Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn trong 3 năm 2004-2006.
3.1. Kết quả đã đạt được:
Trong thời gian qua, do nhận thấy được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty nên công tác đào tạo ở công ty luôn được Ban lãnh đạo công ty quan tâm và luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty đạt kết quả cao. Nhờ đó, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đã đạt được những thành tích sau:
- Qui mô đào tạo của công ty hàng năm rất lớn, và tăng lên qua các năm. Bình quân giai đoạn 2004-2006, công ty đã đào tạo được cho 2914 lượt người mỗi năm với các nội dung đào tạo phù hợp với các lĩnh vực sản xuất kinh doanh trong công ty, đáp ứng được các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty đặt ra.
- Chất lượng nguồn nhân lực của công ty cũng không ngừng được nâng cao, số lượng người có trình độ từ trung cấp trở lên đều tăng lên, số công nhân có tay nghề cao chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong tổng số công nhân của công ty. Chính vì vậy nguồn nhân lực của công ty luôn được Tổng công ty xi măng Việt Nam đánh giá là có chất lượng cao nhất trong số các công ty xi măng thành viên của Tổng công ty.
- Nguồn kinh phí dành cho đào tạo không ngừng tăng lên, cụ thể là năm 2005 kinh phí đào tạo là 2694 tỷ đồng. Kinh phí đào tạo 1 lượt người/năm cũng tăng lên, năm 2005 là 872.978 đồng tăng lên 57,79% so với năm 2004. Nhờ đó số người được đào tạo cũng tăng lên và người lao động được tham gia những khóa đào tạo có chất lượng tốt.
- Các khóa đào tạo không những trang bị những kiến thức, kỹ năng mới, hoàn thiện và nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, mà còn giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm của họ, giúp cho người lao động cảm thấy yêu thích công việc hơn, tự tin hơn khi thực hiện công việc và hợp tác với đồng nghiệp tốt hơn, nhờ đó nâng cao kết quả thực hiện công việc của họ.
- Trong 3 năm qua, có nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất giúp mang lại lợi ích to lớn, tiết kiệm và làm lợi hàng chục tỷ đồng cho công ty. Ví dụ như
sáng kiến khắc phục sự cố động cơ chính máy nghiền xi măng 1450M1 đã đem lại giá trị làm lợi là 35.575.713.000 đồng.
- Đồng thời do công tác đào tạo an toàn lao động và phòng chống cháy nổ luôn được quan tâm nên 3 năm qua, công ty không để xảy ra vụ tai nạn lao động lớn nào.
- Đội ngũ giáo viên bao gồm các giảng viên có trình độ cao, có nhiều kinh nghiệm giảng dạy được mời từ các trường đại học có tiếng về các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật...cùng đội ngũ cán bộ kỹ sư, kỹ thuật viên có trình độ tay nghề cao, có nhiều kinh nghiệm công tác đảm nhiệm nên đã góp phần không nhỏ vào kết quả của công tác đào tạo.
- Nội dung các chương trình đào tạo được xây dựng một cách khá bài bản và được kiểm duyệt bởi Hội đồng đào tạo trước khi được đưa vào giảng dạy.
- Công ty đã áp dụng cả những phương pháp đào tạo trong công việc và các phương pháp đào tạo ngoài công việc phù hợp với yêu cầu của các khóa đào tạo và đối tượng đào tạo.
Tuy nhiên bên cạnh những thành tích đạt được thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế
3.2. Hạn chế và nguyên nhân
- Hạn chế đầu tiên đó là công ty chưa chủ động xây dựng các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn, do đó chưa có cơ sở để xây dựng các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn. Hiện nay các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mới chỉ có các kế hoạch ngắn hạn trong một năm và thường cuối năm trước mới xây dựng.
- Các cán bộ phụ trách công tác đào tạo ở các đơn vị đều là các lãnh đạo các đơn vị kiêm nhiệm, họ đều chưa được đào tạo chuyên môn về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện hoàn toàn dựa vào kinh nghiệm và ý kiến chủ quan. Ngay cả chuyên viên đào tạo tại phòng Tổ chức lao động của công ty cũng là kỹ sư cơ khí kiêm nhiệm.
