- Đề xuất các giải pháp để công tác tạo động lực tại Nhà xuất bản ngày
1.4. Các học thuyết tạo động lực
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động. Tất cả các học thuyết này đều có kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và thắng lợi lớn hơn của tổ chức.
1.4.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow:
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Ông chia các nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:
- Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: my.opera.com)
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở lên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
1.4.2. Học thuyết Đặt mục tiêu của Edwin Locke:
Vào cuối những năm 1960, những nghiên cứu của Edwin Locle đã chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.
Ông cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
Lý thuyết về thiết lập mục tiêu được công nhận là một trong những lý thuyết động cơ có giá trị và hữu ích nhất trong tâm lý học công nghiệp và tổ chức, quản lý nguồn nhân lực và hành vi tổ chức.
Nghiên cứu của Locke cho thấy mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì năng lực và kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng.
Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu:
- Rõ ràng: mục tiêu rõ ràng luôn cân đo, đong đếm được, nó đi kèm với thời gian cụ thể chắc chắn sẽ mang lại thành công cho người thực hiện.
- Thách thức: mục tiêu càng khó, phần thưởng càng cao. Nếu bạn nghĩ mình sẽ được tuyên thưởng xúng đáng khi chinh phục xong một mục tiêu khó nhằn, bạn sẽ nhiệt tình hăng hái hơn. Tuy nhiên cần cân bằng và phân biệt giữa một mục tiêu đầy thách thức và một mục tiêu thực tế bởi đặt ra một mục tiêu không đạt được sẽ dễ dàng khiến bạn nản chí hơn cả việc thiết lập mục tiêu dễ dàng. Ai cũng khao khát thành công và thành tích, do đó nên đặt mục tiêu thách thức nhưng phải thực tế để bảo các mục tiêu đều có thể đạt được.
- Cam kết: mục tiêu muốn hiệu quả phải được mọi người hiểu rõ và thông qua vì nhân viên chỉ thấy hứng thú với một mục tiêu nếu họ có tham gia tạo mục tiêu. Điều đó không có nghĩa là mục tiêu nào cũng phải được toàn thể nhân viên tâm gia và đồng thuận mà chỉ có nghĩa là mục tiêu phải nhất quán và phù hợp với kỳ vọng và mối quan tâm của tổ chức. Miễn là nhân viên tin rằng mục tiêu này phù hợp với mục tiêu của tổ chức và người được giao mục tiêu là đáng tin cậy, lúc đó sẽ có sự cam kết.
- Phản hồi: để thiết lập mục tiêu hiệu quả, ngoài việc chọn đúng mục tiêu thì phải sử dụng thêm thông tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ khó của mục tiêu và nhận được sự đồng thuận.
- Độ phức tạp của nhiệm vụ: yếu tố cuối cùng trong lý thuyết thiết lập mục tiêu là cần đặc biệt chú ý đến những mục tiêu hoặc nhiệm vụ phức tạp để không bị quá tải trong công việc.
Điểm cốt lõi: Thiết lập mục tiêu rất cần thiết cho thành công của mỗi người. Khi hiểu được lý thuyết thiết lập mục tiêu, bạn có thể áp dụng các nguyên tắc sẵn có để thiết lập mục tiêu cá nhân và đội nhóm một cách hiệu quả. Hãy sử dụng các mục tiêu rõ ràng, đầy thách thức và cam kết đạt được mục tiêu đó. Đưa ra phản hồi về hiệu suất mục tiêu. Xem xét sự phức tạp của nhiệm vụ. Nếu bạn thực hiện theo các quy tắc đơn giản này, quy trình thiết lập mục tiêu của bạn sẽ gặt hái nhiều thành công và hiệu suất làm việc cũng sẽ được cải thiện tương ứng.
1.4.3. Học thuyết công bằng của Stacy Adams:
J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng: các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỉ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỉ lệ đó ở những người khác. Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
Nội dung thuyết công bằng
Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức .
Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lí, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.
Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức:
Op/Ip=Oq/Iq
Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được.
Ip là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối tổ chức.
Iq là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức.
Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự phân phối của tổ chức là công bằng. nếu không là không công bằng . Có hai tình trạng không công bằng, đó là:
Op/Oq< Ip/Iq
Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩ là họ cảm thấy mình làm việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa.
Op/Oq > Ip/Iq
Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong công việc của thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của các thành viên trong tổ chức
Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về sự báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong công việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh hưởng đến hành vi của thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ và những người khác.
Ứng dụng của học thuyết trong công tác quản lý, lãnh đạo.
- Thuyết công bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
- Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều chỉnh phù hợp.
