II Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong
WO1 (W5, W6 – O5,O6,O7)
1 Vopak Singapor e Banyan Terminal 363.375 Vopak Jurong 2 Vopak Singapore Sebarok Terminal 263.079Vopak Pulau Sebarok
WO1 (W5, W6 – O5,O6,O7)
Sớm đầu tư hoàn thiện công nghệ xuất bộ, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho trên internet để đáp ứng yêu cầu khách hàng và nắm bắt cơ hội mới. Đề xuất chiến lược thâm nhập, phát triển thị trường.
WO2 (W3-O4)
Tận dụng lợi thế kho ngoại quan để đem lại nhiều giá trị gia tăng hơn cho khách hàng trong nước, giảm phí thuê kho phù hợp để thu hút khách hàng nội địa. Đề xuất chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược chi phí thấp.
WT1 (W5, W6, W7 – T2, T5)
Sớm cải tiến, đầu tư hoàn thiện hệ thống công nghệ để cạnh tranh với đối thủ tại Việt Nam. Đề xuất chiến lược thâm nhập, phát triển thị trường.
Để có cơ sở lựa chọn các chiến lược đề xuất, luận văn sẽ xem xét phân tích các yếu tố làm căn cứ cho việc lựa chọn chiến lược, đó là: 1) sức hấp dẫn của ngành kinh doanh và vị thế của Kho Vân Phong; 2) mục tiêu chiến lược của kho Vân Phong; 3) quan điểm của nhà quản trị cấp cao; 4) khả năng tài chính; 5) năng lực và trình độ của đội ngũ quản trị; 6) thời điểm và độ chín muồi của các cơ hội; 7) chiến lược hiện tại.
Sức hấp dẫn của ngành kinh doanh và vị thế của Kho Vân Phong: như đã phân tích ở phần trước của luận văn, kinh tế và đời sống con người vẫn tiếp tục phụ thuộc vào xăng dầu trong vòng 20 năm tới đây, do đó kinh doanh xăng dầu nói chung và kho chứa xăng dầu nói riêng vẫn còn nhiều cơ hội phát triển khi nhu cầu vẫn tăng lên hàng năm và Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong lại nằm trong khu vực phát triển đó. Về vị thế, kho xăng dầu Vân Phong có vị thế cao tại Việt Nam và vị thế thấp hơn so với các kho khác trong khu vực Singapore. Khi đó, các chiến lược nên được lựa chọn là tăng trưởng, phát triển bằng con đường hội nhập (SO1, SO2, ST2) như được đề xuất tại ma trận SWOT.
Mục tiêu chiến lƣợc của Kho Vân Phong: như đã đề cập tới ở phần trên, mục tiêu chiến lược của Kho Vân Phong là công suất cho thuê kho phải đạt từ 80% trở lên để kho có thể hoàn trả toàn bộ khoản vốn vay trị giá 87,5 triệu đô la Mỹ vào cuối năm 2020. Chính vì vậy, các chiến lược phục vụ mục tiêu tăng trưởng (SO1, SO2, ST1, ST2) cần được xem xét được lựa chọn. Do đặc thù của kinh doanh kho chứa, tất cả các chi phí, các yếu tố đầu vào gần như cố định (sức chứa, chi phí đầu tư, chi phí khai thác vận hành), tăng trưởng ở đây được hiểu là tích cực tìm kiếm khách hàng để nâng công suất cho thuê kho lên đạt mức kỳ vọng là 80% trở lên. Các chiến lược đề xuất đều khai thác tối đa các lợi thế, thế mạnh hiện có một cách sáng tạo để thu hút khách hàng và nâng công suất thuê kho đạt mức kỳ vọng.
