2.2.4.1Phương thức đặt hàng
Lưu đồ 2.1: Qui trình đặt hàng
Yêu cầu đặt hàng từ trưởng nhóm bảo trìYêu cầu đặt hàng từ trưởng phòng bảo trì Yêu cầu đặt hàng theo mức tồn kho an toàn (min-stock)Yêu cầu đặt hàng từ bộ phận phát triển sản phẩm mới
Tạo yêu cầu đặt hàng
Nhân viên đặt hàng liên hệ nhà cung ứng về báo giá và thời gian đặt hàng
Nhân viên đặt hàng tạo đơn đặt hàng và các thủ tục có liên quan đến việc mua hàng
Nhân viên đặt hàng thông tin cho người yêu cầu mua hàng khi hàng về đến công ty
Người yêu cầu mua hàng kiểm tra chất lượng của hàng Trưởng nhóm bảo trì/trưởng phòng bảo trì xác nhận
Trưởng phòng bảo trì/Trưởng phòng phát triển sản phẩm kiểm tra và phê duyệt
Nhân viên đặt hàng đề xuất nhà cung ứng (dựa trên chất lượng, giá thành và thời gian giao hàng )
Tốt
Người yêu cầu mua hàng giữ lại chi tiết để sử dụng Đ S Đ S Đ S S
Yêu cầu đặt hàng đối với các spare part không thiết lập min-stock (tùy theo nhu cầu)
Nhân viên phụ trách đặt hàng nhập spare part vào hệ thống quản lý Kiểm tra chất lượng của Spare part sau khi nhận
Spare part được chuyển về người (dây chuyển) yêu cầu đặt hàng
Xuất spare part
Người xuất spare part thông tin cho người đặt hàng để cập nhật thông tin hàng xuất
Trừ spare part đã xuất ra khỏi hệ thống Đặt hàng
Kiểm duyệt Tạo đơn đặt hàng Số lượng spare part < min-stock
Đ Đ
Đ
S S
2.2.5.2 Phương thức quản lý và kiểm soát
Hệ thống quản lý và kiểm soát spare part của bộ phận được chia làm 2 dạng chính và được mô tả bằng lưu đồ như bên dưới
a. Các chi tiết thay thế có mã số 67000
Lưu đồ 2.2: Qui trình quản lý và kiểm soát chi tiết thay thế có mã số 67000
Yêu cầu đặt hàng đối với các spare part không thiết lập min-stock (tùy theo nhu cầu)
Nhập thông tin liên quan đến spare part vào hệ thống quản lý
Trừ spare part đã xuất ra khỏi hệ thống Đặt spare part
Kiểm duyệt Tạo đơn đặt hàng Số lượng spare part < min-stock
Đ
Đ
Nhận spare part
Nhập spare part vào kho chinh (WH)
Yêu cầu xuất spare part
Đ
S S
Lưu đồ 2.3: Qui trình quản lý và kiểm soát chi tiết đã được tiêu chuẩn hóa
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam 2.2.5 Hệ thống lưu trữ tài liệu bảo trì
Các loại tài liệu, hồ sơ được lưu trữ
- Lịch sử thiết bị, được lưu trữ ở hai dạng chính:
+ Nhật ký thiết bị hay còn gọi là Logbook
+ Dữ liệu được lưu và cập nhật hằng ngày trong máy tính bởi thư ký
- Xuất nhập thiết bị, công cụ dự phòng. Được lưu trữ ở hai dạng chính:
+ Phiếu xuất nhập thiết bị, công cụ dự phòng hay phiếu yêu cầu sửa chữa thiết bị
+ Dữ liệu được lưu và cập nhật hằng ngày, hằng tuần trong máy tính bởi thư ký
ban hành. Hồ sơ thiết bị cũng được lưu trữ ở dạng giấy tờ (hard copy) và hồ sơ lưu trong máy tính.
- Các hồ sơ cải tiến liên quan đến thiết bị. Trước khi tiến hành việc thay đổi cấu trúc thiết bị, chi tiết thiết bị, nguyên lý vận hành,…do các yêu cầu liên quan đến cải tiến, nâng cao năng xuất, nâng cao chất lượng, nâng cao độ ổn định hay kéo dài tuổi thọ của thiết bị…tất cả các yêu cầu này phải được đăng ký, xem xét và kiểm duyệt dưới dạng file mềm. Các thay đổi liên quan đến thiết bị sẽ được lưu trữ, cập nhật liên tục cho đến khi các thay đổi liên quan đến thiết bị đã được văn bản hóa và được ban hành.
