PHẦN 3: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI MÔ HÌNH TÍNH CPKD MỚI TRONG DOANH NGHIỆP
3.2.1 Nhóm giải pháp xây dựng mô hình
Nhóm giải pháp này liên quan đến các công việc cụ thể bắt đầu từ khi nhà quản trị xác định tầm quan trọng của mô hình mới và muốn có những thay đổi trong doanh nghiệp.
3.2.1.1 Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển luôn là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và giành thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do vậy yếu tố đầu tiên và rất quan trọng là phải đảm rằng mọi thành viên đặc biệt là bộ máy quản lý và phòng kế toán nhận thức được vị trí vai trò của mô hình mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh tương lai của công ty. Công ty có thể tổ chức các lớp tập huấn về CPKD và quản trị CPKD cho các cán bộ quản lý, sau đó quản lý của từng bộ phận sẽ phổ biến lại với các nhân viên trong phòng hoặc phân phát các tài liệu có liên quan để mọi người cũng nghiên cứu.
Riêng với bộ phận kế toán đóng vai trò quan trọng nên cần có sự đào tạo riêng vì đây là bộ phận trực tiếp liên quan đến việc triển khai mô hình trong công ty. Đội ngũ kế toán tại công ty hiện nay mới chỉ thực hiện hoạt động kế toán tài chính và vẫn chưa có khái niệm về KTQT, do đó việc đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho việc tính CPKD là rất cần thiết. Thực tế là khi thực hiện mô hình này doanh nghiệp cần đội ngũ nhân lực riêng không trùng lặp công việc với kế toán hàng ngày, nhiệm vụ của kế toán quản trị là thu thập thông tin liên quan đến chi phí tạo sản xuất sản phẩm, ước đoán tỷ lệ phân bổ chi phí, định kỳ đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống,… bởi vậy đội ngũ thực hiện KTQT phải được đào tạo bài bản và tích lũy nhiều kiến thức từ thực tế. Mặc dù việc thực hiện tính toán trong mô hình có thể chỉ do một hoặc một vài nhân viên của phòng kế toán đảm nhiệm nhưng không có nghĩa là các thành viên khác không cần biết về mô hình, như vậy sẽ gây khó khăn cho việc triển khai mô hình vì người thực hiện sẽ không được cung cấp kịp thời, đúng và đầy đủ các số liệu yêu cầu. Để đảm bảo công việc vẫn được tiến hành bình thường trong quá trình đào tạo có thể
TĂNG THỊ HỒNG NHUNG BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ
kết hợp giữa đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc dưới các hình thức như cử nhân viên đi học tại các trường chính qui, tổ chức các bài giảng hội nghị hội thảo hoặc đào tạo từ xa.
Tuy nhiên để hoạt động đào tạo thực sự có hiệu quả phải xác định rõ mục đích đào tạo nhằm phát triển kỹ năng làm việc cho nhân viên, những người được đào tạo phải đạt được các kỹ năng cần thiết để khi triển khai áp dụng mô hình tính toán CPKD mới vào thực tế không gặp nhiều khó khăn. Việc cần thiết nữa là xác định đối tượng cần được đào tạo, trên thực tế không chỉ có phòng kế toán mới là nơi cần đào tạo, cần xác định rõ việc ghi chép và tính toán của nhân viên kế toán chỉ là khâu cuối cùng trong việc hoàn thiện các bảng tính. Các vị trí quản trị cấp cao như giám đốc, phó giám đốc, tại các phòng ban khác như phòng kế hoạch, phòng tổ chức cũng cần có sự tham gia đóng góp do đó việc xác đinh đối tượng nào cần đào tạo theo hình thức nào là nhiệm vụ của nhà quản trị các cấp trong doanh nghiệp. Sau khi đã lựa chọn được đối tượng cần đào tạo doanh nghiệp cần xác định chương trình đào tạo phù hợp với điều kiện và khả năng của mình. Do chưa có kinh nghiệm trong việc quản trị CPKD do đó doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn các chương trình đào tạo từ bên ngoài thường tốn kém nhưng cần đảm bảo là mang lại hiệu quả cao. Để tiết kiệm doanh nghiệp nên xác định rõ cán bộ quản lý hoặc nhân viên cấp nào cần những kiến thức nào về CPKD với thời gian đào tạo là bao lâu từ đó có chương trình đào tạo cho phù hợp với từng cá nhân, ví dụ như với nhân viên quản trị cấp cao như giám đốc hoặc phó giám đốc cần những kiến thức về quản trị CPKD trong khi với nhân viên kế toán cần kiến thức về việc tính toán, lập báo cáo về KTQT,…