Quan điểm của nhà quản trị cấp cao: cổ đông lớn nhất và chi phối của Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong là Tập đoàn xăng dầu Việt Nam (Petrolimex). Petrolimex là công ty đại chúng có tới 98% vốn của nhà nước, do đó các quyết định của nhà quản trị cấp cao của Petrolimex (có ảnh hưởng tới Kho Vân Phong) chịu sự ràng buộc bởi các qui định về quản lý tài chính của nhà nước. Chính vì vậy, mức độ chấp nhận rủi ro của các nhà quản trị cấp cao của Kho Vân Phong ở mức độ thấp và vừa. Các quyết định đầu tư (WT1) là rất đôi khi khó khăn và mất nhiều thời gian, đôi khi có thể làm lỡ mất cơ hội. Đây là một nhược điểm. Tuy nhiên, đối với các chiến lược tăng trưởng dựa vào việc phát huy các lợi thế sẵn có, việc lựa chọn không có vấn đề gì khó khăn, ngược lại còn có nhiều thuận lợi do được sự hỗ trợ từ phía Tập đoàn xăng dầu Việt Nam (như trong các chiến lược tăng trưởng bằng thâm nhập và phát triển thị trường SO2, ST2).
Khả năng tài chính: Khả năng tài chính của Kho xăng dầu Vân Phong rất hạn hẹp. Phần lớn doanh thu từ dịch vụ cho thuê kho được sử dụng để trả lãi và gốc vay, phần còn lại để đủ chí phí vận hành kho. Vì vậy, chiến lược được lựa chọn nên là các chiến lược phục vụ tăng trưởng ổn định và duy trì chỗ đứng trên thị trường như các chiến lược đề xuất SO1, ST1. Việc thực hiện chiến lược về giá ST1 cũng cần phải được thực hiện một cách linh hoạt, ở mức độ hợp lý vừa đủ để thu hút khách hàng và không làm suy giảm nguồn tài chính vốn đã hạn hẹp của doanh nghiệp.
Năng lực và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị: Hội đồng thành viên của Kho xăng dầu Vân Phong gồm 7 thành viên là các đại diện được uỷ quyền từ 4 cổ đông góp vốn, trong đó có 3 đại diện uỷ quyền từ Tập đoàn xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) là các chuyên gia về kinh tế, kỹ thuật có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong ngành xăng dầu. Về phía cổ đông Petrolimex Singapore có 2 đại diện uỷ quyền là các chuyên gia kinh tế, tài chính đang làm việc tại Singapore. Ban Tổng Giám đốc gồm 2 chuyên gia có trên 20 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực xăng dầu, dầu khí. Về đội ngũ quản lý bậc trung (các giám đốc các bộ phận kinh doanh/marketing, vận hành..) nhìn chung còn trẻ và chưa có nhiều kinh nghiệm. Lưu ý thêm là cổ đông Petrolimex (gồm Petrolimex tại Việt Nam và Petrolimex Singapore) là các thương nhân kinh doanh xăng dầu tại Việt Nam và trong khu vực, tham gia kinh doanh thường xuyên trên thị trường xăng dầu tại Việt Nam và khu vực. Có thể nói đội ngũ quản lý của Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong mạnh cả về kỹ thuật, công nghệ vận hành và khai thác kho, có nhiều thông tin về thị trường trong nước và khu vực, quốc tế. Chính vì vậy, các chiến lược về hợp tác, hội nhập SO1, SO2, ST2 có xu hướng được ưu tiên lựa chọn.
