4. Phạm vi nghiên cứu
2.3.2. Đánh giá của nhân viên về chính sách tiền lương của khách sạn
* Về việc đảm bảo đúng thời gian nhận lương
Thời gian trả lương cho người lao động là một yếu tố quan trọng tác động đến sự hài lòng của nhân viên. Việc trả lương đúng hạn một mặt thể hiện sự ổn định trong tình hình tài chính của khách sạn, cũng đồng thời nói lên được rằng khách sạn luôn quan tâm đến người lao động, coi lợi ích của người lao động là hàng đầu trong chiến lược phát triển của mình. Trả lương đúng hạn giúp người lao động yên tâm thực hiện công việc, tăng khả năng gắn bó với khách sạn và là một trong những động lực khá mạnh mẽ giúp người lao động hoàn thành công việc. Bởi vậy, nếu khách sạn không duy trì được thời gian trả lương ổn định thì sẽ tạo cho người lao động cảm giác nghi ngờ về tình hình kinh doanh của khách sạn, từ đó dẫn đến sự không hài lòng về tiền lương, đó chính là nguyên nhân làm giảm hiệu quả công việc của họ. Họ sẽ cung cấp những dịch vụ không hoàn hảo làm ảnh hưởng đến uy tín của khách sạn trên thị trường. Vì vậy, cần phải điều tra và tham khảo ý kiến của nhân viên để đánh giá mức độ hài lòng của họ về thời gian trả lương.
Bảng 7: Ý kiến đánh giá của nhân viên về thực hiện chế độ tiền lương
Các yếu tố về chế độ lương % hài lòng theo các mức độ
1 2 3 4 5
1. Thời gian lương đúng hạn 17.1 50.0 22.9 8.6 1.4
2. Mức lương phù hợp 14.3 38.6 24.3 14.3 8.5
3. Cách tính lương hợp lý 7.1 45.7 40 4.3 2.9
4. Các khoản khấu trừ chính xác 11.4 48.6 35.7 4.3 0
5. Đánh giá chung 17.1 35.7 24.3 14.3 8.6
(Nguồn số liệu điều tra tháng 3/2011)
Ghi chú: 1: Rất hài lòng 2: Hài lòng
3: Bình thường 4: Không hài lòng 5: Rất không hài lòng Qua thống kê cho thấy, kết quả điều tra 70 phiếu hợp lệ thì có 12 người đánh giá rất hài lòng về thời gian trả lương, chiếm 17.1%, có 35 người đánh giá là hài lòng, chiếm tỷ lệ 50%. Điều đó cho thấy rằng, hầu hết nhân viên cảm thấy hài lòng về yếu tố này. Khách
sạn luôn duy trì một thời gian trả lương ổn định, đó là vào ngày mồng 8 hàng tháng và điều này đã trở thành một thói quen trong tiềm thức của nhân viên. Tuy vậy, bên cạnh những nhân viên cảm thấy hài lòng về yếu tố này thì cũng có những người không mấy hài lòng, có 6 người không hài lòng và 1 người rất không hài lòng chiếm 10%.
Khi được hỏi, một số nhân viên có ý kiến rằng có những tháng ngày nhận lương của họ là ngày 10 hay 11, có khi còn kéo dài hơn chứ không phải mồng 8 theo quy định của khách sạn. Tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến sự không hài lòng của họ thì nguyên nhân chủ yếu là do trong quá trình tính lương có một số sai sót nên thời gian trả lương của nhân viên đã không như dự định.
* Về mức lương hợp lý, phù hợp với mức lao động
Mức lương hợp lý, phù hợp với mức lao động là mục tiêu mà các khách sạn muốn hướng đến. Tuy nhiên, chúng ta cần hiểu rằng, mức lương hợp lý ở đây không phải là mức lương cao so với các khách sạn khác khi người lao động cùng làm một công việc mà mức lương hợp lý có nghĩa là phù hợp với công sức mà người lao động bỏ ra, phù hợp với trình độ học vấn, tay nghề, sự khéo léo, khả năng giao tiếp, mức độ hoàn thiện cung cấp chất lượng dịch vụ. Mặt khác mức lương đó phải đảm bảo cuộc sống cho người lao động.
