Cá biệt theo khách hàng đồng nghĩa với cá nhân hóa. Cá biệt theo khách hàng rất tốn kém. Khái niệm Mass customization – cá biệt theo số đông khách hàng không phải hoàn toàn là cá
biệt theo khách hàng, không phải cung cấp mọi thứ cho mọi người mà chỉ làm chính xác những gì mà khách hàng cần khi họ cần đến nó.
Doanh nghiệp cung ứng sản phẩm chuẩn hóa nhưng có thể cá biệt theo khách hàng. Sản phẩm được thiết kế sao cho khách hàng có thể sửa đổi theo ý muốn của mình. Chẳng hạn những mẩu giấy có chuẩn bị sẵn những vết cắt hoàn chỉnh để khách hàng có thể cắt theo kích thước mong muốn. Doanh nghiệp thực hiện những cuộc đối thoại với khách hàng để xác định nhu cầu của họ và xác định những cung ứng để đáp ứng những nhu cầu này. Doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ cá nhân hóa mà không cần nói trước cho họ về sự cá biệt này. Chẳng hạn chuỗi khách sạn Ritz-Cartion định dạng dịch vụ lưu trú cung ứng cho từng khách hàng tùy thuộc những lần ghé lại trước đó của khách hàng.
Thay đổi sản phẩm, bổ sung đặc điểm, kết nối với các sản phẩm khác. Cung cấp các dịch vụ và sử dụng giao tiếp cá nhân hoặc những quan tâm mang tính cá nhân đến khách hàng. Có nhiều lựa chọn để thực hiện cá biệt theo khách hàng như xác định các sản phẩm dịch vụ bao quanh, sản phẩm dịch vụ trọn gói, bao gói, giao hàng và logistics, các dịch vụ phụ thuộc của sản phẩm (sửa chữa bảo trì, điều chỉnh sản phẩm…), huấn luyện, lập hóa đơn, điều khoản thanh toán.
Cá biệt sinh lợi ra sao?
Một nhà cá biệt theo số đông thực sự không cá biệt cái gì cả. Điều họ thực sự làm không phải là cá biệt mà là định hình. Nhà cá biệt theo số đông giới thiệu trước hàng tá, hàng trăm “module” sản phẩm, và/hoặc dịch vụ liên quan, cung cấp những tùy chọn, kế hoạch thanh toán… Sau đó, dựa trên nhu cầu cá nhân, với mỗi module khác nhau, doanh nghiệp định hình hàng ngàn, thậm chí hàng triệu sản phẩm. Khi một doanh nghiệp theo đuổi cá biệt theo số đông và xác định cách module hóa sản phẩm dịch vụ của mình, doanh nghiệp phải hiểu thông suốt tất cả những thành tố của sản phẩm dịch vụ có thể được kết hợp, liên hệ, xây dựng… Bằng việc xác định những sản phẩm dịch vụ có thể cung cấp cho khách hàng, tự giới thiệu, hay liên kết với công ty khác, doanh nghiệp có được bước đi căn bản trong tiến trình cá biệt theo số đông (hình 2.3)
Hình 2.3 Ví dụ cá biệt theo số đông
Trở ngại lớn nhất để cá biệt sản phẩm dịch vụ theo số đông là đảm bảo những phần khác nhau được kết hợp hợp lí. Nhưng nếu một thành tố của sản phẩm có thể được chuẩn hóa, hay module hóa thì quá trình cá biệt theo số đông có thể giúp doanh nghiệp giảm tổng chi phí so với sản xuất đại trà truyền thống. Module hóa hiệu quả hơn cách dự báo vì doanh nghiệp không cần phải lưu trữ cho đến khi khách hàng cần. Cá biệt theo số đông có thể giảm việc sản xuất theo dự báo cũng như chi phí sáng chế, hai lợi ích này thừa để bù đắp cho chi phí sản xuất những thành tố kết hợp khác nhau. Thực vậy, giảm chi phí là một trong những lý do chính để các doanh nghiệp sản xuất đặt công nghệ cá biệt theo số đông lên hàng đầu. Tương tự giảm chi phí là khả dĩ khi cung cấp dịch vụ cá biệt theo số đông. Bằng cách cung cấp cho khách hàng đúng thứ họ muốn – đặc biệt nếu doanh nghiệp nhớ sở thích này ở lần tương tác tiếp theo – thì toàn bộ giao dịch có thể liên tục, không chỉ tạo thuận lợi cho khách hàng mà còn tạo được hiệu quả chi phí cho doanh nghiệp. Ở Úc, máy ATM của St. George’s Bank sẽ ghi nhớ giao dịch ATM thông thường của bạn. Khi bạn tra thẻ vào ATM, màn hình sẽ hiện ra số tiền bạn thường rút và biên lai. Điều này không chỉ khiến dịch vụ nhanh, thuận tiện hơn mà còn tăng hiệu quả sử dụng ATM bởi thời gian giao dịch được rút ngắn.