- Công tác xác định nhu cầu đào tạo mới chủ yếu dựa vào mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, cụ thể là nhiệm vụ kế hoạch của đơn vị và khả năng biến động nhân sự trong đơn vị để tiến hành đào tạo, bù đắp vào các vị trí thiếu hụt. Xác định nhu cầu đào tạo chưa dựa vào việc so sánh kết quả thực tế thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần đạt được, do đó chưa có cơ
sở chính xác để xem người đó có cần phải đào tạo hay không. Nguyên nhân là do, hiện tại công ty vẫn chưa xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh. Công tác đánh giá thực hiện công việc còn mờ nhạt, chưa hiệu quả, chưa có bản đánh giá thực hiện công việc, phương pháp đánh giá thực hiện công việc ở công ty chủ yếu là họp đơn vị, đánh giá bằng miệng và ghi chép vào biên bản họp.
- Ngoài ra, công ty chưa quan tâm đến nhu cầu, nguyện vọng đào tạo của bản thân người lao động. Khi xác định nhu cầu đào tạo công ty không tiến hành điều tra ý kiến của người lao động xem họ muốn được đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì.
- Việc lựa chọn đối tượng cử đi học hoàn toàn do người lãnh đạo đơn vị quyết định dựa trên quan sát của họ về việc thực hiện công việc của công nhân viên và nội dung của khóa học. Do đó việc lựa chọn người đi học chịu ảnh hưởng của yếu tố chủ quan và nhiều khi còn mang tính luân phiên, giải quyết quyền lợi. Nguyên nhân là do công ty vẫn chưa xây dựng các tiêu chuẩn đối với người được cử đi đào tạo để làm căn cứ cho việc lựa chọn chính xác người để cử đi học.
- Mục tiêu đào tạo của công ty vẫn còn chung chung, công ty vẫn chưa xây dựng các mục tiêu cụ thể cho từng khóa học, từng nội dung chương trình học do đó không tạo ra mục tiêu phấn đấu cho cả học viên và giáo viên. Đồng thời không có căn cứ để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo.
- Về nội dung đào tạo công ty mới chỉ tập trung đào tạo, bồi dưỡng các kiến thức kỹ năng chuyên môn, các kiến thức về an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp và phòng chống cháy nổ, trong khi đó chưa quan tâm đến đào tạo các kỹ năng như phát hiện và giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán, ra quyết định, đặc biệt là kiến thức kỹ năng Quản trị nhân lực, tiếng anh, tin học...
- Về phương pháp đào tạo nói chung là phù hợp nhưng chủ yếu là các phương pháp truyền thống, giáo viên thuyết trình, học viên nghe và ghi chép, chưa áp dụng các phương pháp hiện đại như phương pháp diễn kịch, giải quyết tình huống, đào tạo theo kiểu chương trình hóa nhờ sự trợ giúp của máy tính....
- Về đội ngũ giáo viên là các cán bộ của công ty kiêm nhiệm hầu hết đều chưa được đào tạo các kỹ năng sư phạm do đó sự truyền đạt kiến thức cho học viên còn lủng củng, rời rạc, không thu hút được học viên do đó làm giảm hiệu quả của đào tạo. Ngoài ra, đội ngũ giáo viên được mời từ các trường đại học và các trung tâm hầu hết đều chưa
tiếp cận với công ty trước khi giảng dạy để nắm rõ tình hình thực tế của công ty, mục tiêu đào tạo và đối tượng học viên là kỹ sư, công nhân hay cán bộ quản lý. Do đó bài giảng của các giáo viên này còn nặng về lý thuyết, ít thực tiễn, nhiều khi cách giảng không phù hợp với đối tượng học viên.
- Về kinh phí đào tạo do còn hạn chế nên nhiều khóa học trong kế hoạch phải hoãn lại để ưu tiên cho các khóa học khác quan trọng hơn, số khóa học tập, tham quan ở nước ngoài còn ít, chưa có chi phí bồi dưỡng khuyến khích cho học viên.
- Một hạn chế nữa đó là việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được công ty quan tâm chú trọng. Đánh giá chủ yếu căn cứ vào kết quả điểm kiểm tra và điểm thi của học viên. Công ty chưa tiến hành điều tra phản ứng của học viên về khóa đào tạo xem nội dung khóa học có phù hợp với nhu cầu đào tạo không, phương pháp đào tạo có phù hợp không, có hiệu quả không, giảng viên giảng dạy ra sao... Điều quan trọng hơn đó là sự vận dụng những kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào thực tế công việc, sự thay đổi về kết quả thực hiện công việc, sự thay đổi về nhận thức, hành vi thái độ của nhân viên sau khi được đào tạo thì công ty không đánh giá.
Tóm lại, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty cổ phần xi măng Bút Sơn còn bộc lộ nhiều hạn chế. Điều này đòi hỏi công ty phải có những giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.