- Chương trình, kế hoạch và nội dung bảo trì dự phòng. Được lưu trữ dưới 2 dạng giấy tờ và file mềm. Thông thường các chương trình, kế hoạch, nội dung bảo trì sẽ được lưu trên ổ đĩa hệ thống của công ty, mục đích là để cung cấp các thông tin liên quan cho các bộ phận khác.
- Chương trình, kế hoạch và nội dung bảo trì tự quản. Giống như chương trình, kế hoạch, nội dung bảo trì dự phòng, loại hình bảo trì này cũng được lưu ở hai dạng và cũng được chia sẽ cho các bộ phận có liên quan thông qua ổ mạng.
- Kế hoạch đặt hàng, được tổ chức ở dạng file mềm và được đặt trên ổ đĩa hệ thống. Căn cứ vào các nhu cầu thực tế cũng như các kế hoạch bảo trì, KTV các bộ phận sẽ yêu cầu đặt hàng cho bộ phận mình. Chu kỳ và kế hoạch đặt hàng có thể được lập kế hoạch theo tháng, quí, năm.
2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của bộ phận bảo trì
2.3.1 Kế hoạch sản xuất
Thông tin và biểu đồ liên quan đến kế hoạch của bộ phận SMT RECEIVER trong năm 2010
Dựa vào bảng thống kê và các biểu đồ ta có thể nhận thấy kế hoạch sản xuất của bộ phận không có sự ổn định trong ngắn và dài hạn, thậm chí một số dây
chuyền có sự chênh lệch rất lớn về lượng hàng sản xuất trong tháng. Sự chênh lệch này có các nguyên nhân chính:
- Nhu cầu khác nhau của khách hàng, mang tính chất mùa vụ.
- Hoạch định tồn kho chưa tốt.
- Dự đoán đơn đặt hàng chưa chính xác.
2.3.2 Vật tư đầu vào
Chất lượng vật tư đầu vào không ổn định ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm của các dây chuyền và sản lượng đầu ra, ngoài ra chúng còn ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng sẳn sàng của thiết bị. Trong nhiều trường hợp, thiết bị phải được điều chỉnh theo chất lượng của vật tư đầu vào, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến độ chính xác, tính ổn định của thiết bị.
Ngay từ thời điểm ban đầu việc phân chia các nhóm nguyên nhân gây ra lỗi đối với thiết bị chưa được thực hiện nên việc thống kê, kiểm soát và đưa ra các biện pháp xử lý còn khá chung chung và không bao quát hết các nguyên nhân phát sinh. Hiện tại bộ phận đang áp dụng việc phân chia theo nhóm nguyên nhân gây ra lỗi kể từ tháng 7 năm 2010. Bên dưới là các số liệu các nguyên nhân dừng máy của toàn bộ phận từ thời điểm đó đến nay.
Bảng 2.1: Thống kê các nguyên nhân dừng máy từ tháng 7 đến tháng 11 năm 2010
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam
2.3.3 Nhân viên vận hành máy
Căn cứ vào bảng 2.1 và biểu đồ 2.3 thống kê trong từ tháng 7 đến nay, cách thức vận hành máy quyết định 1% thời lượng dừng máy của toàn bộ phận. Nguyên nhân của tình trạng này:
- Trình độ và nhận thức của nhân viên không đồng đều (trong đó tốt nghiệp phổ thông cơ sở và phổ thông trung học chiếm đa phần).
- Chương trình và phương pháp đào tạo nhân viên không phù hợp.
- Đội ngũ kỹ thuật viên không đóng vai trò then chốt đến quá trình đào tạo nhân viên vận hành máy.
- Nhân viên chưa được huấn luyện kỹ các tiêu chuẩn và phương pháp kiểm tra, đặc biệt là kiểm tra ngoại quang.
- Cách thức kiểm tra sản phẩm không có sự đồng nhất giữa các ca làm việc.
