S NỐ ƯỚC VÀ BÀI HC CHO V IT NAM ỌỆ
2.3.3.1.Nguyên nhân khách quan
Môi trường pháp lý:
Môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng chưa thực sự phù hợp với tình hình thực tế. Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, phát triển dịch vụ NHBL đòi hỏi phải áp dụng công nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng. Với tốc độ phát triển dịch vụ như hiện nay, nhiều quy định pháp lý đã tỏ ra bất cập và không bao hàm hết các mặt nghiệp vụ, gây khó khăn cho các NHTM khi muốn triển khai dịch vụ mới.
Môi trường kinh tế
Trong giai đoạn 2009 – 2011, nền kinh tế có những biến động khó lường, không chỉ riêng thành phố Hà Nội mà còn trên cả nước. Thế giới phải đối phó với cuộc khủng hoảng kinh tế trầm trọng, suy thoái trên nhiều lĩnh vực, giá cả các mặt hàng leo thang, nạn thất nghiệp gia tăng. Hoạt động ngân hàng là một lĩnh vực nhạy cảm, luôn có tác động qua lại đối với những biến động nhỏ của nền kinh tế, nhất là trong giai đoạn này chịu ảnh hưởng mạnh. Năm 2011 có thể nói là một năm lên xuống thất thường của lãi suất. Lãi suất cơ bản tăng lên và kéo dài ở mức 14%, lãi suất huy động của các ngân hàng có lúc cao kỷ lục là 21%, báo hiệu về tình trạng thanh khoản thấp. Nhưng đến đầu năm 2012 vừa qua, với sự điều hành của NHNN, lãi suất huy động đã điều chỉnh giảm còn 12%, và dự báo sẽ còn giảm. Trong giai đoạn này, ngân hàng nào muốn huy động được nhiều vốn từ dân cư thì phải chạy đua trong cuộc lãi suất đầu vào, liên tục điều chỉnh lãi suất cho phù hợp với tình hình. BIDV là một NHTM nhà nước nên tuân thủ nghiêm ngặt và chính xác trần lãi suất do Thống đốc NHNN đề ra, do vậy lãi suất không lên cao được như nhiều NHTM
khác, nguồn huy động so với các NHTM khác còn rất khiêm tốn. Bên cạnh đó, do suy thoái kinh tế, các hoạt động ngân hàng bán buôn gặp khó khăn hơn, một loạt các NHTM trên địa bàn Hà Nội chủ động phát triển mạnh sang lĩnh vực kinh doanh bán lẻ, cuộc cạnh tranh giành miếng bánh thị phần trở nên khốc liệt hơn
Môi trường chính trị pháp luật
Chính phủ và NHNN đã ban hành rất nhiều các văn bản luật, quy chế liên quan đến hoạt động ngân hàng và không ngững sửa đổi, hoàn thiện sao cho phù hợp với những đổi mới của nền kinh tế, nhưng thực sự là hệ thống pháp luật về ngân hàng hiện nay vẫn chưa hoàn chỉnh, chưa đồng bộ, chưa đủ khả năng bao quát hết các vấn đề, các trường hợp xảy ra. Trong điều kiện công nghệ hiện đại ngày càng được ứng dụng nhiều trong hoạt động ngân hàng như hiện nay, các văn bản pháp quy lại chủ yếu được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp, do vậy, đã không còn phù hợp nữa, gây khó khăn cho các NHTM khi muốn triển khai dịch vụ mới. Để nâng cao chất lượng DVNHBL cần có một cơ chế đơn giản, gọn nhẹ hơn, thống nhất đồng bộ và dễ hiểu, đảm bảo lợi ích cho cả ngân hàng và khách hàng. Hệ thống các văn bản pháp luật liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ứng dụng internet cũng như thanh toán điện tử không dùng tiền mặt trong nền kinh tế còn thiếu. Vì vậy Chi nhánh gặp nhiều khó khăn trong việc triển khai dịch vụ, không biết làm như thế nào mới đúng phát luật, kể cả người dân cũng ngần ngại khi sử dụng.
Bên cạnh những bất cập đó, ở Việt nam hiện nay vẫn chưa có trung tâm thông tin cho khách hàng cá nhân và thiếu sự chia sẻ thông tin giữa các ngân hàng. Việt Nam chỉ có một trung tâm thông tin tín dụng (CIC) của NHNN mà các thông tin được lưu trữ chủ yếu là khách hàng doanh nghiệp, các hoạt động tiền tệ cho các bên liên quan, thông tin tín dụng cá nhân còn rất hạn chế.
