- Chưa xây dựng được chiến lược, chương trình, kế hoạch bảo trì phù hợp với tình hình sản xuất hiện tại.
- Không đồng nhất trong việc thực hiện các chương trình, kế hoạch của các bộ phận. Thiếu sự chỉ đạo, định hướng của cấp trên và các cấp liên quan trong việc định hình chiến lược hoạt động.
- Sơ đồ tổ chức của phòng bảo trì, của từng bộ phận bảo trì chưa thật sự phù hợp, chưa xây dựng bảng mô tả công việc cho từng chức danh bảo trì.
- Chưa xây dựng được chương trình huấn luyện toàn diện cho nhân viên kỹ thuật và nhân viên vận hành máy, đặc biệt là chương trình bảo trì tự quản.
- Tiêu chuẩn đánh giá chất lượng sản phẩm tại một số công đoạn trên một số dây chuyền chưa định lượng hoặc lượng hóa được và phụ thuộc rất nhiều vào cảm tính của người vận hành.
- Kế hoạch sản xuất không ổn định. Không được cập nhật đầy đủ, chính xác và kịp thời các thông tin liên quan đến kế hoạch sản xuất, đơn hàng của các dây chuyền.
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
3.2. 1 Cơ cấu tổ chức:
3.2.1.1 Sơ đồ tổ chức phòng bảo trì công ty TNHH SHOWA GLOVES Việt Nam:
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức phòng bảo trì công ty TNHH SHOWA GLOVES Việt Nam
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH SHOWA GLOVES Việt Nam
3.2.1.2 Thực trạng và giải pháp:
So sánh với mục 2.1.3 Sơ đồ tổ chức, ta thấy giữa sơ đồ tổ:
Công ty TNHH Sonion Việt Nam
Công ty TNHH SHOWA GLOVES Việt Nam Sơ đồ tổ
chức
- Phân nhánh thành 2 bộ phận chính.
- Tập trung thành 1. - Rườm rà, không hiệu quả. - Tinh gọn.
- Không tận dụng hết các nguồn lực.
- Tận dụng tối đa các nguồn lực.
- Các chức danh bảo trì không đồng nhất.
- Phân cấp, thống nhất và đồng bộ các chức danh. - Có bản mô tả và bảng phân công công việc cho các chức danh.
Quan điểm và chính sách bảo trì
- Không tập trung và không thống nhất.
- Tập trung và thống nhất.
Hệ thống quản lý spare part
- Tồn tại 2 kho song song. - Chỉ 1 kho duy nhất. - Lãng phí cao do có các chi tiết
dự phòng được lưu trữ song song tại 2 kho.
• Giải pháp:
- Thống nhất các bộ phận, phòng bảo trì trong toàn nhà máy về thành một, nghĩa là chỉ có một phòng bảo trì duy nhất với phân cấp nhỏ hơn là các bộ phận bảo trì như sơ đồ 3.2. Khi đó:
+ Cơ cấu tổ chức tinh gọn và chặt chẽ hơn.
+ Chuẩn hóa và đồng nhất các vị trí, thứ bậc và chức danh. + Các chính sách, chiến lược, mục tiêu, chương trình bảo trì sẽ
+ Chỉ có 1 kho chi tiết dự phòng duy nhất, giảm được 25-30% chi phí tồn kho (do chi tiết dự phòng của bộ phận EMC chiếm khoảng 1/4 toàn nhà máy).
+ Sự phân công, phân nhiệm giữa các chức danh cụ thể, rõ ràng hơn.
Trưởng phòng bảo trì công ty Sonion
Chuyên viên
Giám sát bảo trì MIC
Giám sát bảo trì REC Giám sát bảo trì PART Giám sát bảo trì EMC
Kỹ thuật viên dây chuyền
Chuyên viên
Kỹ thuật viên dây chuyền
Chuyên viên
Kỹ thuật viên dây chuyền
Chuyên viên
Kỹ sư điện-điện tử
Chuyên viên
Kỹ thuật viên dây chuyền
Nhân viên hổ trợ kỹ thuậtThư ký bảo trì Giám sát bảo trì điện-điện tử SMT
Tổ trưởng (1 người)
Người thực hiện công việc hằng ngày (3 người) Người trực
(1 người)
3.2.2 Cơ cấu tổ bảo trì điển hình3.2.2.1 Cơ cấu tổ bảo trì điển hình: 3.2.2.1 Cơ cấu tổ bảo trì điển hình: Sơ đồ 3.3: Cơ cấu tổ bảo trì điển hình
Nguồn: www.baotri.com.vn
Như đã trình bày tại phần cơ sở lý luận của chương 2, cơ cấu tổ bảo trì gồm có nhiều dạng tùy thuộc vào cấu trúc và đặt thù của tổ chức như tổ 5 người, tổ 10 người, tổ 20 người.
