- Phát hành bảo lãnh (dự thầu, thanh toán, thực hiện hợp đồng…): Hoạt động bảo lãnh của chi nhánh tập trung chủ yếu vào 03 loại bảo lãnh chính
1 Phân theo thời hạn
2.3.3.1. Nguyên nhân thuộc về chi nhánh:
- Ban lãnh đạo: Tồn tại nợ ngoại bảng như phân tích tại mục 2.2.7 trên như ta biết chủ yếu là của các đơn vị quân đội thuộc Bộ quốc phòng như Cty Sông Hồng, xí nghiệp 583, xí nghiệp Bình Minh. Giám đốc chi nhánh chưa hiểu hết được rủi ro tín dụng (rủi ro nguồn thanh toán), chưa tuân thủ đầy đủ việc cho vay cũng như thu nợ và việc cho vay dựa trên cơ sở mối quan hệ là chủ yếu, không thẩm định nhiều đến các vấn đề trọng yếu: như năng lực tài chính, tính chất pháp lý hồ sơ, khả năng xử lý nợ, đặc biệt là phương án vay vốn ..., nên dẫn đến những rủi ro đáng tiếc về nợ quá hạn đã buộc phải xử lý bằng quỹ DPRR và khả năng thu hồi được nợ là rất thấp.
- Lực lượng cán bộ tín dụng còn mỏng và chất lượng chưa cao: do việc qui hoạch và phát triển thêm các chi nhánh trực thuộc và phòng giao dịch chưa đồng bộ với việc phát triển nguồn nhân sự, do đó lực lượng CBTD bị phân tán, trở nên thiếu về số lượng cũng như chất lượng:
Bảng 2.15: Phân bổ CBTD
1 Chi nhánh Thăng Long 8 13 17
2 PGD Định Công 2 3 3
3 PGD Lê Trọng Tấn 2 3 4
4 PGD Yên Hòa 0 1 2
5 Tổng số 12 20 26
(Nguồn số liệu: Báo cáo tổng kết 2008 - 2010)
+ Mặc dù tốc độ tăng thêm CBTD ở bảng trên là cao, nhưng vẫn không đáp ứng đủ nhu cầu công việc do sự đòi hỏi khối lượng công việc ngày càng nhiều do: Phải đảm bảo việc phát triển khách hàng doanh nghiệp kết hợp với khách hàng cá nhân với tỷ lệ ngày càng tăng. Yêu cầu tỷ trọng dư nợ KHCN năm 2009 phải đạt 14% và năm 2010 phải đạt 21%; Gia tăng số lượng cán bộ quản lý trong lĩnh vực tín dụng với lý do tách CBTD thành CBTD khách hàng Doanh nghiệp và khách hàng cá nhân; Hệ thống CNTT thay đổi phần mềm mới T24 để tăng nhanh khả năng quản trị rủi ro dẫn đến một số công việc như: nhập dữ liệu thông tin về khách hàng đòi hỏi nhiều hơn, tính toán lãi trước đây và hạch toán giải ngân được chuyển về cho CBTD thực hiện.... Tất cả những lý do nêu trên cho thấy lực lượng CBTD quá mỏng để đáp ứng được nhu cầu công việc đòi hỏi.
+ Chất lượng CBTD còn chưa cao và chưa đồng đều, do sự mở rộng nhanh các điểm giao dịch như trên, do đó các CBTD có kinh nghiệm được điều động sang làm lãnh đạo tại các điểm giao dịch mới mở. với bảng nhân sự CBTD trên cho thấy thì việc tăng trưởng bổ sung CBTD chậm, thiếu cán bộ kế cận, nên các bộ phận tín dụng hầu hết là CBTD mới, kinh nghiệm trung bình chỉ đạt 1 năm tuổi nghề. Các trưởng phòng tín dụng chỉ chủ yếu có kinh nghiện dưới 5 năm công tác trong lĩnh vực ngân hàng.
- Qui trình nghiệp vụ tín dụng: đối với các khoản vay hiện nay đã xử lý bằng quỹ DPRR và hạch toán ở ngoại bảng chủ yếu phát sinh từ những năm 2002, 2003 do chưa có qui trình nghiệp vụ tín dụng và việc tuân thủ qui định chung còn kém, CBTD cũng như quản lý của chi nhánh còn non kém về
mặt nghiệp vụ, chưa hiểu hết được những rủi ro trong hoạt động tín dụng. Trong quá trình thực hiện không tuân thủ đúng qui định như cho khách hàng mượn giấy tờ tài sản thế chấp hình thành từ vốn vay để bán mà không thu được nợ. Bên cạnh đó việc kiểm soát sau còn quá hạn chế như Cty Sông Hồng vay để trả nợ cho chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương mà không biết. Đến năm 2003, Ngân hàng TMCP Quân đội mới có Quyết định số 502/2003- NHQĐ-QĐ ngày 20/05/2003 của Tổng Giám đốc V/v Ban hành qui trình nghiệp vụ tín dụng nhằm chuẩn hoá về cơ bản hoạt động tín dụng của toàn bộ Hệ thống Ngân hàng TMCP Quân đội nói chung cũng như chi nhánh Thăng Long nói riêng. Qui trình được áp dung kéo dài cho đến nay và bộc lộ nhiều hạn chế như: thể hiện việc hướng dẫn tiếp nhận hồ sơ cho vay một cách bị động theo nhu cầu của khách hàng; Việc hướng dẫn khách hàng lập hồ sơ ngay khi khách hàng có nhu cầu tín dụng mà bỏ qua khâu thẩm định sơ bộ bằng cách tiếp chuyện với khách hàng, khai thác thông tin về các đièu kiện tài chính, tài sản bảo đảm, phương án sử dụng vốn vay, kinh nghiệm... từ đó có thể đánh giá sơ bộ về mức độ đáp ứng các điều kiện cho vay và có thể từ chối ngay mà không cần hướng dẫn hay tiếp nhận hồ sơ (do các điều kiện tín dụng cơ bản không đáp ứng được) nhằm hạn chế sự lãng phí thời gian thẩm định không cần thiết. Qui định về Hội đồng Thẩm định không còn phù hợp do đến nay không còn sử dụng Hội đồng này mà đã được thay bằng bộ phận tái thẩm định là bộ phận có chuyên môn sâu hơn. Qui định về thời gian xét duyệt cho vay không còn phù hợp như thời gian xét duyệt cho vay ngắn hạn tối đa 10 ngày làm việc kể từ ngày nhận đủ hồ sơ.... qui định như vậy không đảm bảo được sự cạnh tranh.