Môi trường dân cư, văn hoá xã hội
Văn hoá tiêu dùng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các ngân hàng kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ. Mặc dù đã có các siêu thị, cửa hàng, trung tâm thương mại lớn với những máy ATM, POS hiện đại nhưng người dân Việt Nam nói chung và địa bàn huyện từ Liêm – Hà Nội nói riêng vẫn có thói quen mua bán tại các chợ, ngoài đường phố,.. Đến gần 90% chi tiêu bán lẻ được thanh toán bằng tiền mặt. Trình độ dân trí còn thấp, thói quen cất giữ và sử dụng tiền mặt đã bám sâu vào tầng
lớp dân cư khiến cho các dịch vụ ngân hàng hiện đại khó thâm nhập vào đời sống người dân. Nhu cầu sử dụng các dịch vụ hiện đại của người tiêu dùng thực sự chưa cần thiết phải có. Do vậy, trước mắt nên tập trung vào các khách hàng cá nhân có thu nhập cao, các CBCNV Nhà nước, những người có trình độ hiểu biết về công nghệ hiện đại với cuộc sống bận rộn có nhu cầu dùng sản phẩm có nhiều tiện ích. Để thay đổi được tâm lý, thói quen của dân cư cần phải có thời gian, chiến lược bán hàng, sự nỗ lực cố gắng không chỉ BIDV Tây Hà nội là còn của các cấp lãnh đạo, các nhà quản lý.
Môi trường kỹ thuật công nghệ
Công nghệ cũng là yếu tố tiên quyết để phát triển, nâng cao chất lượng các dịch vụ ngân hàng hiện đại như Homebanking, Internetbanking,..Hiện nay, với sự canh tranh với nhiều Công ty viễn thông lớn như là VNPT, FPT,.., nhiều chương trình khuyến mại được đưa ra, số lượng các gia đình có máy tính nối mạnh tăng lên, các dịch vụ ngân hàng điện tử cũng gần gũi hơn với khách hàng. Tuy nhiên, chất lượng phục vụ viễn thông còn thấp, an ninh mạng kém, đôi khi bị ngưng hoạt động gây rất nhiều phiền toái cho khách hàng sử dụng. Mặc dù, đã có những cải tiến đáng kể song tốc độ phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin trong ngân hàng còn chậm; cơ sở hạ tầng kỹ thuật thông tin truyền thông còn yếu, tiến hành đầu tư thiếu đồng bộ, thiếu hiệu quả, nhanh chóng bị lạc hậu sau khi đưa vào hoạt động. Điều bất cập nữa là, chính các cán bộ làm việc tại BIDV Tây Hà nội lại chưa được trang bị riêng máy tính để truy cập với mạng internet, mỗi khi dùng lại phải dùng chung máy ưu tiên phục vụ khách hàng, gây mất nhiều thời gian.
2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan
+ Trình độ cán bộ còn hạn chế so với yêu cầu của hội nhập quốc tế: Trước yêu cầu đẩy nhanh quá trình hiện đại hoá và triển khai các dịch vụ sản phẩm mới đã cho thấy, nguồn nhân lực của ngân hàng mỏng, trình độ chuyên môn còn hạn chế nên quá trình tiếp cận công nghệ hiện đại của ngân hàng và triển khai đến khách hàng còn chậm. Một số cán bộ quan hệ khách hàng chỉ chú trọng công tác cho vay mà chưa chú trọng đến công tác tuyên truyền, quảng bá các dịch vụ mới mà ngân hàng đang triển khai. Tư tưởng và ý thức trách nhiệm của một số cán bộ chưa thật sự đổi mới. Với DVNHBL, ngân hàng phải cung cấp sản phẩm dịch vụ đến tận tay người tiêu dùng chứ không phải có tư tưởng “ khách hàng cần ngân hàng” như trước
đây. Qua cuộc sát hạch trình độ cán bộ tại chi nhánh năm 2011 cho thấy: 8/30 giao dịch viên có khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh, 25/45 cán bộ quan hệ khách hàng biết và có thể sử dụng các phím tắt trong Microsoft Word và các hàm trong Microsoft Exel để phân tích dự án, phương án kinh doanh của khách hàng…
+ Chính sách chăm sóc tiếp thị phục vụ khách hàng còn yếu: Hoạt động marketing là một trong những hoạt động quan trọng trong việc thực hiện chiến lược dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Hiện tại Chi nhánh chưa có chiến lược tiếp thị các DVNHBL rõ ràng, hoạt động tiếp thị còn yếu và thiếu chuyên nghiệp. Các hình thức tiếp thị vẫn chủ yếu thông qua các khách hàng sẵn có, các hình thức quảng cáo trên báo chí, truyền hình địa phương tuy có thực hiện nhưng chưa để lại ấn tượng sâu sắc. Các chương trình đề ra trong hội nghị khách hàng hàng năm còn nghèo nàn, chưa bám sát vào chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ mà còn mang tính chung chung. Mặc dù Hội sở chính đã thành lập Ban Phát triển sản phẩm bán lẻ và Marketing nhưng tại chi nhánh thì chưa có bộ phận chuyên trách nên khi thực hiện các chương trình tiếp thị qui mô thì chi nhánh phải thuê các công ty tổ chức sự kiện chuyên nghiệp với chi phí rất cao (thường từ 300 triệu đồng đến 500 triệu đồng).