Không phải tất cả cá biệt đều như nhau
Trong cuốn cá biệt theo số đông, Joe Pine và cộng sự của ông, James H. Gilmore đã ghi chép cuộc cách mạng thương mại – từ khi tạo ra giá trị được chuẩn hóa đến sản xuất đại trà rồi đến tạo ra giá trị đặc trưng của khách hàng thông qua cá biệt theo số đông. Pine và Gilmore đã đưa ra lý thuyết về 4 cách tiếp cận riêng biệt về cá biệt theo số đông:
- Cá biệt thích nghi cung cấp sản phẩm chuẩn nhưng khả biến, sản phẩm được thiết kế để khách hàng có thể tự biến đổi. Một công ty đồ lót phụ nữ làm một chiếc áo lót để khách hàng có thể tự điều chỉnh độ dài như họ muốn.
- Cá biệt thẩm mỹ thể hiện sản phẩm chuẩn khác nhau với những khách hàng khác nhau. Lillian Vernon khuyến khích người mua đánh dấu ba lô và túi ngủ bằng cái tên trẻ con.
- Cá biệt cộng tác kiểm soát đối thoại với khách hàng cá nhân để giúp họ nói rõ nhu cầu của mình, nhận diện những cung ứng đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó, sau đó làm sản phẩm cá biệt. Ross Controls cộng tác với khách hàng để cá biệt theo số đông là một trường hợp điển hình (xem “A few exemplars”).
- Cá biệt vô hình cung cấp cho mỗi khách hàng một sản phẩm dịch vụ cá biệt mà không cần phải cho khách hàng rõ về sự cá biệt. Đó là điều Ritz-Carlton làm khi định hình khách trọ dựa trên những kỳ nghỉ trước của chuỗi khách sạn. Người khách nằm gối đệm êm hơn trong phòng có thể không biết rằng đó là dịch vụ cá biệt, họ có thể nghĩ là khách sạn đều đối xử với mọi khách như vậy.
Lưu ý rằng cá biệt thích nghi và thẩm mỹ cung cấp cho khách hàng theo cách tốt hơn cả điều họ muốn so với một cá biệt đơn thuần nhưng những kiểu cá biệt này không được khách hàng nhớ và lần giao dịch tiếp theo sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào khách hàng. Do đó, cá biệt thích nghi và thẩm mỹ không đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững khi đối thủ cũng làm vậy. Ngược lại, cá biệt cộng tác và cá biệt minh bạch đem lại lợi thế cạnh tranh phân biệt bởi họ nhớ khách hàng muốn gì và dự đoán được nhu cầu ở lần tiếp theo. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp có vai trò chủ động trong việc cung cấp cho khách hàng những thứ họ muốn ở lần tiếp theo. Khách hàng được lợi từ cá biệt cộng tác hay minh bạch mà họ không có được từ nhà cung cấp khác, trừ khi họ gặp vấn đề khi bắt đầu một Quan hệ hiểu biết mới. Gilmore và Pine cho rằng nhiều doanh nghiệp chống lại cá biệt theo số đông và thay “quản trị chuỗi cung ứng” bằng việc thay thế ngày càng nhiều sản phẩm dịch vụ khác nhau vào kênh phân phối và để người mua tự xoay sở. Những nhà phân phối phát minh ra nhiều sản phẩm dịch vụ, dự liệu nhằm thỏa mãn nhu cầu tiềm năng của khách hàng. Việc làm đó làm tăng chi phí và sự phức tạp cho việc vận hành. Khách hàng sau đó phải sắp xếp các lựa chọn để tìm ra thứ phù hợp nhất với mình. Nhiều khi người mua thường không bao giờ tìm được chính xác thứ họ cần. Theo Gilmore và Pine, sản xuất như vậy đòi hỏi phải dự đoán được nhu cầu tiềm năng, không chắc chắn, thể hiện việc theo đến-cùng để bảo đảm sản xuất hàng loạt theo phân khúc thị trường. Ngược lại, một doanh nghiệp tập trung vào việc xây dựng giá trị khách hàng sẽ mang thông tin về nhu cầu khách hàng cá nhân trực tiếp vào việc vận hành để đạt được hiệu quả. Điều này dịch chuyển hiệu quả chuỗi cung ứng cũ thành chuỗi nhu cầu. Trong tiến trình này, doanh nghiệp giảm tầm quan trọng của giá sản phẩm trong giá trị quan hệ.