- Mô hình tổ chức bộ máy tín dụng chưa được hoàn thiện: Kể từ khi thành lập cho đến năm 2005, chi nhánh thực hiện kiểm soát rủi ro tín dụng sau thẩm định được thông qua Hội đồng tín dụng với thành phần chủ yếu: Giám đốc chi nhánh, Trưởng phòng tín dụng, CBTD trực tiếp thẩm định,
Trưởng phòng Kế toán. Với thành phần Hội đồng tín dụng như vậy ngoài bộ máy xét duyệt ra chỉ có thêm trưởng phòng Kế toán của chi nhánh lại là người không có chuyên môn về tín dụng, do vậy hình thức này chủ yếu mang nặng tính thủ tục nhiều hơn mang tính kiểm soát rủi ro. Nhằm tiếp tục nâng cao chất lượng tín dụng, việc kiểm soát rủi ro trước đây theo hình thức thông qua Hội đồng tín dụng được thay thế bằng một cơ quan giúp việc cho Giám đốc chi nhánh có chuyên môn sâu hơn là “Phòng Quản lý tín dụng” được hình thành để thực hiện việc tái thẩm định lại các khoản vay có qui mô đủ lớn theo qui định của Tổng Giám đốc và các khoản vay theo yêu cầu của Giám đốc chi nhánh. Tuy nhiên bộ phận này không mấy phát huy tác dụng do cơ chế vận hành không rõ ràng dẫn đến sự chồng chéo trong quá trình thực hiện kiểm soát rủi ro thông qua việc tái thẩm định như ở trên với lý do: Thực hiện lặp lại các công việc mà CBTD đã làm; Không đủ khả năng để thực hiện việc kiểm soát mang tính chất vĩ mô hơn, như: Kiểm soát các mặt mà CBTD chưa làm được, tập trung vào kiểm tra các thông tin mang tính vĩ mô về ngành, lĩnh vực, chính sách, cạnh tranh... đồng thời với vai trò của bộ máy quản lý tín dụng chưa tạo ra được sự minh bạch thông tin đưa đến người có thẩm quyền phê duyệt (người có thẩm quyền, đặc biệt là cấp Hội sở chỉ nghe trình bày và báo cáo của Bộ phận Quản lý tín dụng Hội sở, không nghe được sự tranh luận, sự lý giải của các cơ quan kinh doanh trực tiếp).
- Nghiên cứu sản phẩm mới và hoạt động khuyếch trương còn hạn chế: Cho vay chủ yếu dựa trên nhu cầu bị động của khách hàng. Chưa có được bộ phận nghiên cứu phát triển để chủ động và tập trung cao hơn vào việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu sản phẩm với những chính sách và sản phẩm phù hợp với sự biến động của thị trường và của hệ thống Ngân hàng thương mại trong quá trình cạnh tranh. Chi nhánh cần chủ động nghiên cứu sản phẩm mới phù hợp với điều kiện thị trường của mình để đề xuất áp dụng
cho riêng chi nhánh hay phổ biến nếu phù hợp. Các chương trình nhằm khuyếch trương hình ảnh chi nhánh trên địa bàn (hay thị trường mục tiêu) còn đơn giản, không có được hình thức phong phú hướng tới đối tượng khách hàng cần tiếp cận, hoàn toàn bị động. Kể từ khi thành lập đến nay, chi nhánh mới tham gia tổ chức được 02 hội nghị khách hàng về hoạt động tín dụng mà do cơ quan Hội sở (khối khách hàng doanh nghiệp) chủ động kết hợp với trung tâm xúc tiến thương mại (thuộc Sở Thương mại Hà Nội) tổ chức cho chi nhánh (cả về chương trình, kinh phí,...).
- Mạng lưới hoạt động trên địa bàn phát triển chậm: Về số lượng điểm giao dịch đến năm 2010, sau hơn 8 năm hoạt động chi nhánh mới cỏ tổng số 04 điểm, chỉ bằng số điểm so với các chi nhánh Ngân hàng ra đời sau như TechcomBank; ViBank... và kém hơn SeABank (5 điểm). Vị trí các điểm giao dịch không được đặt ở những nơi thuận lợi trong việc khai thác thị trường mục tiêu, không thuận tiện trong giao dịch đối với khách hàng và kết quả Kinh doanh trong suốt 3 năm không đạt lợi nhuận như mong mốn.