Chính sách khách hàng kém hiệu quả, BIDV Tây Hà nội đã thực hiện phân đoạn các nhóm: khách hàng VIP, khách hàng thân thiết, khách hàng phổ thông nhưng thực tế thực hiện chưa được chú trọng, chưa đưa ra các chương trình chăm sóc, hỗ trợ khách hàng đầy đủ, kịp thời. Chính sách quảng bá sản phẩm chưa mang tính đặc trưng và chưa thật sự thu hút được khách hàng.
+ Chính sách tiền lương còn thấp so với địa bàn: So với các ngân hàng thương mại khác, thu nhập cán bộ nhân viên của Chi nhánh Tây Hà nội còn thấp và còn mang tính bình quân. Mặc dù Chi nhánh đã có chính sách thi đua khen thưởng nhưng chưa mang tính sáng tạo mà còn chú trọng về công tác hoàn thành kế hoạch nhiều hơn. Tại Hà Nội nếu như lương khởi điểm của cán bộ mới tuyển dụng của ngân hàng liên doanh Việt Nga (VRB - một ngân hàng liên doanh giữa BIDV với ngân hàng ngoại thương liên bang Nga)- là 340 đô la Mỹ (tương đương 6,5 triệu đồng); mức lương của cán bộ Vietinbank là 10 triệu đồng/ tháng; mức lương của cán bộ Vietcombank là 7 triệu đồng/tháng thì mức lương của một cán bộ BIDV Tây Hà Nội có kinh nghiệm 3 năm chỉ được khoảng 5,5 triệu đồng/tháng
+ Chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp: Kênh phân phối không đa dạng, hiệu quả thấp, phương thức giao dịch và cung cấp các dịch vụ chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại quầy, các hình thức giao dịch từ xa dựa trên nền tảng CNTT chưa phổ biến. Tại Chi nhánh thiếu bộ phận nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân, thiếu hệ thống chỉ tiêu định lượng và đánh giá hoạt động NHBL. Mạng lưới kênh cung ứng dịch vụ còn quá mỏng và chưa có chế độ lương thưởng hấp dẫn, phù hợp với từng vị trí công việc cũng là những nguyên nhân không thể không kể đến góp phần làm hạn chế sự phát triển của các dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Công tác khảo sát thị trường hiện do 01 cán bộ phòng Kế hoạch tổng hợp tại Chi nhánh kiêm nhiệm, chưa có đội ngũ chuyên nghiệp, với khối lượng công việc nặng nề từ tổng hợp đến chi tiết, từ khâu lên kế hoạch, ký hợp đồng, chuẩn bị đến khâu thanh toán. Do vậy, với sức ép công việc quá nặng thì khó có thể có thời gian để sáng tạo và bao quát tình hình.
Việc điều tra nghiên cứu thị trường tuy được thực hiện hàng năm nhưng chất lượng nghiên cứu còn mang nặng tính hình thức và còn nghèo nàn về nội dung, đối tượng nghiên cứu chưa được mở rộng, nội dung nghiên cứu chưa chú trọng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng. Mẫu biểu phục vụ công tác thăm dò ý kiến khách hàng mới hạn chế ở một số nội dung như: Số ngân hàng mà khách hàng đó có quan hệ, thời gian quan hệ với chi nhánh, nhận xét của khách hàng về số lượng các thủ tục, trình độ của cán bộ và lãnh đạo ngân hàng, mức lãi suất và phí hiện áp dụng. Riêng phần ý kiến đóng góp của khách hàng thường bị bỏ trống (tỷ lệ bỏ trống chiếm hơn 90% mẫu thăm dò) nên chưa phản ánh được hết hiệu quả thăm dò, chưa đáp ứng được yêu cầu cải cách thủ tục và đánh giá cán bộ.