Tổ trưởng của tổ bảo trì có trách nhiệm đưa ra những biện pháp bảo trì cơ bản. Anh ta phải tổ chức và hình dung ra công việc phải làm. Anh ta có thể ảnh hưởng đến công việc từ 30 - 50%. Tổ chức công việc liên quan đến bảo trì bao gồm:
- Lập và lưu trữ tài liệu
- Thực hiện kế hoạch phòng ngừa - Đảm bảo các qui định trong bảo trì.
3.2.2.2 Thực trạng và giải pháp:
* Ưu điểm:
- Nhân viên bảo trì được bố trí phân tán theo từng dây chuyền riêng biệt đáp ứng nhanh các yêu cầu của bộ phận sản xuất và các bộ phận có liên quan.
- Nhân viên bảo trì báo cáo trực tiếp cho trưởng nhóm bảo trì nên thông tin được truyền đạt sẽ nhanh chóng và chính xác hơn.
* Nhược điểm:
- Độ linh động của nhân viên bảo trì kém do chỉ làm việc trên một dây chuyền trong thời gian dài.
- Không đáp ứng được yêu cầu công việc khi có nhân viên vắng mặt.
- Chi phí về nguồn lực cao.
- Trưởng nhóm bảo trì không thể quán xuyến toàn bộ công việc của nhân viên bảo trì đặc biệt là trong ca 2 và ca 3, thiếu kiểm tra và sâu sát.
- Nhân viên bảo trì đùn đẩy công việc và trách nhiệm do không có người phân công công việc kịp thời.
- Thông tin liên lạc từ trên xuống bị trể trong nhiều trường hợp.
* Giải pháp:
- Xây dựng tổ/nhóm với 5-6 thành viên từ 2 dây chuyền trở lên và với chuyên viên sẽ đóng vai trò như tổ/nhóm trưởng. (Sơ đồ 3.4)
- Trưởng nhóm sẽ phân công công việc và nhiệm vụ của nhóm mình theo các yêu cầu cụ thể được giao từ giám sát bảo trì.
- Phân công giao việc theo cấp, tránh thất lạc hoặc sai lệch thông tin.
- Tăng tính linh động, kỹ thuật viên có thể làm trên nhiều dây chuyền thay vì chỉ một như trước đây. Giảm chi phí về nguồn lực.
Giám sát bảo trì REC
Chuyên viên 1 Chuyên viên 3
Kỹ thuật viên nhóm (tổ) 1Kỹ thuật viên nhóm (tổ) 2Kỹ thuật viên nhóm (tổ) 3 Chuyên viên 2
Trưởng phòng bảo trì công ty Sonion
3.2.3 Bảng mô tả công việc? Vì sao cần có bảng mô tả công việc?
Theo Jobsvietnam.com.vn “Bản Mô tả công việc miêu tả những yêu cầu chính của một công việc hay một vị trí công việc. Một bản Mô tả công việc đầy đủ được xày dựng trên cơ sở phàn tích cụ thể về công việc: những nhiệm vụ chính nhân viên sẽ đảm nhiệm, phương pháp thực thi công việc, mục tiêu và trách nhiệm của nhân viên, mối liên hệ với các nhân viên khác trong tổ chức, những kỹ năng cần thiết cho công việc.”
Vì sao cần có bảng mô tả công việc? Theo www.macconsult.vn “Bản Mô tả công việc cũng đóng vai trò như một căn cứ cơ bản để định hướng việc đào tạo nhân viên và đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ công việc của họ. đồng thời được dùng để:
- Tuyển dụng và giao việc
- Đánh giá giá trị công việc và xếp ngạch lương
- Đánh giá thực hiện và hoàn thành công việc
- Phân tích tính hợp lý của cơ cấu tổ chức, phân công lao động”
• Chuẩn hóa các chức danh theo sơ đồ tổ chức và xây dựng bản mô tả công việc.
Sau khi xây dựng lại sơ đồ tổ chức của phòng bảo trì và bộ phận bảo trì phòng sản xuất bộ thu thì việc tiếp theo cần phải thực hiện là xây dựng bảng mô tả công việc cho từng chức danh.
