dự án
5.1. Các kỹ năng quản lý cơ bản
Theo Robert L.Kazt, có 3 loại kỹ năng cơ bản : • Kỹ năng chuyên môn
• Kỹ năng giao tiếp, làm việc với mọi ng−ời • Kỹ năng nhận thức và có tầm nhìn bao quát.
Ng−ời quản lý ở các cấp khác nhau đòi hỏi có các kỹ năng này ở mức độ khác nhau:
Quản lý cấp cơ sở Quản lý ở cấp trung bình Quản lý ở cấp cao Nhận thức Tầm nhìn Nhận thức Tầm nhìn Nhận thức Tầm nhìn
Kỹ năng giao tiếp
Quan hệ con ng−ời Kỹ năng giao tiếp Quan hệ con ng−ời
Kỹ năng giao tiếp Quan hệ con ng−ời
Kỹ năng Kỹ năng Kỹ năng
Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn
68
5.2. Kỹ năng giám sát
Giám sát là một phần chính của tiến trình quản lý: lên kế hoạch, tổ chức tập huấn, hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển của nhân viên về chuyên môn cũng nh− về tâm lý.
5.2.1. Các công việc cần lμm trong giám sát
• Làm rõ vai trò và trách nhiệm của nhân viên. • Tạo bầu không khí thuận lợi cho sự hội nhập. • Giúp nhân viên v−ợt qua sự căng thẳng.
5.2.2. Các ph−ơng pháp giám sát
• Giám sát qua mối quan hệ cá nhân - cá nhân. • Giám sát qua nhóm làm việc.
• Giám sát qua ph−ơng pháp xây dựng kế hoạch.
• Giám sát qua ph−ơng pháp giải quyết vấn đề: Khuyến khích sự động nãọ
• Giám sát qua ph−ơng pháp giả lập: bài tập theo mẫu, trò chơi, sắm vaị
5.3. Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề
Ra quyết định là một chức năng cơ bản của ng−ời cán bộ quản lý. Ra quyết định là một phần cơ bản của quá trình giải quyết vấn đề. Một ng−ời quản lý có năng lực là ng−ời luôn có quyết định đúng và hợp lý trong các tình huống khác nhaụ
5.3.1. Các b−ớc quan trọng khi ra quyết định
ạ Xác định vấn đề và phân tích vấn đề
Điều quan trọng nhất trong giải quyết vấn đề là xác định vấn đề, tìm nguyên nhân gây ra và ảnh h−ởng của nó. Chỉ khi nhận biết đúng vấn đề thì mới có thể tìm giải pháp thích hợp cho vấn đề đó.
Phân tích vấn đề:
• Tác hại của vấn đề • Mức độ nghiêm trọng • Phạm vi phổ biến
Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn 69 • Nguyên nhân gây ra hoặc liên quan đến vấn đề
b. Tìm giải pháp có thể
• Liệt kê các giải pháp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• So sánh các giải pháp làm cơ sở để lựa chọn giải pháp thích hợp và có hiệu quả nhất.
c. Lựa chọn giải pháp tốt nhất
Dựa vào các tiêu chuẩn nh−: • Tính phù hợp
• Tính khả thi • Mức chi phí
• Điểm mạnh, điểm yếu của giải pháp, • Mức độ rủi rọ
d. Thực hiện giải pháp đ∙ lựa chọn
• Lập kế hoạch thực hiện:
• Nguồn lực cần thiết, tiền, thông tin, hỗ trợ về kỹ thuật v.v.... • Các hoạt động cần phải tiến hành,
• Các b−ớc tiến hành,
• Bố trí nhân lực, Thời gian cho từng hoạt động,
ẹ Đánh giá giải pháp đ∙ áp dụng
• Kết quả đã đạt đ−ợc • Vấn đề còn tiềm ẩn
Các b−ớc trong giải quyết vấn đề vμ ra quyết định
Xác định và phân tích vấn đề Tìm các giải pháp có thể Lựa chọn giải pháp tốt nhất Thực hiện giải pháp đ∙ chọn Đánh giá kết quả Ra quyết định Giải quyết vấn đề
Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn
70
5.3.2. Những lời khuyên thực tế khi ra quyết định
• Xác định mức độ lớn nhỏ của quyết định. • Không ra quyết đinh một cách vội vàng. • Dựa vào các chính sách đã đ−ợc thiết lập.
• Tham khảo ý kiến của những ng−ời khác khi bản thân ch−a dám chắc.
• Tránh những quyết định có tính khủng hoảng. • Ra quyết đinh kịp thờị
• Đừng nghiền ngẫm quá lâu một quyết định khi sự việc đã đ−ợc thực hiện.
