Trả lương khoán không chỉ áp dụng cho công nhân công trình, xây dựng, lắp đạt, sửa chữa mà còn áp dụng cho cả vị trí quản lý của phòng kinh doanh và toàn bộ nhân viên phòng kinh doanh :
Đối với quản lý có thể đưa ra mức lương theo phần trăm trên tổng doanh thu cụ thể của từng nhân viên bán hàng trực tiếp. Phần trăm để tính lương vị trí quản lý thấp hơn phần trăm của những nhân viên bán hàng
nâng cao trách nhiệm đối với vị trí quản lý. Ngoài chỉ tiêu cần đạt được trong tháng thì người quản lý cũng cần có những chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ, nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm, có như vậy thu nhập trong tháng mới có thể cao.
Ngoài thay đổi cách trả lương cho vị trí quản lý cũng cần phải điều chỉnh trong cách trả lương đối với bộ phận bán hàng trực tiếp:
Phải đạt mức 100% doanh số mà doanh nghiệp đã đề ra, tuy nhiên như vậy công ty cần phải hạ mức doanh thu xuống
Ví dụ: Trước đây, nếu doanh thu là 2.500.000.000 đồng/ tháng thì bây giờ hạ xuống mức 2.000.000.000 đồng/ tháng và tương ứng mức lương sẽ là 2.500.000 chưa tính phụ cấp. Riêng phụ cấp xăng xe nên thay đổi theo từng thời kỳ, theo giá xăng trên thị trường làm sao để giá xăng có tăng thì mức thu nhập vẫn không bị thay đổi. Tránh tình trạng mức lương cơ bản bị giảm không phải vì hàng hóa không bán được mà do giá xăng tăng quá cao.
Còn đối với mức lương hưởng theo phần trăm doanh số thì có thể thay đổi như sau:
Mỗi phần trăm tăng theo chỉ tiêu thì mức thưởng sẽ được nhân với đơn giá là 5%. Nếu trong tháng doanh số đạt 200% thì mức thưởng có đơn giá tăng lên 10% nhân với mức tăng.
Trong thời gian tới Công ty có điều chỉnh lại mức lương cơ bản cho người lao động và trên đây tôi xin kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn phương pháp trả lương cho bộ phận bán hàng trực tiếp.
3.3. Một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện hình thức trả thưởng tạiđơn vị.đơn vị. đơn vị.
3.3.1. Hoàn thiện hình thức trả thưởng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật.
Để những sáng kiến luôn luôn có hiệu quả trong thực tế, để trả thưởng đúng như mục tiêu đã đề ra, công ty phái đặt ra những mục tiêu cụ thể, phải có ban kiểm định thực tế những phát huy, sáng kiến, linh hoạt hơn trong cách
trả thưởng, vì ngoài mục đích đạt những yêu cầu công ty đặt ra để nâng cao hiệu quả sản xuất, thì công ty cũng cần tính đến khuyến khích người lao động đưa ra nhiều sáng kiến hơn nữa.
Đưa ra những nội dung cụ thể về những sáng kiến kỹ thuật cũng như sáng kiến trong quản lý. Không những thưởng cho những sáng kiến áp dụng vào thực tế đạt hiệu quả mà còn có những phần thưởng nhằm động viên khuyến khích cho những nhân viên có sáng kiến dù sáng kiến đó không áp dụng vào thực tế.
Phải đặt ra nhiều mức thưởng khác nhau, mỗi mức thưởng có quy định riêng về sáng kiến nào thì sẽ được mức thưởng tương ứng.
3.3.2. Sử dụng nhiều hơn và linh hoạt hơn các hình thức thưởng.
Không chỉ sử dụng vật chất để khuyến khích động viên tinh thần người lao động mà còn có thể kết hợp nhiều hình thức thưởng khác, linh hoạt hơn là chỉ có tiền thưởng. ngoài ra còn có thể kết hợp với hình thức thưởng bằng hiện vật hoặc cũng có thể thưởng bằng những chuyến tham quan, du lịch trong và ngoài nước. kết hợp với nhiều hình thức thưởng để người lao động không thấy nhàm chán, khi mà những điều kiện vật chất người ta đã đạt được thì lúc đó nhu cầu về tinh thần có giá trị lớn hơn. Phải nắm bắt được tâm lý của người lao động để họ thấy những đóng góp của họ cho Công ty.