Hầu hết các chức danh hiện nay của phòng bảo trì như giám sát/trưởng nhóm bảo trì, chuyên viên bảo trì, kỹ sư điện-điện tử, kỹ thuật viên dây chuyền đều chưa có bảng mô tả công việc dẫn đến việc nhân viên đùng đẩy trách nhiệm, không biết chính xác việc mình cần làm, không thể phân công, phân nhiệm trong nhiều trường hợp…Bảng mô tả công việc cho từng chức danh sẽ:
- Cung cấp các thông tin chung về vị trí chức danh. - Xác định các mục tiêu liên quan đến công việc.
- Liệt kê các nhiệm vụ, công việc cụ thể của từng chức danh. - Vị trí trong tổ chức.
- Quyền ra quyết định và trách nhiệm quản lý.
- Điều kiện và môi trường làm việc (Các trang thiết bị cần thiết cho công việc…). - Sự cam kết và xác nhận.
- Tiêu chuẩn công việc và yêu cầu đối với nhân viên (Trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm theo yêu cầu của công việc).
3.2.4 Lấy bảo trì có kế hoạch làm quan điểm chủ đạo
3.2.4.1Bảo trì tự quản (Autonomous Maintenance-AM)-Vai trò của bảo trì tự quản
• Bảo trì tự quản (AM) là việc kiểm tra hằng ngày và quan tâm đến thiết bị bởi chính nhân viên sản xuất nhằm mục đích ngăn ngừa sự xuống cấp cưỡng bức của thiết bị. Các công việc chính của AM là vệ sinh, kiểm tra và bôi trơn.
• Áp dụng AM là để tăng lợi nhuận thông qua:
- Tăng tính an toàn.
- Tăng chất lượng của sản phẩm.
- Tăng kỹ năng của người vận hành.
- Tăng sản lượng.
- Giảm ngừng hoạt động.
- Giảm hư hỏng máy móc.
- Giảm thiếu hụt sản lượng.
• Các giai đoạn và các bước thực hiện AM:
AM được thực hiện thông qua 4 giai đoạn và 7 bước như bên dưới:
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH P&G Việt Nam
3.2.4.2Các kết quả và hiệu quả của chương trình bảo trì tự quản công ty TNHH P&G và giải pháp:
Hiện tại công ty TNHH P&G đã triển khai áp dụng chương trình bảo trì tự quản của mình đến giai đoạn 2 mà cụ thể là ở bước thứ 4. Các kế quả đạt được cụ thể như sau:
o Các kết quả cuối bước 1
- Dừng lắc nhắc (Minor stop) giảm ít nhất 25-30% so với ban đầu.
- Thiết lập thời gian Vệ sinh-Kiểm tra ban đầu.
- 100% khiếm khuyết được phát hiện và 80% được khắc phục. - 100% khiếm khuyết về an toàn được khắc phục.
- Đưa ra danh sách các cải tiến sẽ được thực hiện trong bước 2.
o Các kết quả cuối bước 2
- Dừng lắc nhắc (Minor stop) giảm ít nhất 50-60% so với ban đầu.
- Thời gian vệ sinh và kiểm tra giảm 90% so với ban đầu. - 100% khiếm khuyết được phát hiện và 90% được khắc phục.
- Áp dụng kiểm tra ngoại quan cho tiêu chuẩn Vệ sinh-Kiểm tra.
o Các kết quả cuối bước 3
- Dừng lắc nhắc (Minor stop) giảm ít nhất 70-80% so với ban đầu.
- Thời gian vệ sinh và kiểm tra giảm 90% so với ban đầu. - 100% khiếm khuyết được phát hiện và khắc phục. - Hoàn thành tiêu chuẩn về bôi trơn.
- Hoàn thành tiêu chuâẩn Vệ sinh-Kiểm tra-Bôi trơn (CIL). Thời gian thực hiện CIL giảm ít nhất 90% so với ban đầu trong vòng 30 ngày.
- Áp dụng kiểm tra ngoại quang để hổ trợ kiểm tra bôi trơn.
o Các kết quả cuối bước 4
- Dừng lắc nhắc (Minor stop) và tổn thất trên thiết bị giảm 80- 90% so với ban đầu).
- Tăng khả năng hiểu sâu thiết bị cho nhân viên vận hành.
o Thực trạng và giải pháp: Ưu điểm:
- Cung cấp theo yêu cầu của bộ phận sản xuất về các hoạt động AM trên từng thiết bị cụ thể tại từng dây chuyền.
- Hoạt động AM làm giảm 90% các nguyên nhân dừng máy do nhân viên vận hành làm hỏng các bộ phận của thiết bị do làm sai thao tác.