5.3.3. Ph−ơng pháp tiếp cận Kepner-Tregoe trong giải quyết vấn đề
- Bốn câu hỏi cơ bản :
1. Cái gì đang xảy ra ? - Tiếp cận và làm rõ. 2. Cái gì đã xảy ra ? - Nguyên nhân và ảnh h−ởng. 3. Chúng ta nên hành động nh− thế nào ? - Lựa chọn. 4. Cái gì đang ở phía tr−ớc ? - Dự đoán.
- Ba giai đoạn :
Giai đoạn 1 : Phân tích vấn đề Giai đoạn 2 : Phân tích quyết định
Giai đoạn 3 : Phân tích vấn đề còn tiềm ẩn
5.3.4. Những năng lực thiết yếu trong giải quyết vấn đề
• Có khả năng đ−a ra những giải pháp thực tiễn cho các vấn đề liên quan đến công việc.
• Xác định và định nghĩa những vấn đề một cách chính xác. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Thu thập các thông tin một cách hữu hiệu tr−ớc khi thi các hành động. • Có thể đ−a ra hàng loạt các phát kiến và giải pháp đi ra ngoài các ranh
Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn 71 • Sẵn sàng thử thách các tập quán làm việc hiện hữu để xác định các cơ
hội cải thiện.
• Lựa chọn và áp dụng các kỹ thuật quản lý chất l−ợng toàn diện một cách thích hợp.
• Thiết kế những hệ thống để xử lý những vấn đề nảy sinh.
5.4. Kỹ năng truyền thông, trình bày, tổ chức hội họp và thảo luận
- Yêu cầu
• Cố gắng nói với nhau một cách bình đẳng hơn là sai bảo (Truyền thông dễ dàng hơn).
• Truyền thông chứa đựng cả sự kiện và cảm nhận (Mục tiêu và quy định cần phải rõ ràng, cảm nhận đúng hơn khi quan hệ mặt đối mặt). • Biết lắng nghe hiệu quả sẽ nhận đ−ợc nhiều thông tin phản hồi trung
thực.
• Tránh thể hiện mâu thuẫn giữa truyền thông có lời và không lờị
- Các công cụ hỗ trợ truyền thông, trình bμy :
• Cách ăn mặc, nét mặt. • Cách nhận thông điệp. • Cách thể hiện thông điệp. • Ngôn ngữ đơn giản và rõ ràng. • Tài liệu, mô hình, trang ảnh, hình vẽ
- Kỹ năng tổ chức hội họp vμ thảo luận
• Nội dung, chủ đề đ−ợc chuẩn bị sẵn.
• Nên có bảng để trực quan hoá vấn đề, trình bày ý t−ởng. • Tìm cách giải quyết vấn đề hơn là quy trách nhiệm. • Giải quyết từng vấn đề rõ ràng.
Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn
72
5.5. Kỹ năng xây dựng ê-kíp làm việc
5.5.1. Tạo dựng ê- kíp lμm việc
Ê-Kíp làm việc bao gồm những cá nhân cùng chia sẻ các mục tiêu chung và phối hợp nhau trong công việc.
• Tạo sự nhập cuộc để họ thể hiện năng lực và tận tụỵ • Giúp họ quan tâm lẫn nhaụ • Nhạy cảm với nhu cầu của
ng−ời khác.
• Tạo môi tr−ờng phát huy sáng tạọ • Chấp nhận sự khác biệt.
• Chọn phong cách lãnh đạo phù hợp.
5.5.2. Kỹ năng khuyến khích vμ động viên mọi ng−ời
Douglas Mc.G. cho rằng việc quản lý con ng−ời tập trung vào hai loại giả thiết X và Ỵ
1. Giả thiết X
Các giả định là:
• Con ng−ời không thích làm việc và sẽ trốn tránh công việc nếu có thể trốn tránh đ−ợc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Vì con ng−ời không thích làm việc nên phải ép buộc, chỉ đạo và khiến họ làm việc bằng cách đe doạ phạt họ để bắt họ làm những gì cần thiết cho cộng đồng, đơn vị của họ.
• Con ng−ời th−ờng muốn đ−ợc ng−ời khác phải chỉ bảo cho làm gì, muốn trốn trách nhiệm, ít có tham vọng và muốn có sự an toàn trên hết.
2. Giả thiết Y:
Các giả định là:
Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn 73 • Con ng−ời mong muốn tự mình định h−ớng và kiểm soát bản thân để
đạt tới những mục tiêu mà họ tin t−ởng và muốn đạt đ−ợc.
5.5.3. Một số gợi ý thực tế về cách thúc đẩy mọi ng−ời lμm việc
• Hãy đối xử với nhân viên của mình một cách bình đẳng.
• Hãy cởi mở và chân thành khi khen ngợị Khiển trách riêng và khen ngợi tr−ớc đám đông.
• Hãy đề ra những mục tiêu có thể thực hiện đ−ợc cho bản thân và cho những ng−ời khác.
• Chỉ ra quuyết định khi có sự tham gia ý kiến thích hợp của mọi ng−ờị Hãy lôi kéo mọi ng−ời cùng tham gia quyết định những vấn đề khó khăn. • Tìm hiểu và phản hồi thông tin lại cho mọi ng−ời biết họ đang làm việc
nh− thế nào, những sự tiến bộ mà họ đạt đ−ợc.
• Giải quyết mâu thuẫn bằng sự cởi mở, hiểu biết và suy xét đúng. Nên tập trung vào việc giải quyết mâu thuẫn hơn là khiển trách.
• Hãy luôn lắng nghe những điều mà mọi ng−ời nói với bạn. Cố gắng hiểu họ và có những nhận xét đúng về ý kiến của họ.
• Hãy quan tâm đến từng cá nhân những ng−ời làm việc d−ới quyền của bạn.
• Bạn cần có khả năng kiềm chế sự nóng giận.
• Hãy sẵn sàng lắng nghe những ý kiến mới, ngay cả khi chúng khác với ý kiến của bản thân mình.
• Hãy giao phó công việc cho mọi ng−ời nếu cần thiết. • Chỉ khiển trách khi cần thiết.
• Đừng làm cho mọi ng−ời hoảng sợ.
• Đừng sợ phải thừa nhận mình sai khi ng−ời khác đúng. • Hãy làm việc có hệ thống.
• Hỗ trợ mọi ng−ời khi cần thiết.
5.6. Kỹ năng quản lý thời gian
Thời gian là một tài nguyên có giới hạn, cần sử dụng tối đạ
Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn
74
• Nhiệm vụ và trách nhiệm phải phù hợp với giá trị, niềm tin và mục tiêu cá nhân.
• Kế hoạch công việc và chọn −u tiên và tập trung vào công việc. • Biết ra quyết định.
• Biết uỷ thác công việc cho cấp d−ớị
• Giới hạn thời gian hội họp và biết điều hành buổi họp hiệu quả. • Rèn luyện cách truyền thông rõ
ràng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Có bảng phân phối, theo dõi về thời gian cụ thể.
5.7. Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn và xung đột
5.7.1. Quản lý mâu thuẫn
ạ Các nguyên nhân gây mâu thuẫn : Giá trị, quan điểm, tài nguyên,
vai trò, truyền thông, sự thay đổi,...
b. Các cách giải quyết mâu thuẫn dựa trên mô hình "có cho có nhận":
• Cạnh tranh : không cho gì hết.
• Hợp tác : Cho và nhận.
• Thoả hiệp : Cho phân nửạ
• Thích nghi : Cho hết.
• Tránh né : Bỏ cuộc.
Mỗi cách thức đều có ích cho mỗi hoàn cảnh khác nhau và tuỳ thuộc vào các kỹ năng :
• Thấu cảm • Lắng nghe • Tự khẳng định • Quản lý cảm xúc
Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn 75 • Nhận diện, phân tích mâu thuẫn
• Th−ơng l−ợng.
• Sử dụng quyền lực một cách thích hợp.
Ta đ−ợc nhiều hơn
Ta muốn
Ta mong đợi
Sự đề kháng của ng−ời kia
Nền tảng chung
Sự đề kháng của ta
Ng−ời kia mong đợi
Ng−ời kia muốn
Ng−ời kia đ−ợc nhiều hơn
Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn
76
5.7.2. Quản lý xung đột
ạ Khái niệm về xung đột
Xung đột là hành vi ứng xử của một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức nhằm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức khác đạt đ−ợc những mục đích mong muốn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
b. Các kiểu xung đột :
• Cá nhân : giữa ng−ời này với ng−ời khác
• Nhóm : giữa hai hoặc nhiều nhóm/tổ
• Nội bộ : xung đột giữa những ng−ời hoặc nhóm ng−ời trong cùng
một tổ chức.
• Bên ngoài : xung đột giữa một ng−ời (hoặc một nhóm hoặc nhiều
ng−ời) với một ng−ời (hoặc một nhóm hoặc nhiều ng−ời) khác từ bên ngoài dự án.
c. Các quan niệm về xung đột Quan điểm 1:
1. Xung đột là kết quả của những sai lầm trong quản lý . 2. Xung đột luôn gây ra những kết quả tai hại, chẳng hạn nh− :
• Làm giảm hiệu quả của năng suất. • Tạo những phe cánh trong nội bộ đơn vị.