Nếu trả cho người lao động một mức lương tương xứng, phù hợp với mức lao động thì họ sẽ cảm thấy công bằng vì những gì họ bỏ ra là những gì họ nhận lại, từ đó nhân viên sẽ cống hiến nhiều hơn, làm việc tích cực hơn và phấn đấu hơn trong công việc. Sự hài lòng về tiền lương là một trong những nhân tố quan trọng dẫn đến sự hài lòng về công việc. Trong kinh doanh dịch vụ nếu không có những con người hài lòng với công việc thì không có chất lượng dịch vụ tuyệt hảo. Do đó nên duy trì một mức lương hợp lý, phù hợp với mức lao động là mục tiêu hàng đầu mà các khách sạn phải ưu tiên trong chính sách lương của mình. Để tìm hiểu mức độ hài lòng của nhân viên ta xem bảng 7.
Qua bảng 7 ta thấy rằng có 37 nhân viên, chiếm 52.9% hài lòng về mức lương mà họ nhận được, họ cho rằng mức lương như vậy là hợp lý, đã phản ánh đúng đắn mức độ cống hiến và đóng góp của từng cá nhân, tập thể trong khách sạn đối với việc thực hiện
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, vẫn có nhiều người không hài lòng về mức lương mà họ nhận được. Qua phỏng vấn tôi thấy rằng: hầu hết những nhân viên này làm ở bộ phận nghiệp vụ, họ cho rằng mức lương mà họ nhận được thấp hơn những gì họ đóng góp cho khách sạn nên dẫn đến sự không hài lòng, điều này là do yếu tố tâm lý của người lao động khi họ nhận định về lương.
2.3.3. Đánh giá của nhân viên về chính sách khen thưởng và phúc lợi của người lao động
Chính sách khen thưởng là một phần rất quan trọng trong kế hoạch thúc đẩy lao động ở mỗi doanh nghiệp. Nó góp phần tạo nên sự hăng hái, phấn đấu của người lao động, là cái đích cho mọi người hướng đến. Mặt khác, một chính sách khen thưởng hợp lý còn có khả năng thu hút những lao động có chất lượng cao và giữ chân những người có kinh nghiệm làm việc lâu năm cho khách sạn. Một hành động đúng của nhân viên khi được khen thưởng kịp thời sẽ tác động vào nhận thức của họ, chính điều này giúp họ lặp lại vào các lần sau.
Ngày nay, chính sách khen thưởng càng trở nên quan trọng vì nhu cầu nâng cao chất lượng, dịch vụ và tăng khả năng cạnh tranh của khách sạn. Thiết lập và sử dụng một chính sách khen thưởng có hiệu quả là một chiến lược quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực.
Để tìm hiểu đánh giá của nhân viên về chính sách khen thưởng chúng ta xem bảng 8. Khi được hỏi họ đánh giá như thế nào về chính sách khen thưởng của khách sạn thì đa số đều cho là hợp lý và ủng hộ. Tuy nhiên khi thực hiện vẫn có nhiều ý kiến cho rằng: chính sách khen thưởng nên cải thiện để phù hợp hơn nữa, đặc biệt là phù hợp với nguyện vọng của nhân viên, số người có ý kiến này chiếm tỷ lệ 58.6% (41 người), chủ yếu ở các bộ phận trực tiếp phục vụ khách, thường thì cứ cuối năm khách sạn tổ chức xét thưởng một lần nhưng số người được khen thưởng không nhiều và mức tiền thưởng chưa cao.
Bảng 8: Đánh giá về chính sách thưởng và phúc lợi của khách sạn
Các yếu tố Có và hợp lý Cónhưng
chưa hợp lý Không có Thưởng: - Hoàn thành tốt công việc
- Dịp lễ 31.4 45.7 58.6 40.0 10.0 14.3 Bảo hiểm: - Y tế - Xã hội - Lao động - Thất nghiệp 60.0 54.3 38.6 45.7 40.0 38.6 32.9 35.7 0 7.1 28.6 18.6 Phụ cấp: - Đi lại - Ăn trưa - Liên lạc - Độc hại - Nghỉ bệnh có lương 22.9 60.0 17.1 12.9 64.3 14.3 40.0 8.6 17.1 21.4 62.8 0 74.3 70 14.3
(Nguồn số liệu điều tra tháng 3/2011)
Về các khoản bảo hiểm và phụ cấp của khách sạn thì khá được người lao động ủng hộ, đặc biệt là phụ cấp ăn trưa có đến 60% lao động (42 người) đồng ý rằng phụ cấp này là hợp lý. Phụ cấp ăn trưa là 10000 đồng/ ca, khá cao so với các đơn vị khác. Phụ cấp đi lại và liên lạc thì chỉ thực hiện cho những nhân viên văn phòng như phòng kinh doanh, kế toán, lữ hành...Riêng phụ cấp độc hại thì chỉ có nhân viên bếp và bảo trì được hưởng.