Thời điểm và độ chín muồi của các cơ hội: kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong triển khai đầu tư xây dựng trong khoảng thời gian xảy ra khủng hoảng tài chính thế giới vào năm 2008 và đi vào vận hành trong khoảng thời gian nền kinh tế Việt Nam và toàn cầu đang ở trong giai đoạn suy giảm, tốc độ tăng trưởng chậm. Tuy nhiên cũng cần lưu ý là rào cản gia nhập ngành kinh doanh kho xăng dầu là rất lớn do vốn đầu tư lớn, thời gian đầu tư dài và đòi hỏi kinh nghiệm vận hành, khai thác kho nhất định, vị trí đầu tư cũng không phải là dễ tìm. Có thể đánh giá việc Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong đi vào hoạt động trong giai đoạn hiện tại là sự chuẩn bị sẵn sàng cho một chu kỳ tăng trưởng
mới. Quá trình phát triển của Kho đã và đang được thử thách ở những giai đoạn khó khăn nhất, và đây là điều kiện quan trọng để có những bứt phá trong giai đoạn thuận lợi của thị trường. Trong giai đoạn hiện tại, các chiến lược tăng trưởng tập trung, hội nhập, hướng ngoại SO1, SO2, ST1, ST2 nên được xem xét sử dụng. Ở giai đoạn sau, các chiến lược liên quan đến việc mở rộng năng lực xuất nhập của kho nên được xem xét áp dụng.
Chiến lƣợc hiện tại: Về mặt hình thức, kho chưa có một bản chiến lược đầy đủ. Tuy nhiên, cách thức kinh doanh mà Kho xăng dầu Vân Phong đang làm từ năm 2012 cho đến nay đang là một phần của việc thực hiện các chiến lược hội nhập dọc SO2. Hợp đồng thuê kho ngoại quan Vân Phong của một số khách hàng quốc tế được dựa trên (back-to-back) hợp đồng bán hàng cho Tập đoàn xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) để tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và tái xuất sang Cam-pu-chia, Lào. Đây là một sáng kiến trong việc sử dụng các lợi thế hiện có để đạt được mục tiêu tăng trưởng. Các chiến lược được lựa chọn trong giai đoạn tiếp theo sẽ được phát triển dựa trên chiến lược hiện tại này.
Qua việc phân tích 7 căn cứ lựa chọn chiến lược ở phần trên, có thể nhận thấy xu hướng một số chiến lược của nhóm SO, ST về tăng trưởng tập trung, hội nhập và hướng ngoại sẽ được ưu tiên lựa chọn trong giai đoạn hiện tại. Đây là nhóm các chiến lược khai thác các điểm mạnh hiện có để tận dụng các cơ hội và vượt qua các thách thức mà không phải bỏ thêm nguồn lực tài chính để đầu tư thêm, mở rộng qui mô, hoạt động. Cũng cần nhận thấy rằng, trên ma trận SWOT có một số điểm yếu, một số nguy cơ chưa thể được khắc phục, vượt qua bằng 4 cách kết hợp SO, ST, WO, WT thông thường. Luận văn sẽ phân tích các yếu tố W1, W5, W6, W7, T1, T2, T3, T4 ở biểu dưới đây.
Biểu 3.3: Một số đề xuất khắc phục các điểm yếu, vƣợt qua các nguy cơ, thách thức Các điểm yếu, nguy cơ chƣa
đƣợc khắc phục Đề xuất khắc phục
W1
Kho đứng riêng lẻ, không thuận tiện cho việc kinh doanh của khách hàng như ở Singapore (có nhiều kho cạnh nhau)
Tập trung khai thác dịch vụ hiện có, đặc biệt quan tâm vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và làm hài lòng khách hàng ở mức độ cao nhất, cố gắng đem lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng ở mức độ cao nhất có thể, tạo niềm tin cho khách hàng, từng bước khẳng định uy tín, danh tiếng trên thị trường cho thuê kho trong nước và khu vực, giảm bớt những bất lợi do kho đứng riêng lẻ.
W5
Hệ thống công nghệ hiện tại chưa cho phép xuất hàng bằng đường bộ hoặc bằng đường thuỷ nội địa
Kho cần khẩn trương nghiên cứu đầu tư bến xuất bộ, trong khả năng tài chính cho phép và cân đối với sự gia tăng về doanh thu khi đưa vào khai thác hệ thống xuất bộ này.
W6
Chưa có hệ thống cho phép kiểm tra hàng tồn kho trên internet
Kho cần khẩn trương đầu tư và đưa hệ thống kiểm tra hàng tồn kho trên internet vào hoạt động để thu hút khách hàng nước ngoài ở xa, không bị thua kém so với các kho tại Singapore.