2.3.4 Khả năng đáp ứng của nhà cung ứng chi tiết dự phòng (spare part)
2.3.4.1Chất lượng
Chất lượng spare part không đáp ứng được yêu cầu trong một số trường hợp, các vấn đề chủ yếu:
- Không đúng qui cách (sai kích thước, sai bản vẽ, …).
- Không đúng số lượng.
- Bị hỏng một phần.
- Bị hỏng hoàn toàn.
Đặc biệt một số trường hợp lặp đi lặp lại nhiều lần nhưng chưa có hướng giải quyết triệt để như kim đục lỗ bù và khuôn định hình foil sản phẩm RC2600.
2.3.4.2Cam kết về thời gian giao hàng:
- Sử dụng các phương thức thanh toán khác nhau, các phương pháp xuất nhập khẩu khác nhau nên các cam kết về thời gian giao hàng cũng khác nhau.
- Người đặt hàng cung cấp sai thông tin về cam kết giao hàng.
- Người đặt hàng sót cập nhật thông tin.
- Dự báo đặt hàng và kế hoạch đặt hàng chưa tốt.CHƯƠNG 3: MỘT SỐ
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN BỘ PHẬN BẢO TRÌ NHÀ MÁY SẢN XUẤT BỘ THU CÔNG TY TNHH SONION VIỆT
NAM
3.1 Đánh giá chung về kết quả hoạt động
3.1.1 Ưu điểm:
- Đáp ứng được các yêu cầu cơ bản của bộ phận sản xuất và các bộ phận có liên quan trong các vấn đề lắp đặt, sửa chữa, bảo trì, đào tạo nhân viên vận hành máy…
- Hạn chế đến mức tối thiểu các sự cố dừng máy ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, cũng như tiến độ và các cam kết giao hàng của các dây chuyền.
- Hợp tác và hổ trợ tốt đối với các phòng ban có liên quan, cùng nhau giải quyết các vấn đề phát sinh các dây chuyền dựa trên tinh thần hợp tác các bên cùng có lợi.
3.1.2 Nhược điểm:
- Trình độ năng lực và nhận thức không đồng đều của đội ngũ kỹ thuật viên.
- Chương trình, kế hoạch và nội dung bảo trì dự phòng chưa phù hợp, thiếu định hướng, thiếu chiều sâu so với tình hình thực tế.
- Tình trạng dừng máy không không kế hoạch chiếm tỉ trọng lớn, trong đó có các nguyên nhân như lỗi thao tác của nhân viên vận hành, lỗi vật tư đầu vào…bên cạnh các nguyên nhân chính như cơ khí và điện-điện tử.
- Tinh thần, ý thức trách nhiệm, sự tự giác và sự tự tổ chức, chủ động của kỹ thuật viên còn kém.
3.1.3 Nguyên nhân:
- Chưa xây dựng được chiến lược, chương trình, kế hoạch bảo trì phù hợp với tình hình sản xuất hiện tại.
- Không đồng nhất trong việc thực hiện các chương trình, kế hoạch của các bộ phận. Thiếu sự chỉ đạo, định hướng của cấp trên và các cấp liên quan trong việc định hình chiến lược hoạt động.
- Sơ đồ tổ chức của phòng bảo trì, của từng bộ phận bảo trì chưa thật sự phù hợp, chưa xây dựng bảng mô tả công việc cho từng chức danh bảo trì.
- Chưa xây dựng được chương trình huấn luyện toàn diện cho nhân viên kỹ thuật và nhân viên vận hành máy, đặc biệt là chương trình bảo trì tự quản.
- Tiêu chuẩn đánh giá chất lượng sản phẩm tại một số công đoạn trên một số dây chuyền chưa định lượng hoặc lượng hóa được và phụ thuộc rất nhiều vào cảm tính của người vận hành.
- Kế hoạch sản xuất không ổn định. Không được cập nhật đầy đủ, chính xác và kịp thời các thông tin liên quan đến kế hoạch sản xuất, đơn hàng của các dây chuyền.