Tuy nhiên, với các khoản phụ cấp mà khách sạn thực hiện có nhiều lao động không biết rõ nên khi được hỏi thì lại cho là không biết mình có được hưởng phụ cấp đó hay không hoặc hưởng mà không hề biết đó là khoản gì. Điều này rất bất lợi cho khách sạn, nó làm cho người lao động so sánh, phân vân về chính sách của khách sạn. Điều đó cho thấy rằng khách sạn nên phổ biến hơn cho người lao động về các khoản phụ cấp này, để họ có thể biết rõ hơn nữa các khoản ngoài thu nhập của mình.
Qua bảng ta thấy số người không hài lòng về các chỉ tiêu trên là không đáng kể. Tuy nhiên trong số những người cho là hợp lý khi được hỏi cũng có người nói rằng mức độ
hài lòng của họ cũng chưa cao, chỉ cảm thấy bình thường, chưa để lại ấn tượng cho họ. Để níu giữ người lao động ngoài lương thì các chế độ khen thưởng, bảo hiểm, phụ cấp này cũng rất cần được quan tâm, chúng để lại ấn tượng đặc biệt đối với người lao động. Vì vậy chế độ khen thưởng và phúc lợi trong khách sạn cần được quan tâm hơn nữa.
2.3.4. Đánh giá của nhân viên về hệ thống thù lao của khách sạn
Thù lao có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng của dịch vụ, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Một hệ thống thù lao phụ hợp là hệ thống thù lao đạt được các mục tiêu: thu hút lao động có chất lượng cao, kích thích người lao động, công bằng và đảm bảo thu nhập cho người lao động ổn định cuộc sống. Vì vậy khi đưa ra các quyết định thù lao, các mục tiêu cần được xem xét đồng thời.
Bảng 9: Đánh giá về hệ thống thù lao của khách sạn
Các yếu tố % hài lòng theo các mức độ
1 2 3 4 5
1. Công bằng 17.1 38.6 22.9 12.8 8.6
2. Có khả năng thu hút lao động 22.9 45.7 22.9 17.1 11.4 3. Đảm bảo cho người lao động 14.3 22.9 35.7 14.3 12.8 4. Kích thích người lao động 21.4 22.9 34.3 11.4 10.0
(nguồn số liệu điều tra tháng 3/2011)
Ghi chú: 1: Rất hài lòng 2: Hài lòng
3: Bình thường 4: Không hài lòng 5: Rất không hài lòng Qua bảng số liệu ta thấy nhân viên đánh giá cao về hệ thống thù lao có tính công bằng và có khả năng thu hút lao động có chất lượng, chiếm tỷ lệ lần lượt là 55.7% và 68.6%, như vậy hệ thống thù lao đã tạo được ấn tượng tốt đẹp trong lòng nhân viên.
Về khả năng thu hút lao động của hệ thống thù lao thì không có sự khác biệt trong cách đánh giá giữa các nhóm nhân viên phân loại theo giới tính, độ tuổi, trình độ nhưng lại có khác biệt giữa các nhóm nhân viên phân loại theo năm công tác, bộ phận công tác.
Những nhân viên có thời gian làm việc trong khách sạn từ 5-10 năm đánh giá rất thấp khả năng thu hút lao động có chất lượng cao của hệ thống thù lao, theo họ mức lương ở khách sạn mới chỉ đủ duy trì và đảm bảo cuộc sống ổn định cho cán bộ công nhân viên thôi chứ so với mức lương của các khách sạn khác là chưa cao nên việc thu hút được lao động giỏi là khó. Về hệ thống thù lao công bằng thì có sự khác biệt chút ít giữa các nhóm nhân viên phân theo trình độ, nhóm nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng đánh giá phần lớn ở mức bình thường, trong khi nhóm nhân viên có trình độ trung cấp, sơ cấp đánh giá khá hài lòng là chủ yếu. Điều này cũng dễ hiểu bởi vì đối với những lao động có trình độ không cao việc tìm được một việc làm tốt và ổn định là không dễ nên họ không đòi hỏi một mức lương cao như những lao động có trình độ khác.