Bảng 2.5 Sản xuất đại trà và cá biệt theo số đông
Mass production Mass customization
Quản trị chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi nhu cầu Lợi ích theo quy mô Lợi ích theo năng lực
Làm theo dự đoán Làm theo đơn đặt hàng
Chi phí giao hàng phỏng đoán Hàng được bán trước khi giao Chi phí dự trữ Dự trữ vừa đáp ứng chính xác
Giá sản phẩm Giá trị của quan hệ
SPAR là nhãn hiệu của chuỗi gồm hơn 16000 cửa hàng thực phẩm và đại lý bán lẻ, hoạt động ở 30 quốc gia và lợi nhuận hàng năm khoảng 26 tỉ $. Công ty hoạt động theo kiểu nhượng quyền “mềm”, bởi hầu hết các cửa hàng mang nhãn hiệu này được sở hữu và vận hành độc lập trong khi SPAR là nhà bán buôn cho các cửa hàng trong chuỗi, cung cấp hầu hết sản phẩm để các cửa hàng thành viên bán lại. Khách hàng của SPAR tự vận hành cửa hàng, và SPAR sẽ làm nhiều dịch vụ cho họ bên cạnh việc bán buôn. Với một số cửa hàng, SPAR có thể thực hiện việc đặt hàng và quan tâm tới tổng số tiền trả cho nhân viên. Một trong những cải tiến đáng giá của SPAR là ở Áo, nơi SPAR có 30% cổ phần. Năm 2003, SPAR Áo bổ sung một hệ thống có thể định hình được phân phối của nhà bán buôn cho cửa hàng. Do đó thủ kho có thể sắp xếp hàng dễ dàng hơn, tiết kiệm được thời gian và chi phí cho chủ cửa hàng. Sự thuận lợi đó cũng khích lệ chủ cửa hàng SPAR Áo dựa vào SPAR nhiều hơn các nhà cung cấp khác ngay cả với một số mặt hàng, các nhà cung cấp khác có thể đưa ra mức giá thuận lợi hơn với chi phí xếp hàng ít hơn SPAR. Việc định hình của mỗi cửa hàng cũng khác nhau nên việc định hình trước của SPAR đòi hỏi công ty phải cập nhật từng dạng cửa hàng. Nhưng SPAR cũng phải lưu ý đến hiệu quả chi phí qua việc thay đổi dạng phân phối sản phẩm cho mỗi cửa hàng. Chương trình này được xem như hoạt động “đối mặt khách hàng”. Những kiểu định hình cá biệt theo số đông đó đối xử với những khách hàng khác nhau một cách khác nhau và thể hiện rõ ràng CRM khó ra sao trong hoạt động của chuỗi cung ứng và chuỗi nhu cầu. Hơn nữa, những sản phẩm dịch vụ cá biệt theo số đông kiểu mới được làm nhờ có công nghệ hay cơ sở dữ liệu máy tính, có thể hiển thị thông tin cá nhân ngay lập tức. Khách hàng cũng tiết kiệm được tiền khi không mua phải những thứ mình không muốn. Doanh nghiệp cá biệt theo số đông giữ gìn và ghi nhớ những yêu cầu cá nhân của khách hàng, so sánh chúng với yêu cầu của những khách hàng khác. Thành công của cá biệt theo số đông như một công cụ xây dựng quan hệ là khách hàng có thể tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm của mình. Kết quả của sự hợp tác đó là khách hàng hài lòng hơn với sản phẩm và cảm thấy giá cả thích hợp hơn ngay cả khi đối thủ cạnh tranh cũng làm những sản phẩm tương tự theo cách tương tự.
