là những phƣơng pháp mang tính truyền thống. Hình thức đào tạo thì tiến hành dƣới hình thức học
không tập trung, học viên ghi chép lý thuyết đơn thuần nên việc học còn nhàm chán. Các khóa học thƣờng trong ngắn hạn học viên không tiếp thu đƣợc nhiều kĩ năng lý thuyết thực hành áp dụng với tình hình thực tế phát triển của công ty. Các khoá đào tạo dài hạn nhƣ văn bằng hai, sau đại học chỉ là ý thức của nhân viên về việc bằng cấp, học còn mang tính chất đối phó.
2.3.4 Đánh giá chương trình đào tạo
Đến cuối mỗi khóa đào tạo, trƣởng phòng ban hoặc trƣởng phòng HCNS tổ chức đánh giá hiệu lực của khóa đào tạo. Kết quả đào tạo đƣợc coi là đạt yêu cầu nếu học viên đƣợc một trong các tiêu chí sau:
-Với các khóa đào tạo bên ngoài thƣờng là chứng chỉ hoặc văn bằng có đƣợc sau mỗi khóa học, có thể là giấy chứng nhận với những khóa đào tạo ngắn hạn.
- Với những khóa đào tạo tại công ty, thông qua
+ Kết quả thi, kiểm tra, bào cáo thu hoạch, điểm đạt đƣợc
+ Nhận xét của giảng viên hay của ngƣời đánh giá cập nhật vào phiếu đánh giá trong quá trình theo dõi.
-Đào tạo kèm cặp: kết thúc thời gian hƣớng dẫn, ngƣời đƣợc hƣớng dẫn phải có báo cáo thu hoạch bằng văn bản, có nhận xét của ngƣời hƣớng dẫn. Kết quả cuối cùng do Trƣởng phòng và Phòng HCNS tuyển chọn đánh giá phê duyệt.
Thƣờng cuối năm, Phòng HCNS báo cáo kết quả công tác đào tạo để đánh giá kết quả hoạt động, xét khen thƣởng cá nhân có thành tích xuất sắc, xử lý vi phạm, ra kế hoạch mới.
Cách đánh giá của công ty đang áp dụng có thể đánh giá đƣợc phần nào năng lực đào tạo của các khóa đào tạo nhƣng việc đánh giá nhƣ thế đơn điệu, thiên về thi lý thuyết hoặc theo ý kiến chủ quan của ngƣời hƣớng dẫn. Các chỉ tiêu
đánh giá không cho thấy đƣợc chất lƣợng thực sự của từng mảng trong đào tạo: nội dung, phƣơng pháp, giáo viên ra sao, có thích hợp thu hút ngƣời học không, khuyết điểm để giải quyết; cũng chƣa có chỉ tiêu cho thấy năng lực thể hiện thực sự sau các khóa đào tạo.
Mặt khác, kinh phí đào tạo không cao nên việc chi trả cho hoạt động đánh giá đào tạo không đƣợc tiến hành thƣờng xuyên và đúng đắn.
2.4. Đánh giá chung
2.4.1. Những thành tựu cơ bản
Trong thời kì hội nhập nƣớc ta ngày nay, ngành tài chính – tín dụng ngày càng có xu hƣớng phát triển mạnh mẽ. Cùng với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng ngày nay đòi hỏi công ty phải nâng cao cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng đội ngũ nhân sự, đòi hỏi hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự của công ty càng phải thƣờng xuyên và đƣợc đầu tƣ nhiều hơn để đội ngũ nhân sự ngày càng hoàn thiện về mọi mặt, đảm bảo đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh của công ty.
Trong thời gian làm việc và nghiên cứu tình hình thực tế công ty, nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nhân sự của công ty đã đạt đƣợc một số thành công nhất định nhƣ :
- Đào tạo lý luận chính trị đƣợc coi trọng. Nhiều cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch đƣợc đào tạo trình độ cao cấp, đại học về chính trị. - Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở ( Do các phòng ban tổng công ty tổ chức và quản lý nội dung) đƣợc tăng cƣờng và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí.
- Nội dung, chƣơng trình đào tạo tin học đƣợc thống nhất và triển khai đồng bộ ở tất cả các đơn vị cơ sở của Tổng công ty
- Nguồn kinh phí cho đào tạo cũng đƣợc tăng lên hàng năm theo doanh thu, lợi nhuận công ty.