Với hình thức thưởng do tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới, thì thực tế hiện nay mặc dù có quy định nhưng nếu người lao động có đạt được thì mới chỉ coi đó là thuộc nhiệm vụ của họ được hưởng lương để làm việc. Do đó, Công ty cần đặc biệt chú ý đến hình thức tiền thưởng này.
Với hình thức thưởng theo phong trào thi đua như hiên nay thì việc quy định các điều kiện thưởng, chỉ tiêu thưởng quá tổng quát, khó khăn cho người lao đông theo dõi và phấn đấu. Do đó, với chỉ tiêu thưởng cá nhân cần nhóm các điều kiện thưởng thành các chỉ tiêu thưởng chủ yếu tương ứng như sau:
Hoàn thành tối thiểu kế hoach sản xuất kinh doanh, định mức, khối lượng công việc.
Hoàn thành tốt công việc được giao. Đối với những công việc không thể lượng hóa một cách chính xác bằng tiêu chuẩn đánh giá thì người lãnh đạo trực tiếp là người ra quyết định đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên nhưng phải có sự bàn bạc với đơn vị, phòng đó.
- Thực hiện ngày công lao động
Làm việc ≥ 25 ngày/ tháng đạt 10 điểm Làm việc từ 20-24 ngày/ tháng đạt 7 điểm làm việc dưới 20 ngày/ tháng đạt 5 điểm
Chấp hành nghiêm chỉnh nội quy , quy chế của công ty. Chấp hành nghiêm sự chỉ đạo phân công của cấp trên. Tham gia các hoạt động phong trào của Công ty.
3.4. Một số đề xuất khác.
3.4.1. Giáo dục ý thức, trách nhiệm, kỷ luật đối với người lao động
Việc giáo dục ý thức trách nhiệm cho người lao động phải được diễn ra trên toàn Công ty, đảm bảo sựu thống nhất chung:
Nêu rõ ý thức trách nhiệm của người lao động trong hoạt đông kinh doanh
Trách nhiệm của từng cá nhân đới với hành động của mình
Trách nhiệm chung của mỗi người trong việc xây dưungj ccông ty ngày một vững mạnh.
Quy chế của Công ty cần được thông qua và cần được phổ biến đến toàn Công ty và phải thực hiện nghiêm chỉnh tất cả những gì đã được đưa vào nội dung, quy chế. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Việc áp dụng chế độ trả lương khoán đòi hỏi kỷ luật lao động phải được thực hiện nghiêm chỉnh đối với từng công nhân do vậy cần phải tăng cường hơn về kỷ luật lao động, biến nó thành sự tự giác chấp hành của người lao
động.
3.4.2. Đào tạo, nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên
Năng suất lao động tăng lên một phần là nhờ khoa học công nghệ nhưng còn một phần rất quan trọng là ở trình độ tay nghề của người lao động. Do đó, để năng cao hiệu suất làm việc thì công tác đào tạo bồi dưỡng kiến thức cho đội ngũ cán bộ công nhân viên phải được thực hiện tốt. Tùy yêu cầu của hoạt động kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ mà có kế hoạch bồi dưỡng cho nhân viên.
Đối với vị trí quản lý,kỹ thuật Công ty nên cử đi học những lớp bồi dưỡng về nghiệp vụ chuyên môn dưới hình thức ngắn hạn hoặc dài hạn. Khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia các khóa đào tạo liên thông, tại chức…công ty tạo điều kiện thời gian để cán bộ công nhân viên có thể vừa học vừa làm…
Công ty cần trích lập một số phần trăm trên doanh thu để tạo quỹ đào tạo cho nhân viên.