Những tổ chức cá biệt theo số đông phải có khả năng tự làm mới mình để nhận ra khi nào họ không làm hài lòng được khách hàng hay không nắm bắt được cơ hội nào đó với cá biệt hiện tại của mình. Nhiều khi doanh nghiệp phải bỏ toàn bộ sản phẩm hay công trình của mình trước khi đối thủ cạnh tranh làm điều đó và doanh nghiệp phải tạo dựng được thứ mang lại lợi thế cạnh tranh phân biệt. Chu kỳ phát triển-liên kết-mô đun hóa-làm mới của cá biệt theo số đông không bao giờ kết thúc. Cá biệt theo số đông cũng giúp kinh nghiệm của khách hàng được nâng lên theo thời gian. Hơn nữa, tổ chức phải quản lý chu kỳ liên tục của chu kỳ dịch chuyển thành công giữa mỗi mô hình kinh doanh chứ không phải là lựa chọn một-lần cho bất cứ mô hình nào. Chẳng hạn một trong những nhà tiên phong đầu tiên của cá biệt theo số đông – Motorola Paging Products Group ở Boynton Beach, Florida suốt những năm 80 chỉ sản xuất đại trà sản phẩm điện tử, theo đuổi việc cải tiến liên tục. Họ xây dựng những chương trình cải tiến chất lượng, chương trình 6 sigma (tỉ lệ hư hỏng trên mỗi triệu giảm 3.4). Nhưng khi việc cạnh tranh ở Nhật gay gắt với đòi hỏi những hoạt động cải tiến liên tục, Paging Group đã đưa cá biệt theo số đông lên cấp độ tổ chức. Motorola đã đặt kế hoạch rằng chỉ trong vòng 18 tháng tạo ra được một hệ thống sản xuất tự động có thể sản xuất bất cứ sản phẩm nào trong ở Boynton Beach trong vòng một giờ và một nửa lượng đặt hàng thông qua laptop của đại diện thương mại. Điều này đã thay đổi mạnh mẽ bản chất của cạnh tranh trong ngành. Motorola trở thành nhà sản xuất máy nhắn tin duy nhất của Mỹ tồn tại và chiếm hơn 40% thị phần. Không chỉ dừng lại ở đó, kế hoạch có tên Bandit nhằm khuyến khích các thành viên “trộm” từ bất cứ nơi nào bên trong hay bên ngoài công ty nhằm tạo ra hệ thống sản xuất tốt nhất có thể. Bằng cách đó Paging Group đã vượt xa khả năng ban đầu của mình, tạo ra Hệ thống sản xuất Liên hợp nhờ hợp nhất và tích hợp xây dựng điều hành, sản xuất, marketing vào trong một hệ thống chung của doanh nghiệp ở cấp độ vận hành nhằm đạt được tất cả sự dịch chuyển. Với cấu trúc công nghệ thông tin này, các kỹ sư của Paging Group có thể tạo ra mô đun mới thiết kế trên hệ thống thiết kế theo phương pháp máy tính (computer-aided design – CAD), tái tạo thiết kế “ảo” sử dụng những công cụ điện khác nhau (phát triển), đảm bảo rằng những tiến trình sản xuất tồn tại cùng với việc tạo ra đủ chất liệu thô và khả năng tạo ra mô đun trong sự phối hợp với phần còn lại của quá trình sản xuất (liên kết), xây dựng việc định rõ sản phẩm hoàn chỉnh và cấu trúc sản xuất trực tuyến năng động (mô đun hóa) và cuối cùng, gửi tới Nhà máy liên hiệp.
Một tổ chức có thể không đi trực tiếp từ sản xuất đại trà sang cá biệt theo số đông. Trong khi cả hai dùng những quy trình ổn định, tổ chức sản xuất đại trà quá thứ bậc và chia tách riêng biệt, quá hướng nội, cứng nhắc nên không thể được mô đun hóa mà không liên kết tổ chức trước để hướng ngoại vào thị trường và bắt đầu hợp nhất các quy trình chặt chẽ và thuận lợi thông qua cải tiến liên tục. Các đối thủ cạnh tranh Nhật và những đối thủ khác cũng theo
đuổi mô hình cải tiến liên tục cần thiết cho sự thay đổi. Không chỉ những công ty như Motorola, nhưng hết công ty này đến công ty khác ở hết ngành này đến ngành khác đã tăng chất lượng và giảm giá để cạnh tranh được với mô hình này. Một điều quan trọng không kém nữa là tất cả những cải tiến này khiến khách hàng đòi hỏi hơn. Một khi họ đã khám phá ra họ có thể vừa có chi phí thấp và chất lượng cao từ một doanh nghiệp, họ sẽ ngừng sử dụng những dịch vụ nghèo nàn từ các bên khác, đòi hỏi doanh nghiệp cung cấp hàng hóa dịch vụ chính xác như đã hứa. Cả hai tác động đều đưa đến mức độ ngày càng cao, cho đến nay ở hầu hết các ngành, cải tiến liên tục chỉ là đưa công ty vào cuộc chơi, chất lượng không còn là yếu tố phân biệt nữa. Giờ đây hầu như không nơi nào chúng ta thấy chưa cá biệt hóa, nhưng những công ty ở thập kỷ tiếp theo sẽ đối mặt với khó khăn thật sự. Một khi khách hàng – dù là người tiêu dùng hay các tổ chức – bắt đầu thấy rằng họ có thể có sản phẩm được làm cho