Nhân viên đánh giá khá tốt nhưng chưa cao về việc hệ thống thù lao có tính đảm bảo và kích thích người lao động với tỷ lệ lần lượt 37.2% và 44.3% số người cho là hài lòng. Điều này ban lãnh đạo của khách sạn cần chú trọng xem xét để cải thiện, bởi vì một khi đời sống của nhân viên được đảm bảo thì họ mới có thể yên tâm thực hiện công việc, phát huy hết khả năng và cống hiến cho sự phát triển của khách sạn.
2.3.5. Đánh giá chung của nhân viên về chế độ lương tại khách sạn
Theo đánh giá chung của nhân viên về chế độ lương thì có 52.8% nhân viên đánh giá là hài lòng, 24.3% nhân viên cho là bình thường. Như vậy số nhân viên cảm thấy hài lòng và hợp lý là trên 70%, chế độ lương tại khách sạn đã đáp ứng được phần lớn yêu cầu, mong muốn của người lao động mặc dù mức lương chưa phải là cao so với các khách sạn khác, nhưng khách sạn luôn cố gắng đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động nên qua 3 năm (2008-2010) thu nhập của người lao động liên tục tăng. Đây là một thành tích đáng ghi nhận của ban lãnh đạo khách sạn Duy Tân. Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tích cực trong việc áp dụng chính sách lương thì vẫn tồn tại những hạn chế, đó là chưa thực sự tạo động lực mạnh mẽ giúp người lao động hoàn thành công việc một cách tốt nhất, doanh thu có tăng hay giảm thì có một số bộ phận tiền lương của họ vẫn không thay đổi. Mặt khác chính sách khen thưởng lại áp dụng một năm một lần, đây là khoảng thời gian quá dài, không có tác dụng kịp thời trong việc khuyến khích người lao động. Những hạn
chế trong chế độ lương của khách sạn đã không tạo được lòng tin cho một số lao động nên một bộ phận nhỏ trong số đó chỉ định gắn bó với khách sạn trong một thời gian ngắn, điều này sẽ làm thay đổi hệ số luân chuyển lao động trong khách sạn, gây ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng phục vụ cũng như hiệu quả kinh doanh. Trong thời gian tới khách sạn cần có những biện pháp để khắc phục những hạn chế trong chế độ lương và phúc lợi để có thể tạo niềm tin cho người lao động, khiến họ gắn bó và cống hiến hơn với khách sạn.
CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ TIỀN LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI CỦA KHÁCH SẠN
3.1. Định hướng
- Từng bước nâng cấp cơ sở hạ tầng, phấn đấu trở thành khách sạn 4 sao.
- Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên các bộ phận nhà hàng, lễ tân, buồng, bộ phận dịch vụ.
- Tăng cường đầu tư thêm phương tiện vận tải để phục vụ nhu cầu đi lại của khách. - Thực hiện chính sách giá cả mềm dẻo đối với khách hàng mua nhiều như các hãng lữ hành-thị trường của yếu của khách sạn Duy Tân.
- Chú trọng đến công tác đào tạo lại, đào tạo chuyên môn: buồng, bàn, lễ tân.
- Cử cán bộ chịu trách nhiệm đào tạo của khách sạn tham gia các khoá đoà tạo chuyên sâu ở trong và ngoài nước, mục đích nâng cao hơn nữa chuyên môn của họ để đào tạo cho các nhân viên sau này.
- Đào tạo và tuyển dụng thêm nhân viên có năng lực và kinh nghiệm trong kinh doanh khách sạn để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng.
- Cải tiến công tác trả lương ưu đãi cho nhân viên kinh doanh đạt vượt mức kế hoạch giao một cách thoả đáng nhằm khuyến khích và phát huy nhân tài cho khách sạn.
3.2. Một số giải pháp cụ thể
Tiền lương và chính sách phúc lợi là một phần rất quan trọng trong doanh nghiệp. Nó là động lực, là đòn bẩy kinh tế thúc đẩy người lao động. Đối với khách sạn Duy Tân, qua 3 năm 2008-2010 đã đạt được những thành tích đáng kể trong quá trình quản lý tuy nhiên