2.3.2.1. Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam vẫn chưa xây dựng được một chính sách quản lý rủi ro khoa học, phù hợp với tình hình thực tế
Ngoài các hướng dẫn quy chế cho vay của Ngân hàng Nhà nước, Maritime Bank cũng như hầu hết các Ngân hàng thương mại khác tại Việt Nam đều chưa có chính sách quản lý rủi ro đầy đủ, bằng văn bản của riêng mình mà chỉ là những chỉ đạo rời rạc, không hệ thống, mang tính tình thế. Một chính sách quản lý rủi ro được hoạch định tốt phù hợp quy luật khách quan là điều kiện tiên quyết để quản trị tốt rủi ro của Ngân hàng. Chính sách quản lý rủi ro phải thể
93
hiện quan điểm và chiến lược của ngân hàng, trên cơ sở quy chế của Ngân hàng Nhà nước, là kim chỉ nam cho hoạt động của tất cả nhân viên và lãnh đạo ngân hàng trong từng thời kỳ.
Trong giai đoạn hiện nay, chính sách quản lý rủi ro càng đặc biệt quan trọng bởi các ngân hàng phải thích ứng với sự phức tạp về môi trường pháp lý, môi trường kinh doanh đầy mới mẻ, đối mặt với nhiều thách thức, thậm chí có những rủi ro trước nay chưa hề lường được hoặc chưa quan tâm đến. Chính sách quản lý rủi ro phải làm sao vừa đem lại sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng vừa đảm bảo 2 mục tiêu: Tỷ suất sinh lời cao nhất và mức độ rủi ro chấp nhận được cho ngân hàng.
2.3.2.2. Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam chưa có chiến lược phát triển rõ nét
Những năm trước tái cơ cấu, đã hình thành một phân đoạn thị trường giữa các Ngân hàng thương mại nhà nước đúng như tên gọi. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tập trung cho vay các dự án lớn, trung dài hạn cho đầu tư và phát triển. Ngân hàng Nông nghiệp chuyên cho nông nghiệp và Ngân hàng Ngoại thương có thế mạnh trong lĩnh vực tài trợ ngoại thương, kinh doanh ngoại hối.
Tuy nhiên, giai đoạn gần đây cả 4 Ngân hàng thương mại nhà nước cũng như các Ngân hàng thương mại cổ phần khác, trong đó có Maritime Bank lại có những hướng đi tương đối giống nhau, bỏ qua những thế mạnh về kinh nghiệm, kỹ năng trong lĩnh vực sở trường. Không có sự độc lập giữa chức năng bán hàng, tác nghiệp và quản trị rủi ro trong mô hình tổ chức tín dụng ở hầu hết các ngân hàng.
2.3.2.3. Năng lực tài chính của Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam còn yếu kém và hạn chế
Một trong những vấn đề nổi cộm hiện nay là vấn đề vốn tự có. Tiềm lực tài chính thể hiện qua vốn điều lệ và kết quả hoạt động kinh doanh của ngân
94
hàng. Vốn tự có là khoản dùng để bù đắp rủi ro, là điều kiện để đảm bảo an toàn trong hoạt động của ngân hàng, tạo uy tín và niềm tin trong công chúng. Vốn tự có của ngân hàng được tính theo số thực có sau khi đã trừ các khoản lỗ kinh doanh và số giảm tài sản cố định (nếu có). Vốn tự có gồm các khoản sau: Nguồn vốn điều lệ, quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ, quỹ dự trữ đặc biệt (để bù đắp rủi ro), nguồn vốn tự bổ sung để xây dựng cơ bản và mua sắm tài sản cố định, lợi nhuận chưa chia, giá trị tăng thêm khi định giá lại tài sản cố định, các loại vốn và quỹ khác (vốn cố định, quỹ khấu hao tài sản cố định, quỹ phát triển nghiệp vụ, khen thưởng, phúc lợi, và các loại vốn khác như chênh lệch giá vàng, tỷ giá ngoại tệ vốn bảo toàn). Nếu tính theo thông lệ quốc tế tỷ trọng vốn tự có phải chiếm tối thiểu 8% tổng tài sản có thì vốn tự có thấp sẽ làm cho hoạt động tín dụng bị thu hẹp. Điểm riêng biệt của các Ngân hàng thương mại cổ phần nhà nước Việt Nam so với các quốc gia khác là sự hợp tác của ngân hàng trong các dự án đồng tài trợ. Thêm vào đó là sự thiếu năng động của các ngân hàng trên thị trường liên ngân hàng càng làm cho hiệu quả sử dụng vốn trên toàn hệ thống thấp.
2.3.2.4. Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ chưa được Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam chú trọng đúng mức
Hệ thống kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán nội bộ của các tổ chức tín dụng Việt Nam được xây dựng và vận hành trên cơ sở Luật các tổ chức tín dụng ban hành năm 1997 và Quy chế về kiểm tra, kiểm toán nội bộ của các tổ chức tín dụng ban hành kèm theo Quyết định số 03/1998/QĐ-NHNN3 ngày 3/1/1998 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước.
Theo đó, các tổ chức tín dụng Việt Nam thiết lập một bộ phận chuyên trách, với tên gọi khác nhau (Ban kiểm tra nội bộ, Phòng kiểm tra nội bộ, Phòng kiểm tra, kiểm soát), chịu sự quản lý, điều hành của Tổng Giám đốc (Giám đốc) theo hệ thống ngành dọc tại trụ sở chính (Phòng, Ban) và tới các chi nhánh (tổ
95
kiểm tra, kiểm soát hoặc bố trí một cán bộ chuyên trách làm công tác kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán nội bộ). Về thực chất, bộ phận này làm chức năng kiểm toán và chịu sự quản lý của Tổng giám đốc (Giám đốc), do vậy, các kết quả kiểm tra, kiểm toán khó có thể mang tính độc lập. Bên cạnh đó, chức năng kiểm soát nội bộ bị đánh đồng với chức năng kiểm toán nội bộ và mới chỉ dừng lại ở công tác hậu kiểm dưới hình thức tổ chức từng đợt kiểm tra. Vì vậy, những vấn đề phát hiện thường là những sai phạm đã phát sinh, do đó hạn chế tác dụng trong việc phát hiện, ngăn ngừa và quản lý rủi ro.
Nghiên cứu tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam: Với mô hình tổ chức và quy mô hoạt động lớn, cơ chế kiểm soát nội bộ đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình vận hành hiệu quả bộ máy của Maritime Bank hướng đến mục tiêu “Hiệu quả, an toàn, phát triển bền vững và hội nhập quốc tế”. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển quá nhanh về quy mô và tổ chức nên cơ chế kiểm soát nội bộ của Maritime Bank đang dần bộc lộ một số yếu kém.
Một là, môi trường kiểm soát còn nhiều yếu tố không thuận lợi cho công tác kiểm soát nội bộ. Sự phân cấp, phân quyền giữa Hội đồng quản trị với Tổng Giám đốc, giữa các Giám đốc Khối ở Hội sở chính với Giám đốc chi nhánh đã có nhưng chưa rõ ràng và chưa gắn với trách nhiệm cụ thể. Sự chồng chéo trong điều hành và tác nghiệp giữa các bộ phận vẫn diễn ra thường xuyên, cơ chế tập thể quyết định vẫn tồn tại phổ biến. Chính vì thế, trong nhiều trường hợp quyền hạn đã phân cấp không được sử dụng hết hoặc bị lạm dụng.
Ban Kiểm soát trực thuộc Hội đồng quản trị được trao trách nhiệm thực hiện toàn diện hoạt động kiểm soát nội bộ. Tuy nhiên, Ban kiểm soát về thực chất vẫn chưa có được sự độc lập tương đối với bộ phận được kiểm tra, đặc biệt là Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc. Hơn nữa, sự hạn chế về nguồn lực con người và thiết bị đã hạn chế rất nhiều khả năng kiểm soát nội bộ của Ban Kiểm soát. Vì lẽ đó, chức năng của Ban Kiểm soát thuộc Hội đồng quản trị mới chỉ
96
dừng lại ở việc kiểm tra, đánh giá các báo cáo tài chính cuối kỳ và xử lý các vấn đề đã phát sinh.
Ban kiểm tra nội bộ thuộc Tổng giám đốc được tổ chức thống nhất từ Hội sở chính đến các đơn vị thành viên. Tuy vậy, kiểm toán tuân thủ và kiểm toán hoạt động cũng chưa được triển khai thực hiện, tính độc lập của các cuộc kiểm tra không cao, chưa đạt được mục tiêu đảm bảo an toàn trong hoạt động của ngân hàng. Điều này có nguy cơ dẫn đến rủi ro kiểm soát - tức là báo cáo kiểm toán hoặc không đủ, không đúng, không kịp thời hoặc không đưa ra được biện pháp ngăn chặn và giải quyết phù hợp.
Hai là, hệ thống kế toán - bộ phận cấu thành quan trọng của cơ chế kiểm soát nội bộ của Maritime Bank vẫn đang ở trong quá trình chuyển đổi. Hoạt động kinh doanh trong một lĩnh vực đặc thù, Maritime Bank áp dụng một hệ thống kế toán tương đối khác biệt so với các doanh nghiệp sản xuất. Tuy nhiên, hệ thống chuẩn mực kế toán Việt Nam đã được ban hành chưa tính đến những yếu tố đặc thù này và vẫn có sự khác biệt xa so với chuẩn mực kế toán quốc tế. Hệ thống kế toán của Maritime Bank đã được hình thành tương đối đầy đủ gồm hệ thống chứng từ ban đầu, hệ thống sổ kế toán, hệ thống tài khoản kế toán và hệ thống báo cáo kế toán. Chức năng ghi nhận, tính toán, kết chuyển của hệ thống kế toán đã được thực hiện tương đối tốt nhưng chức năng tổng hợp và lập báo cáo các nghiệp vụ phát sinh gần như chưa được đề cập. Mặc dù tổ chức hoạt động theo mô hình tổng công ty nhưng hệ thống kế toán chưa lập được các báo cáo bộ phận và báo cáo tổng thể bằng cách sử dụng phương pháp kế toán hợp nhất (consolidation). Vì lẽ đó, vai trò kiểm soát nội bộ của hệ thống kế toán còn rất hạn chế.
Ba là, cơ chế kiểm soát nội bộ của Maritime Bank mới chỉ chú trọng đến công tác kiểm soát xử lý và kiểm soát bảo vệ tài sản mà chưa chú ý đến công tác kiểm soát quản lý cũng như kiểm soát tổng quát. Nói cách khác, kiểm soát nội
97
bộ chưa làm tốt chức năng ngăn chặn và giám sát mà mới chỉ thực hiện chức năng kiểm tra, phát hiện và xử lý các vấn đề đã phát sinh. Cơ chế kiểm soát quá tập trung vào các cuộc kiểm tra, kiểm toán đột xuất, trong khi đáng ra cơ chế kiểm soát thường xuyên cần được xây dựng và thực hiện.
Như vậy, mô hình hiện tại về kiểm tra, kiểm soát và kiểm toán nội bộ của các tổ chức tín dụng Việt Nam không đảm bảo được chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ. Cụ thể, việc phân định trách nhiệm giữa các cấp lãnh đạo trong các tổ chức tín dụng đối với hệ thống kiểm soát nội bộ chưa được rõ ràng, dẫn đến công tác tự đánh giá đối với hệ thống kiểm soát nội bộ chưa được thực hiện và bị xem nhẹ, đồng thời, công tác đánh giá độc lập đối với hệ thống kiểm soát nội bộ không đảm bảo tính độc lập.
Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật các tổ chức tín dụng (được Quốc hội thông qua ngày 15/6/2004) đã tách bạch hai chức năng kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ. Cụ thể, Khoản 2 Điều 38 quy định nhiệm vụ kiểm toán nội bộ thuộc về Ban kiểm soát và Điều 41 quy định “Tổ chức tín dụng phải lập hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ thuộc bộ máy điều hành, giúp Tổng Giám đốc (Giám đốc) điều hành, thông suốt an toàn và đúng pháp luật mọi hoạt động nghiệp vụ của tổ chức tín dụng”. Tuy nhiên, nếu hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ của tổ chức tín dụng lại vẫn được hiểu và được thiết lập dưới hình thức một bộ phận chuyên trách, chịu sự quản lý, điều hành của Tổng Giám đốc (Giám đốc) như hiện nay lại là một sai lầm và lãng phí lớn.
2.3.2.5. Rủi ro phát sinh từ hệ thống công nghệ hỗ trợ
Công nghệ áp dụng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam nói chung và trong nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ nói riêng đều vẫn đang ở trình độ trung bình so với các ngân hàng trong khu vực. Hạ tầng cơ sở kỹ thuật lạc hậu, đường truyền tốc độ chậm và hiện vẫn đang triển khai thực hiện chương trình hiện đại hoá hệ thống thanh toán là nguyên nhân dẫn đến việc chưa xây
98
dựng được cơ sở dữ liệu tập trung, không giải quyết được bài toán quản lý trực tuyến thống nhất luồng tiền ra và trạng thái ngoại tệ của toàn hệ thống.
* Rủi ro từ hệ thống hỗ trợ, hệ thống ngân hàng lõi Core banking: - Rủi ro từ hệ thống công nghệ thông tin, Core banking:
+ Do dữ liệu không đầy đủ hoặc hệ thống bảo mật thống tin không an toàn.
