- Qui hoạch và phát triển mạng lưới không căn cứ vào thị trường: Mặc dù Ngân hàng TMCP Quân Đội có chủ trương khuyến khích phát triển mạng lưới trong nhiều
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH BẮC HẢ
3.2.3. Phát triển nguồn nhân lực tín dụng
Do qui mô tăng trưởng tín dụng, sự đòi hỏi chuyên môn hoá sâu hơn trong hoạt động tín dụng, cũng như sự đòi hỏi cấp bách về quản lý rủi ro tín dụng thông qua việc nâng cấp phần mềm công nghệ thông tin T24 nhằm tạo ra một kho dữ liệu thống nhất và đầy đủ trong toàn hệ thống NHTM, sự phân công lại lao động tín dụng cho phù hợp với mô hình với tính chất công việc và sự mở rộng liên tục mạng lưới của các NHTM đã tạo ra nhu cầu CBTD rất lớn. Kết hợp với sự ra đời liên tục của các NHTM trong 03 năm qua cũng tạo ra những “cơn sốt” nguồn nhân lực tín dụng đòi hỏi các NHTM luôn phải tuyển mới bổ sung nguồn nhân lực tín dụng để bù đắp cũng như dành cho phát triển, do đó chất lượng nguồn nhân lực này không đủ đảm bảo cho nhu cầu phát triển. Trước thực trạng đó, tuổi nghề trung bình của CBTD rất thấp, đòi hỏi chi nhánh phải luôn có kế hoạch chủ động trong việc tuyển dụng và đào tạo, cụ thể:
Tuấn
thi viết và thi vấn đáp. Việc tuyển dụng hiện nay còn có những hạn chế nhất trong việc kết nối thống nhất giữa vòng thi viết và thi vấn đáp. Sau khi thí sinh đạt được vòng thi viết thì sẽ được phỏng vấn để lựa chọn lần nữa trước khi vào làm việc tại Ngân hàng. Thường ở vòng thi vấn đáp cử nhiều cán bộ hỏi thi không nắm rõ thí sinh đã thi viết những nội dung gì, do đó việc hỏi thi không được phát triển một cách đầy đủ mà đôi khi còn trùng lặp với đề thi viết, đã hạn chế khai thác khả năng của thí sinh và từ đó đánh giá không đầy đủ và chính xác những mặt mà Ngân hàng cần. Chi nhánh cần chủ động đề xuất các hướng cụ thể trong tuyển dụng cho từng đối tượng cụ thể sau khi nghiên cứu, xem xét và phân laọi thí sinh cho từng vị trí, phù hợp với đặc điểm nguồn nhân lực ở địa phương. Chi nhánh luôn xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo để sắp xếp nguồn nhân lực đầy đủ trước khi tiến hành phát triển mạng lưới hay thay đổi mô hình tổ chức, tránh tình trạng đề nghị bổ nhiệm hay điều chuyển vào các vị trí trong tình trạng còn non kém.
- Chính sách đào tạo: Chi nhánh cần chủ động hơn trong việc tự đào tạo trong lĩnh vực tín dụng đối với CBTD mà không cần thiết phải bị động trông chờ ở Hội sở tổ chức. Việc đào tạo CBTD chú trọng và tập trung nhiều hơn vào các kiến thức, kỹ năng thực tế công việc, do đó cần phải chủ động tổ chức nhiều hơn các buổi tự đào tạo dưới hình thức Hội thảo hay phổ biến văn bản tại chỗ nhằm phổ biến và trao đổi được nhiều hơn những kinh nghiệm thiết thực trong hoạt động tín dụng thường này và làm rõ hơn các kiến thức về pháp luật phát sinh nhằm vận dụng nhanh chóng vào hoạt động tín dụng của chi nhánh. Không chỉ đào tạo mang tính nội bộ như vậy, có thể mời những người có kinh nghiệm chuyên sâu từ các Ngân hàng khác sang trao đổi kinh nghiệm và có thể mời các chuyên gia trong các lĩnh vực kỹ thuật liên quan đến thẩm định tín dụng để phổ biến kiến thức về ngành, chuyên môn (như đóng tầu, xây dựng….) bổ sung cho CBTD nhằm tiếp cận các khách hàng, phương án, dự án nhanh chóng, đảm bảo tốt khả năng thẩm định cũng như hạn chế được rủi ro do không nắm vững về lĩnh vực mình thẩm định.
- Chính sách đãi ngộ: Kể từ năm 2008, chi nhánh cũng đã có bước tiến mới như trong toàn hệ thống đó là đã tiếp nhận thêm những CBTD, CB lãnh đạo trung gian có kinh nghiệm, bỏ qua một số khâu trong quá trình tuyển dụng với mức lương theo thoả thuận, thay cho mức lương theo qui định trước đây được tính trình tự theo thời gian công tác tại Ngân hàng TMCP Quân đội (không quan tâm đến mức lương cũ của CBTD hay cán bộ lãnh đạo). Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động tính đến năm 2007 thì mức lương bình quân cho CBTD của chi nhánh tương đối thấp trong hệ thống Ngân hàng TMCP trên địa bàn Hải Phòng và cho đến nay tình trạng này vẫn chưa có thay đổi lớn. Hơn thế nữa trong qui định hiện nay, thì việc phân chia lương cho CBTD
Tuấn
cũng có hệ số được cào bằng như các bộ phận khác. Để phát huy hơn nữa khả năng của CBTD cũng như hàng ngũ lãnh đạo thì cần phải có hệ thống lương phân biệt trong đó phải chú trọng đến lương của CBTD cũng như các chế độ khác kèm theo mới đảm bảo động viên được đội ngũ này tập trung vào thực hiện tốt công việc,hạn chế tối đa những rủi ro kèm theo. Song song hơn nữa, ngoài chính sách đãi ngộ ra cũng cần có một qui chế, chế tài rõ ràng về trách nhiệm của CBTD đối với công việc mà theo hướng triết giảm quyền lợi cụ thể hay có thể đình chỉ công tác, điều chuyển công tác sang các vị trí thích hợp khi không đáp ứng được yêu cầu công việc (kể cả lãnh đạo chi nhánh nếu gây ra rủi ro lớn trong hoạt động tín dụng do nguyên nhân chủ quan). Chi nhánh cần sử dụng quĩ khen thưởng để tiến hành đánh giá, xét thưởng định kỳ hay đột xuất theo kết quả hay thành tích đạt được. Các mức khen thưởng phải được phân biệt rõ ràng và có khoảng cách cần thiết để thực sự khuyến khích CBTD nâng cao trách nhiệm, luôn phấn đấu hết mình trong công việc. Tránh tình trạng chia thưởng cào bằng như những năm vừa qua (nếu có cũng chỉ là hình thức) không có khoảng cách để tạo được động lực mạnh mẽ cho CBTD có thành tích tiếp tục phấn đấu và phát huy cũng như CBTD chưa có thành tích tiếp tục phấn đấu để có thành tích.