- Bộ phận sản xuất nhận thức được vai trò và vị thế của AM.
Nhược điểm:
- Chương trình, kế hoạch AM triển khai chưa đồng bộ và trên tất cả các dây chuyền.
- Hoạt động AM chưa rộng, chưa sâu, chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra.
- Thiếu định hướng, hổ trợ và triển khai từ cấp trên. - Thiếu cam kết thực hiện từ các bộ phận có liên quan.
- Nhân viên sản xuất chưa tuân thủ triệt để các hướng dẫn AM, vẫn có tính trạng chi tiết máy bị hỏng do thao tác sai.
- Nhân viên bảo trì thiếu kiểm tra, giám sát, nhắc nhỡ, đôn đốc, sửa sai.
- Chưa có tiêu chuẩn thực hiện AM.
- Chưa có chương trình đánh giá kết quả hoạt động.
Giải pháp:
- Chiến lược, chương trình AM cần được triển khai từ phòng bảo trì và thông tin đến các bộ phận có liên quan.
- Ký các cam kết đào tạo và gắn việc thực hiện AM vào chương trình đánh giá của nhân viên sản xuất, nhân viên bảo trì…nhằm gắn trách nhiệm của nhân viên vào việc thực hiện, điều chỉnh, đào tạo.
- Tuân thủ các bước và giai đoạn trong quá trình thực hiện AM. Cuối mỗi bước cần có các bước kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh và rút kinh nghiệm cho các bước tiếp theo.
- Xây dựng các tiêu chuẩn vệ sinh, kiểm tra và bôi trơn.
- Các kết quả mong đợi tương tự như các bước và các giai đoạn thực hiện AM của công ty P&G.
3.2.4.3Bảo trì có kế hoạch-Vai trò của bảo trì có kế hoạch
Như định nghĩa ở mục 1.4.1.2.2 trang 8 trong tài liệu này, bảo trì có kế hoạch là bảo trì được tổ chức và thực hiện theo một chương trình đã được hoạch định và kiểm soát. Bảo trì có kế hoạch bao gồm: bảo trì phòng ngừa, bảo trì dự phòng, bảo trì định kỳ, bảo trì cải tiến,…
Bảo trì có kế hoạch đóng vai trò ngăn ngừa hỏng hóc và các vấn đề lặp lại như: - Thiết bị hư hỏng
- Các vấn đề về điều khiển - Bất thường về chất lượng - Dừng lắc nhắc
- Sử dụng nguyên vật liệu không phù hợp - Năng lực/tỉ lệ giảm
3.2.4.4Chương trình bảo trì có kế hoạch công ty P&G và giải pháp
Chương trình bảo trì đang áp dụng tại P&G bao gồm 6 bước và 4 giai đoạn như sau: - Bước 1: Đánh giá thiết bị
- Bước 2: Phục hồi và làm đúng
- Bước 3: Xây dựng hệ thống thông tin - Bước 4: Thiết lập hệ thống bảo trì định kỳ - Bước 5: Thiết lập hệ thống bảo trì tiên đoán - Bước 6: Đánh giá và tiếp tục cải tiến
Giai đoạn 1 (PM bước 1 & 2): ổn định thời gian giữa 2 lần hư hỏng, loại trừ
xuống cấp cưỡng bức
Giai đoạn 2 (PM bước 3): Kéo dài tuổi thọ thiết bị
- Loại trừ thiết kế yếu kém - Loại trừ hỏng hỏng ngẫu nhiên - Phục hồi xuống cấp bên ngoài
Giai đoạn 3 (PM bước 4): Phục hồi hư hỏng định kỳ
- Ước lượng tuổi thọ thiết bị và thời gian phục hồi - Phát hiện sự hư hỏng bằng 5 giác quan
Giai đoạn 4 (PM bước 5 & 6): Tiến đoán tuổi thọ thiết bị
- Chuẩn đoán hư hỏng thiết bị.
- Ước lượng và kéo dài tuổi thọ thông qua phân tích kỹ thuật. - Hiện công ty TNHH P&G đã triển khai và áp dụng thành công chương trình PM đến bước thứ 3, một số kết quả tích cực được ghi nhân như hình bên dưới. Cụ thể khi thực hiên xong bước 1 và 2 50% xuống cấp cưỡng bức bị loại trừ so với trước khi áp dụng, sau bước 2 và 3 90% các hư hỏng không thường xuyên bị loại trừ.
Hình 3.2: Các giai đoạn và các bước thực hiện PM
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH P&G Việt Nam
o Thực trạng và giải pháp: