D ưới 1 năm 1-2 năm 2-3 năm Trên 3 năm
2.4. Những tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Cầu Giấy
ngân hàng BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy
Qua việc đánh giá quá trình phát triển, nghiên cứu mô hình tổ chức bộ máy, tình hình nhân viên và kết quả đã đạt được của Chi nhánh BIDV Cầu Giấy trong bối cảnh tình hình thị trường và môi trường kinh doanh, ta thấy được Chi nhánh đã có những bước nhảy vọt đáng khích lệ. Từ một chi nhánh mới thành lập năm 2004, bước khởi đầu rất thấp, sản phẩm dịch vụ nghèo nàn, chất lượng không đảm bảo. Đến nay, Chi nhánh đã vươn lên đạt tầm doanh nghiệp hạng 1, luôn đứng trong tốp đầu về hiệu quả hoạt động, về chất lượng sản phẩm dịch vụ của BIDV nói riêng và của khối ngân hàng trên địa bàn Hà Nội nói chung.
Bên cạnh những mặt tích cực đó, trong quá trình hoạt động không tránh khỏi những khiếm khuyết, hạn chế. Cụ thể như sau:
- Về công tác quản trị, điều hành
Chi nhánh Cầu Giấy cũng như các Chi nhánh khác trong hệ thống, hoạt động tuân theo chỉ đạo chung của BIDV, bằng các kế hoạch và chỉ tiêu giao từ đầu năm. Điều này, không tạo chủ động, linh hoạt cho ban lãnh đạo Chi nhánh trong công tác điều hành. Mỗi chi nhánh có nguồn lực, có vị thế riêng, có khả năng tăng trưởng cao, hiệu quả trong một số sản phẩm nhưng bị hạn chế tăng trưởng, không phát huy hết năng lực cán bộ, gây lãng phí nguồn lực. Cụ thể là chỉ tiêu tín dụng, Chi nhánh cho vay có hiệu quả trong lĩnh vực sản xuất giấy bao bì (Công ty TNHH Bao Bì Việt Hưng, Công ty Việt Thắng, ..), sản xuất hàng xuất khẩu (Công ty CP Thăng Long Talimex, Công ty TNHH Tiền Phong,..), những công ty luôn có nhu cầu vốn cao, dễ quản lý, nhưng do
giới hạn tăng trưởng, chi nhánh không kịp thời đáp ứng vốn, dẫn đến các công ty phải thực hiện giao dịch nhiều ngân hàng, giảm lợi ích đối với chi nhánh. Ngược lại, một số sản phẩm chi nhánh không có lợi thế, chi phí quản lý cao, hiệu quả thấp thì chỉ tiêu giao lại quá cao, buộc Chi nhánh phải dồn lực thực hiện, năng suất lao động giảm. Cụ thể, như sản phẩm thẻ ghi nợ nội địa, chỉ tiêu giao cao, chi nhánh phải có những chiến dịch phát hành thẻ rầm rộ, với sự tham gia của hầu hết các phòng ban, lấy mục tiêu số lượng làm trọng tâm, chất lượng thẻ giảm sút, tỷ lệ thẻ ít giao dịch tăng lên, trong khi thường xuyên có những chương trình khuyến mại (miễn phí phát hành,..), làm cho số lượng thẻ nhiều nhưng hiệu quả không cao.
- Chuyên môn của những nhân viên trực tiếp triển khai sản phẩm dịch vụ không đồng đều dẫn đến chất lượng dịch vụ không đồng nhất, hình thành nên những quan điểm sai lệch ảnh hưởng đến hình ảnh của Chi nhánh, đến khả năng phát triển sản phẩm trong tương lai. Điều này là không tránh khỏi, bởi chính sách luân chuyển cán bộ. Với nhân viên nghiệp vụ, phải luân chuyển trong vòng từ 3 đến 6 tháng, lãnh đạo các phòng thì luân chuyển trong vòng từ 6 đến 12 tháng. Điều này, làm cho cán bộ liên tục tiếp quản công việc mới, vị trí và yêu cầu mới, cán bộ vừa làm vừa tự đào tạo nên có sự chênh lệch về chuyên môn. Bên cạnh đó, Chi nhánh Cầu Giấy là một chi nhánh mới, yêu cầu về phát triển là rất cao, hàng năm chi nhánh tuyển dụng mới từ 5 đến 10% lao động, chủ yếu là những cán bộ trẻ, mới tốt nghiệp bậc đại học, chưa có kinh nghiệm. Điều này, tạo ra gánh nặng đào tạo cho chi nhánh, đòi hỏi mỗi cán bộ mới sau 2 – 3 tháng thử việc phải đảm đương ngay vị trí công tác nên cũng ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng dịch vụ cung cấp.
- Chưa có chiến lược phát triển đồng bộ trong việc cung cấp gói sản phẩm. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang tính liên kết rất cao, tuy nhiên chi nhánh mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp sản phẩm dịch vụ đơn lẻ, thiếu
tính hệ thống, làm phát sinh thêm chi phí, gây ảnh hưởng tâm lý tiêu dùng. Ví dụ, khi tiếp cận một doanh nghiệp để đầu tư vốn sản xuất kinh doanh, Phòng quan hệ khách hàng chỉ dừng lại ở việc đánh giá khách hàng vay đủ điều kiện thì giải ngân và thu nợ. Khi ấy, muốn phát triển sản phẩm thanh toán lương tự động, phòng giao dịch khách hàng doanh nghiệp lại phải có những buổi làm việc với lãnh đạo doanh nghiệp, thuyết phục họ sử dụng dịch vụ. Khi tiếp thị sản phẩm BSMS, phòng giao dịch khách hàng cá nhân lại làm việc với từng nhân viên doanh nghiệp đó, thuyết phục họ sử dụng dịch vụ. Tương tự như vậy, sản phẩm thẻ ghi nợ quốc tế thì tới lượt phòng quan hệ khách hàng cá nhân làm việc, ... như vậy, chi phí tăng cao không đáng có, không gây mất hình ảnh nếu cán bộ Quan hệ khách hàng doanh nghiệp nắm vững nghiệp vụ, phối hợp triển khai đồng bộ ngay từ ban đầu.
- Thời gian giao dịch của khách hàng còn dài. Cụ thể, những giao dịch đơn giản như vay thế chấp sổ tiết kiệm, bảo lãnh ký quỹ 100%, mở L/C ký quỹ 100%, ... còn mất nhiều thời gian, ảnh hưởng tâm lý chờ đợi của khách hàng. Thời gian giao dịch tại quầy còn chậm, mẫu biểu giao dịch phải viết quá nhiều, nhiều thông tin, dẫn đến dễ sai sót, phải viết đi, viết lại ảnh hưởng đến thái độ giao dịch của khách hàng.
- Một số sản phẩm triển khai nhưng công nghệ chưa hoàn thiện, còn nhiều lỗi của sản phẩm. Như giai đoạn cuối năm 2010, hàng loạt các máy POS/EDC vừa bàn giao cho các đơn vị chấp nhận thẻ đã xảy ra lỗi giao dịch, phải đổi lại máy, làm cho khách hàng ngại dùng máy của Chi nhánh. Dịch vụ Directbanking đã triển khai, nhưng còn nhiều bất cập. Hệ thống máy ATM của chi nhánh tại Học Viện Tài Chính, Đại học Quốc gia thường xuyên lỗi hệ thống.
- Chưa có những chiến lược quảng bá thương hiệu, giới thiệu về chi nhánh tới đông đảo khách hàng, gây khó khăn trong phát triển sản phẩm, tạo niềm tin và nâng cao vị thế. Nhiều khách hàng, khi cán bộ tiếp cận chào
bán sản phẩm, giới thiệu mãi mà khách hàng vẫn không biết về BIDV cũng như về Chi nhánh.
- Sảnh giao dịch của Chi nhánh rộng nhưng biển hiệu giới thiệu phòng ban không thuận tiện. Khi tới ngân hàng, khách hàng không biết phải gặp ai, trong những trường đó khách hàng không cảm nhận được sự tôn trọng đã chuyển sang ngân hàng khác.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 của chuyên đề đã cho thấy được quá trình hình thành và phát triển, nêu lên những sản phẩm dịch vụ đa dạng hiện có và kết quả hoạt động, kinh doanh của Chi nhánh. Chương 2 cũng cho ta những cái nhìn khái quát về thực trạng chất lượng dịch vụ, qua đó nhìn nhận được những hạn chế và nguyên nhân, tạo cơ sở đưa ra những giải pháp, kiến nghị cụ thể ở chương 3 nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ tại Chi nhánh.
CHƯƠNG 3