W7
Hệ thống cầu cảng, công nghệ chưa cho phép tiếp nhận tàu cỡ VLCC
Xem xét về dài hạn đầu tư nâng công suất xuất nhập của kho, tuy nhiên nên thực hiện sau năm 2020 khi dự kiến Kho bắt đầu có tích luỹ và công suất cho thuê được cải thiện.
T1 Suy giảm của nền kinh tế khu vực
Đây là rủi ro không thể tránh khỏi vì nó ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực trong đó có hoạt động kinh doanh xăng dầu và kho chứa xăng dầu. Chỉ có thể giảm ảnh hưởng của suy thoái kinh tế bằng việc chuẩn bị trước cho biến cố này. Có thể đa dạng hoá danh mục khách hàng, tăng số lượng khách hàng thuê kho để giảm thiểu ảnh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
hưởng nếu có 1 khách hàng rút lui hoặc giảm dung tích thuê.
T2
Malaysia và Indonesia đã thu hút được một lượng lớn vốn đầu tư vào kho chứa
Đây là một tín hiệu không thuận lợi cho hoạt động kinh doanh kho chứa tại Việt Nam. Tuy nhiên, cơ hội vẫn còn rất nhiều và phải tìm được một cách thức hợp tác mới để thu hút các khách hàng trong khu vực đến với Kho xăng dầu Vân Phong.
T3 Sự bất ổn của khu vực biển Đông
Đây là rủi ro không thể né tránh được, nó làm tăng chi phí khai thác, chi phí kinh doanh của tất cả các bên có liên quan. Chỉ có thể giữ chân khách hàng bằng cách chia sẻ khó khăn với khách hàng, giảm phí thuê kho và các chi phí khác ở mức độ hợp lý.
Qua phân tích các chiến lược đề xuất tại Ma trận SWOT, phân tích các căn cứ lựa chọn chiến lược, có thể nhận thấy rằng các chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường), hƣớng ngoại (sáp nhập, liên doanh) được nhắc đến nhiều lần nhất và nên được ưu tiên lựa chọn trong giai đoạn từ nay đến năm 2020 tại Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong. Chiến lược này tập trung vào sử dụng các thế mạnh hiện có về chi phí thấp, về vị trí của Kho xăng dầu Vân Phong ở trong khu vực tăng trưởng cao về nhu cầu xăng dầu, vị trí cảng nước sâu thuận lợi, vị trí nằm trên tuyến đường trung chuyển xăng dầu lớn của khu vực, để thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, quảng bá thương hiệu, tận dụng các cơ hội là xu hướng tìm kiếm cơ hội kinh doanh trong khu vực của các công ty dầu khí tại Trung Đông, xu hướng đa dạng hoá hoạt động kinh doanh của các công ty dầu khí quốc tế. Thực hiện chiến lược thành công này giúp tăng sức mạnh tài chính của Kho Vân Phong trong giai đoạn đầu hoạt động với rất nhiều khó khăn thách thức.
Tuy nhiên cũng cần phải lưu ý rằng bên cạnh chiến lược tăng trưởng tập trung, các nhà quản trị của Kho xăng dầu Vân Phong cũng cần chuẩn bị trước cho những nguy cơ không thể né tránh hoặc những điểm yếu chưa thể khắc phục, tất các biến cố đó đều có khả năng xảy ra, phải đảm bảo rằng doanh nghiệp đã có phương án ứng phó sẵn sàng cho các biến
cố đó. Ví dụ có những nguy cơ đến từ chính sách như chính sách hải quan gây khó khăn cho việc thuê kho, đây là rủi ro do chính sách và không có cách nào né tránh được do vị trí của kho cố định và chịu sự điều chỉnh của luật pháp Việt Nam. Cần phải chuẩn bị trước cho biến cố này.