3.4.3. Xây dựng hệ thống đánh gía công việc
Hệ thống đánh giá công việc rất quan trọng đối với mỗi công ty. Hệ thống này là cơ sở quan trọng để người quản lý có thể biết được năng lực nhân viên trong mỗi bộ phận. Dựa vào đó có thể tính mức lương, mức thưởng hợp lý để trả cho người lao động. Tạo ra sự công bằng trong trả lương, thưởng, nâng cao được chức năng của tiền lương, thể hiện mức lương phù hợp với công việc.
Công tác trả lương, trả thưởng của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay có vai trò quan trọng và có ý nghĩa to lớn, nó liên quan trực tiếp đến lợi ích của Nhà nước, doanh nghiệp và bản thân mỗi người lao động. Do đó trong giai đoạn hiên nay, việc áp dụng các hình thức trả lương, trả thưởng trong doanh nghiệp như thế nào cho có hiệu quả sẽ góp phần giải quyết hài hòa mối quan hệ về lợi ích giữa ba chủ thể nói trên, và cũng là góp phần hoàn thiện một công cụ quản lý hữu hiệu của các doanh nghiệp nhằm kiểm soát tốt chi phí, hoàn thành nghĩa vụ và trách nhiệm đóng thuế, tạo nguồn thu cho Nhà nước, doanh nghiệp đạt được mục tiêu, người lao động có cơ hội và điều kiện phát triển toàn diện hơn, thỏa mãn hơn.
Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần xây dựng và thương mại Tài Linh, em nhận thấy, sau quá trình vận dụng các cơ sở lý luận, áp dụng vào việc phân tích thực tiễn các hình thức trả lương, trả thưởng của Công ty, nhận thấy bên cạnh những thành tựu đạt được: doanh thu, lợi nhuận tăng, người lao động tăng thêm thu nhập…Tuy nhiên bên cạnh đó cũng còn những tồn tại một số hạn chế nhất định.Từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện những mặt còn hạn chế trồn tại trong Công ty để kích thích người lao động phát triển, nâng cao chất lượng, và động viên người lao động nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ, đảm bảo tính đúng đắn, công bằng trong việc trả lương cho người lao động, người lao động nhân được mức lương phù hợp những gì họ bỏ ra, tạo bầu không khí cạnh tranh lành mạnh trong Công ty. Nhưng nếu lạm dụng tiền lương,tiền thưởng làm đòn bẩy quá mức sẽ gây phản tác dụng, gây ra sự chênh lệch về thu nhập giữa những người lao động, gián tiếp dẫn đến mất đoàn kết trong tập thể, làm giảm hiệu quả làm việc. Do đó, vấn đề hoàn thiện các hình thức trả lương, trả thưởng trong doanh nghiệp là một việc làm hết sức quan trọng, quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động, sử dụng chi phí tiền lương một cách có hiệu quả, gắn liền với hiệu quả làm việc.
SÁCH
1. Brian Tracy, Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài, NXB Tổng hợp TP.HCM.
2. Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự , NXB Lao động Xã hội 3. Nguyễn Hải Sản , Quản trị doanh nghiệp ,NXB Tài chính 2007 4. PGS.TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực , NXB Thống kê 5. PGS.TS. Lê Quân, Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá
thành tích của doanh nghiệp
6. William J. Rothwell, Tối đa hóa năng lực nhân viên
VĂN BẢN, NGHỊ ĐỊNH
1. Nghị định 22/2011/NĐ-CP của Chính phủ quy định mức lương tối thiểu chung.
2. Nghị định 28/2010/NĐ-CP của Chính phủ quy định mức lương tối thiểu chung.
3. Nghị định 33/2009/NĐ-CP của Chính phủ quy định mức lương tối thiểu chung. WEBSITE www.docs.4Share.vn www.atheenah.com www.tailieunhansu.com www.quyche.com www.nqcenter.wordpress.com www.tailieu.vn www.thuvienluanvan.vn www.saga.vn