• Gây lên những bất ổn và làm giảm lòng nhiệt tình.
3. Xung đột có thể tránh đ−ợc, và loại bỏ tất cả các xung đột là nhiệm vụ cơ bản của quản lý.
Quan điểm 2:
1. Xung đột là không thể tránh đ−ợc Trong quá trình phát triển và đ−ợc tạo nên bởi nhiều yếu tố
2. Xung đột có thể là tích cực hoặc tiêu cực ở những mức độ khác nhaụ Các ảnh h−ởng tích cực của xung đột có thể là:
• Kích thích các ý t−ởng, những sáng tạo và sự quan tâm.
Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn 77 • Buộc ng−ời ta phải tỏ rõ quan điểm và tìm kiếm ph−ơng thức mớị • Tạo cho ng−ời ta những cơ hội để thử thách khả năng của họ. 3. .Vì vậy, xung đột phải đ−ợc kiểm soát và quản lý.
ẹ Những xung đột tích cực
• Kích thích những ý kiến, tính sáng tạo và sự quan tâm.
• Khiến cho các vấn đề tiềm ẩn hiện gia bên ngoài và đ−ợc giải quyết. • Buộc con ng−ời phải tỏ rõ lập tr−ờng và tìm kiếm ph−ơng thức mớị • Tạo điều kiện cho con ng−ời thử thách những năng lực của mình.
f. Những xung đột tiêu cực
• Hiệu quả và năng suất bị giảm sút . • Chủ nghĩa bè pháị
• Sự bất ổn không cần thiết. • ?
g. Những nguyên nhân th−ờng gây ra xung đột - Trao đổi thông tin
• Các mục đích • Các nguyên tắc/tiêu chuẩn • Các ảnh h−ởng - Các giá trị Cá nhân Nghề nghiệp
Địa ph−ơng/ quốc gia/ tín ng−ỡng
- Mối quan tâm
Các ý t−ởng và niềm tin khác nhau Những mối quan tâm đến kết quả
Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn
78 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Con ng−ời
Nhân cách Tình cảm
Các vấn đề/ xung đột trong quá khứ ch−a đ−ợc giải quyết.
h. Các giải pháp cho xung đột
1. Rút lui: Rút lui khỏi bất đồng đang có.
• Chúng ta có thể nh−ợng bộ và quên nó đi đ−ợc không? • Tôi không có thời gian để nghĩ về nó.
• Tốt hơn là không nên mạo hiểm làm cho đồng sự hoặc sếp nổi giận.
2. Làm dịu: Lμm giảm hoặc Tránh tập trung vμo các điểm khác biệt,
vμ nhấn mạnh tới những điểm t−ơng đồng.
• Tôi nghĩ rằng đó chỉ là một sự hiểu lầm.
• Chúng ta không cần thiết phải làm to chuyện, chúng ta có nhiều mối quan tâm chung.
3. ép buộc: áp đặt quan điểm của một ng−ời cho ng−ời khác.
• Hoặc là chấp nhận quan điểm của tôi, hoặc là tôi sẽ chọn một cộng sự khác.
• Nào chúng ta hãy bỏ phiếụ
• Hãy mở sách ra và xem những nguyên tắc trong đó nh− thế nàọ • Hãy đi hỏi và làm theo ý kiến ng−ời thứ bạ
4. Thoả hiệp hoặc Điều đình: Tìm những giải pháp mang lại sự hμi
lòng nhất định cho các bên tham gia tranh cãi, đặc tr−ng hoá bởi quan điểm " cho vμ nhận".
• Nếu tôi chấp nhận điểm này, anh có thể chấp nhận điểm kia của tôi chứ?
5. Đối mặt: Đối mặt trực tiếp với xung đột với ph−ơng thức giải quyết vấn đề, từ đó lμm cho các bên liên quan v−ợt qua đ−ợc những bất đồng của mình.
Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn 79 • Hãy ngồi lại và xem vấn đề của chúng ta là gì, và nguyên nhân
của vấn đề là ở chỗ nàỏ
• Những ph−ơng án khác nhau nào có thể giải quyết vấn đề nàỷ Chúng ta đánh giá chúng nh− thế nàỏ
• Chúng ta có thể nhất trí về một giải pháp đ−ợc không?
5.7.3. Cách thức xử lý mâu thuẫn vμ xung đột