Một yếu tố quan trọng không thể thiếu sau quá trình đào tạo là việc đánh giá chương trình đào tạo có thực sự mang lại hiệu quả không bằng cách sử dụng phương pháp yêu cầu được đào tạo làm bài kiểm tra hoặc việc ứng dụng các kiến thức đã học vào thực tế tại doanh nghiệp có gặp khó khăn nhiều không,…
TĂNG THỊ HỒNG NHUNG BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ
3.2.1.2 Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng
Giải pháp thứ hai liên quan đến xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng trong công ty. Hiện nay trong công ty vẫn chưa xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả, công ty có thể áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 đang rất thông dụng với các công ty trong nước. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 có nhiều ưu điểm và được áp dụng khá rộng rãi. Một hệ thống quản lý chất lượng đảm bảo cho việc lập kế hoạch kinh doanh có hiệu quả và nâng cao chất lượng của các công trình được thực hiện, không chỉ vậy hệ thống còn cung cấp các phương tiện giúp cho người thực hiện công việc làm đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ qua đó sẽ giảm khối lượng công việc làm lại và chi phí xử lý sản phẩm sai hỏng; giảm lãng phí về thời gian, nguyên vật liệu, nhân lực và tiền bạc. Như vậy sẽ làm đơn giản việc tính toán trong bảng tính CPKD theo điểm đồng thời mô hình tính CPKD và hệ thống quản lý chất lượng sẽ tác động qua lại với nhau tạo thành lợi thế cạnh tranh cho công ty. Mặc dù việc triển khai hệ thống tính chi phí chất lượng với doanh nghiệp cùng với việc xây dựng mô hình tính CPKD mới rất khó khăn nhưng nếu doanh nghiệp biết kết hợp khéo léo sẽ mang lại hiệu quả cao.
Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2001 vào doanh nghiệp trải qua 5 giai đoạn bao gồm: giai đoạn chuẩn bị tiến hành, xây dựng hệ thống văn bản quản lý chất lượng, triển khai áp dụng, đánh giá chất lượng nội bộ và chứng nhận hệ thống. Thời gian tiến hành từng giai đoạn lâu hay nhanh phụ thuộc vào bản thân doanh nghiệp tuy nhiên doanh nghiệp cũng không nên kéo dài quá lâu sẽ ảnh hưởng đến việc áp dụng mô hình tính CPKD mới.
3.2.1.3 Hoàn thiện bộ máy quản lý
Việc phân định lại rõ ràng ranh giới giữa các bộ phận và chức năng, nhiệm vụ của chúng trong công ty cũng đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng có hiệu quả mô hình tính CPKD mới, có như vậy mới có thể phân chia việc tính chi phí cho các bộ phận theo ĐCP cho phù hợp. Hiện tại mô hình quản trị trong công ty có thể nói đã khá ổn định tuy nhiên nên có sự điều chỉnh phân chia lại chức năng rõ ràng hơn; ví dụ như
TĂNG THỊ HỒNG NHUNG BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ
phòng kế hoạch kỹ thuật nên là bộ phận chịu trách nhiệm toàn bộ trong vấn đề liên quan đến nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất bao gồm từ khâu lên kế hoạch, mua sắm, dự trữ, theo dõi định mức sử dụng nguyên vật liệu tại từng công trình,… có như vậy mới đảm bảo hiệu quả cao trong công việc đồng thời sẽ dễ dàng tập hợp chi phí tại ĐCP nguyên vật liệu. Đồng thời việc quản lý các tổ thi công nên giao cho phó giám đốc kỹ thuật để giảm bớt khối lượng công việc cho giám đốc và cũng phù hợp với năng lực chuyên môn của cá nhân.
Tuy nhiên các phòng ban trong công ty lại cần có sự liên kết chặt chẽ hơn với nhau để việc tính toán trong mô hình được chính xác hơn trong trường hợp không thể tính toán được tỷ lệ phân bổ chi phí tại các ĐCP, khi đó cần có sự hợp tác giữa bộ phận quản lý, bộ phận tài chính và những người điều hành có liên hệ trực tiếp đến trung tâm chi phí; mức độ chính xác dựa vào sự kết hợp của những người trong nhóm, và những kiến thức của họ về trung tâm chi phí. Nhìn chung với mô hình quản lý hiện tại trong công ty sẽ không có thay đổi hay biến động quá lớn khi điều chỉnh lại.