Thời gian qua, mặc dù chi nhánh đã rất cố gắng triển khai các dịch vụ mới nhưng dường như sức ép về doanh thu và số lượng dịch vụ, số lượng khách hàng đã dẫn đến việc có những dịch vụ được sinh ra chỉ để lấp đầy danh mục mà chưa có sứ mệnh mang lại doanh thu. Cơ cấu doanh thu không đều, chỉ tập trung ở một số dịch vụ nhất định đã cho thấy việc đầu tư vào một số dịch vụ thực sự chưa hiệu quả.
+ Đầu tư vào Công nghệ thông tin còn thấp: Mặc dù Chi nhánh đã có dịch vụ bán lẻ nhưng lại chưa có sự liên kết với nhau. Do đó khi thực hiện các dịch vụ phải mất rất nhiều thời gian để thực hiện dịch vụ, đặc biệt là sản phẩm thẻ và dịch vụ chuyển tiền kiều hối, gây thiệt hại cho khách hàng. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng
thiếu liên kết giữa các ngân hàng là do năng lực về công nghệ còn hạn chế và vai trò của ngân hàng nhà nước còn mờ nhạt. Lợi ích khi các ngân hàng liên kết với nhau không những mang lại thuận tiện cho khách hàng mà còn có lợi thế về quy mô hoạt động, lợi thế kinh tế theo quy mô càng lớn, số người tham gia càng nhiều, chi phí càng thấp và càng thuận tiện cho người sử dụng. Với việc đầu tư để mở rộng kênh phân phối rộng khắp phục vụ khách hàng, không phải bất cứ ngân hàng nào cũng làm được mà phải có sự liên kết giữa các ngân hàng với nhau
Nền tảng công nghệ và khả năng ứng dụng công nghệ còn hạn chế. Thực tế cho thấy chi phí đầu tư cho CNTT hiện nay của chi nhánh còn hạn chế chiếm khoảng 12% tổng chi phí hoạt động. Nếu so với các ngân hàng châu Âu như BNP Paribas, Credit Suisse hay Deutsche Bank, chi phí này chiếm khoảng 10-30% của tổng chi phí hoạt động. Còn so với các ngân hàng châu á như: DBS (Singapore), Kookmin bank (Hàn Quốc), Bank of China (Trung Quốc) là 16-17,7% chi phí hoạt động.
Tại Hà Nội, các ngân hàng trên địa bàn cũng có mức đầu tư khá lớn như Vietcombank (khoảng 19% trên tổng chi phí hoạt động), ACB (khoảng 21% trên tổng chi phí hoạt động), Techcombank (khoảng 17% tổng chi phí hoạt động).
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NHBL TẠI CHI NHÁNH BIDV TÂY HÀ NỘI
3.1. ĐỊNH HƯỚNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DVNHBL TRONG THỜI GIAN TỚI
3.1.1. Tiềm năng phát triển thị trường dịch vụ NHBL
Việt Nam với dân số hơn 80 triệu người và mức thu nhập ngày càng tăng là thị trường đầy tiềm năng của các ngân hàng thương mại. Thị trường này sẽ phát triển mạnh trong tương lai do tốc độ tăng thu nhập và sự tăng trưởng của các loại hình doanh nghiệp. Các ngân hàng thương mại đang có xu hướng chuyển sang bán lẻ, tăng cường tiếp cận với khách hàng là cá nhân, doanh nghiệp nhỏ và vừa. Khi chuyển sang bán lẻ, các ngân hàng sẽ có thị trường lớn hơn, tiềm năng phát triển tăng lên và có khả năng phân tán rủi ro trong kinh doanh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các khách hàng sẽ có xu hướng tiếp cận với nhiều ngân hàng và chọn sản phẩm dịch vụ của ngân hàng có mức giá rẻ, đòi hỏi các ngân hàng phải cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cho khách hàng, giảm thiểu chi phí và đổi mới công nghệ nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh.
Nâng cao chất lượng DVNHBL gắn liền với tăng cường năng lực cung cấp dịch vụ ngân hàng trên cơ sở đổi mới toàn diện và đồng bộ hệ thống ngân hàng, đồng thời đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và mở cửa thị trường tài chính trong nước.
DVNHBL phải được phát triển theo hướng kết hợp hài hòa giữa lợi ích của khách hàng với lợi ích của ngân hàng và mang lại lợi ích cho nền kinh tế. Đầu tư để