- Áp dụng nhiều phƣơng pháp đào tạo hợp lý với tình hình của công ty.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
* Hạn chế
Trong hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự của công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế:
- Do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan, ngoài đào tạo chính trị, đội ngũ quản lý cấp cao ít có điều kiện tham gia các chƣơng trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp.
- Chƣa đồng bộ trong tuyển dụng, đào tạo và sử dụng sau đào tạo.
- Chƣa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nƣớc ngoài theo những chƣơng trình có chất lƣợng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nƣớc chƣa đáp ứng đƣợc, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao, các chuyên gia đầu ngành.
- Mảng đào tạo ngoại ngữ còn yếu.
- Chƣa xác định đƣợc các lĩnh vực và nội dung đào tạo chuyên gia đầu ngành.
- Tình trạng đào tạo bằng 2 mà không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu công việc vẫn còn phổ biến ở nhiều đơn vị.
- Kế hoạch xây dựng còn trong ngắn hạn, hàng năm.
- Cán bộ phụ trách chƣa chuyên nghiệp, thƣờng kiêm nhiệm.
- Công tác xác định nhu cầu đào tạo chƣa đƣợc hợp lý do mang tính đánh giá chủ quan của thủ trƣởng, công tác phân tích công việc, công tác đánh giá thực hiện công việc không chuyên nghiệp, không bài bản.
- Đội ngũ giảng viên của công ty chƣa đƣợc đào tạo kĩ năng sƣ phạm, mang tính chất kiêm nhiệm là chủ yếu. Nội dung còn thiên về lý thuyết, đôi khi còn chƣa phù hợp.
- Kinh phí đào tạo còn rất hạn chế, sử dụng chƣa hiệu quả. Chƣa có chính sách khuyến khích với cả giảng viên đào tạo và đối tƣợng đƣợc đào tạo. * Nguyên nhân
- do nhà quản trị cấp cao nhận thấy rằng không cần thiết phải đầu tƣ thêm vào hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự của công ty do chất lƣợng đầu vào, chất lƣợng nhân sự theo đánh giá chủ quan của cấp quản lý là đã ổn. Chính sự nhận thức này đã hạn chế phần nào sự phát triển của đội ngũ nhân sự trong công ty.
-Việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo và phát triển nhân sự còn mang tính chất chủ quan của nhà quản trị, không có sự xem xét, đề bạt, cất nhắc từ phía tập thể. Đào tạo và phát triển nhân sự phải đi đôi với nhau, đào tạo để từ đó nhìn nhận đƣợc nhân lực chất lƣợng cao để phát triển ở vị trí cao hơn, và việc cất nhắc phát triển nhân sự phải có kế hoạch, lựa chọn đối tƣợng chính xác, kịp thời, tham khảo ý kiến từ nhiều phía (cấp quản lý trực tiếp, đối tác, đồng nghiệp...)
-Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo chƣa đƣợc quan tâm và chuyên nghiệp, chƣa đi sâu đánh giá thực chất và toàn diện khóa học. Do đó công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở công ty càng cần đƣợc xem xét và nghiên cứu để ngày càng hoàn thiện.
- Chƣa xây dựng hoàn chỉnh chiến lƣợc phát triển của công ty, do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và cụ thể để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo.
- Kết cấu đào tạo của công ty chƣa đƣợc xác định rõ ràng, chƣa phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị ( ai, làm gì, trách nhiệm đến đâu) trong hệ thống.
- Mục tiêu đào tạo chƣa đƣợc xác định cụ thể, rõ ràng, do đó không xác định đƣợc cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng giai đoạn là gì?
- Công tác đào tạo chƣa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động
Những nguyên nhân này dẫn đến tình trạng không xác định đƣợc mục tiêu; nội dung chƣơng trình đào tạo đối với từng loại đối tƣợng đào tạo; trách nhiệm của cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của công ty, bởi vậy việc triển khai là bị động, lúng túng và chắp vá.
CHƢƠNG 3
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH MTV
BƢU ĐIỆN.
3.1 Định hƣớng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự trong giai đoạn 2015-2020 đoạn 2015-2020
3.1.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty
Trong báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2013, công ty đã đƣa ra phƣơng hƣớng hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014 nhƣ sau:
- Đẩy mạnh công tác đầu tƣ phát triển và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