+ Do thiết kế hệ thống không phù hợp, gián đoạn của hệ thống (xử lý, truyền thông, thông tin) và/hoặc do các phần mềm/các chương trình hỗ trợ cài đặt trong hệ thống lỗi thời, hỏng hoặc không hoạt động.
- Rủi ro từ các hệ thống hỗ trợ khác:
+ Do việc chỉ đạo, hướng dẫn và hỗ trợ chưa kịp thời, chưa hiệu quả hoặc chồng chéo gây khó khăn, ách tắc cho bộ phận nghiệp vụ.
+ Do cơ chế, quy chế về công tác hỗ trợ chưa phù hợp, chưa đáp ứng các yêu cầu hỗ trợ cho bộ phận nghiệp vụ.
Một điểm bất lợi khác của Maritime Bank và các Ngân hàng thương mại Việt Nam so với các ngân hàng ở những nước phát triển khác trong khu vực như: Singapore, Hong Kong là tại Việt Nam chưa có hệ thống EBS (Electronic Brokerage System) nên giá mà các Ngân hàng được cung cấp bởi Reuters, Bloomberg hay các hãng tin khác cũng chỉ là tỷ giá tham khảo chứ chưa phải là tỷ giá giao dịch thật sự trên thị trường. Bởi trước hết chỉ có thông qua EBS các giao dịch viên mới có thể thấy được các luồng tiền dịch chuyển trên thị trường thế giới. Hơn nữa, thông qua EBS các Ngân hàng thương mại Việt Nam có thể thấy được lệnh trên thị trường bán/ mua ở mức giá nào, từ đó có thể biết được đâu là vùng cản (resistance), đâu là vùng nâng đỡ (support) và các lệnh ngăn lỗ (stop loss order –SL ODA) được đặt ở đâu. Từ đó giao dịch viên có thêm nhận định và phương án kinh doanh hợp lý, hiệu quả, giảm bớt rủi ro trong kinh doanh ngoại tệ.
99
2.3.2.6. Rủi ro phát sinh từ nguồn nhân lực
- Thứ nhất là chất lượng nguồn nhân lực ở Maritime Bank còn yếu kém so với đòi hỏi của thời kỳ mới. Lãnh đạo quản trị ngân hàng theo cảm tính, không chuyên nghiệp, mang tính kinh nghiệm. Cán bộ tín dụng thiếu khả năng, kỹ năng dự báo kinh tế, thị trường, phân tích tình hình tài chính, phi tài chính của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, do tác động của quá trình cạnh tranh, rất nhiều cán bộ giỏi của Maritime Bank đã được các Ngân hàng thương mại cổ phần khác, Ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài chiêu mộ, đặc biệt ở hai thành phố lớn Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Nguồn nhân lực của Maritime Bank đã mỏng do quá trình mở rộng mạng lưới, yếu về kỹ năng lại ngày càng bị hao hụt do chính sách sử dụng, đãi ngộ con người vẫn còn quá lạc hậu, quan liêu.
- Thứ hai là đội ngũ cán bộ làm công tác kinh doanh ngoại tệ còn hạn chế, số lượng còn ít. Toàn bộ bộ phận kinh doanh ngoại tệ của Maritime Bank trước năm 2011 chỉ có 6-7 cán bộ, trong đó có 1-2 giao dịch viên làm giao dịch trực tiếp trên thị trường liên ngân hàng, 1-2 giao dịch viên giao dịch phục vụ các chi nhánh trong toàn hệ thống. Cán bộ kinh doanh phải kiêm nhiệm nhiều việc, không thể tập trung chuyên sâu vào một lĩnh vực, dễ sảy ra sai sót trong quá trình giao dịch.
- Thứ ba là việc đào tạo bổ sung cán bộ cho công tác kinh doanh ngoại tệ không đơn giản. Bởi vì kinh doanh ngoại tệ là một lĩnh vực phức tạp và khá mới mẻ đối với Việt Nam, đòi hỏi phải có trình độ cao, nhạy bén, giỏi nghịêp vụ cũng như ngoại ngữ. Việc đào tạo cán bộ mới cũng mất rất nhiều thời gian.
- Thứ tư là Maritime Bank chưa thực sự có một chính sách đãi ngộ và khuyến khích cán bộ một cách hiệu quả. Vì vậy đôi khi chưa khuyến khích được niềm đam mê, hết lòng vì công việc và vì lợi ích của ngân hàng trong hoạt động