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
3.2. 1 Cơ cấu tổ chức:
3.2.1.1 Sơ đồ tổ chức phòng bảo trì công ty TNHH SHOWA GLOVES Việt Nam:
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức phòng bảo trì công ty TNHH SHOWA GLOVES Việt Nam
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH SHOWA GLOVES Việt Nam
3.2.1.2 Thực trạng và giải pháp:
So sánh với mục 2.1.3 Sơ đồ tổ chức, ta thấy giữa sơ đồ tổ:
Công ty TNHH Sonion Việt Nam
Công ty TNHH SHOWA GLOVES Việt Nam Sơ đồ tổ
chức
- Phân nhánh thành 2 bộ phận chính.
- Tập trung thành 1. - Rườm rà, không hiệu quả. - Tinh gọn.
- Không tận dụng hết các nguồn lực.
- Tận dụng tối đa các nguồn lực.
- Các chức danh bảo trì không đồng nhất.
- Phân cấp, thống nhất và đồng bộ các chức danh. - Có bản mô tả và bảng phân công công việc cho các chức danh.
Quan điểm và chính sách bảo trì
- Không tập trung và không thống nhất.
- Tập trung và thống nhất.
Hệ thống quản lý spare part
- Tồn tại 2 kho song song. - Chỉ 1 kho duy nhất. - Lãng phí cao do có các chi tiết
dự phòng được lưu trữ song song tại 2 kho.
• Giải pháp:
- Thống nhất các bộ phận, phòng bảo trì trong toàn nhà máy về thành một, nghĩa là chỉ có một phòng bảo trì duy nhất với phân cấp nhỏ hơn là các bộ phận bảo trì như sơ đồ 3.2. Khi đó:
+ Cơ cấu tổ chức tinh gọn và chặt chẽ hơn.
+ Chuẩn hóa và đồng nhất các vị trí, thứ bậc và chức danh. + Các chính sách, chiến lược, mục tiêu, chương trình bảo trì sẽ
+ Chỉ có 1 kho chi tiết dự phòng duy nhất, giảm được 25-30% chi phí tồn kho (do chi tiết dự phòng của bộ phận EMC chiếm khoảng 1/4 toàn nhà máy).
+ Sự phân công, phân nhiệm giữa các chức danh cụ thể, rõ ràng hơn.
Trưởng phòng bảo trì công ty Sonion
Chuyên viên
Giám sát bảo trì MIC
Giám sát bảo trì REC Giám sát bảo trì PART Giám sát bảo trì EMC
Kỹ thuật viên dây chuyền
Chuyên viên
Kỹ thuật viên dây chuyền
Chuyên viên
Kỹ thuật viên dây chuyền
Chuyên viên
Kỹ sư điện-điện tử
Chuyên viên
Kỹ thuật viên dây chuyền
Nhân viên hổ trợ kỹ thuậtThư ký bảo trì Giám sát bảo trì điện-điện tử SMT
Tổ trưởng (1 người)
Người thực hiện công việc hằng ngày (3 người) Người trực
(1 người)
3.2.2 Cơ cấu tổ bảo trì điển hình3.2.2.1 Cơ cấu tổ bảo trì điển hình: 3.2.2.1 Cơ cấu tổ bảo trì điển hình: Sơ đồ 3.3: Cơ cấu tổ bảo trì điển hình
Nguồn: www.baotri.com.vn
Như đã trình bày tại phần cơ sở lý luận của chương 2, cơ cấu tổ bảo trì gồm có nhiều dạng tùy thuộc vào cấu trúc và đặt thù của tổ chức như tổ 5 người, tổ 10 người, tổ 20 người.
Tổ trưởng của tổ bảo trì có trách nhiệm đưa ra những biện pháp bảo trì cơ bản. Anh ta phải tổ chức và hình dung ra công việc phải làm. Anh ta có thể ảnh hưởng đến công việc từ 30 - 50%. Tổ chức công việc liên quan đến bảo trì bao gồm:
- Lập và lưu trữ tài liệu
- Thực hiện kế hoạch phòng ngừa - Đảm bảo các qui định trong bảo trì.
3.2.2.2 Thực trạng và giải pháp:
* Ưu điểm:
- Nhân viên bảo trì được bố trí phân tán theo từng dây chuyền riêng biệt đáp ứng nhanh các yêu cầu của bộ phận sản xuất và các bộ phận có liên quan.
- Nhân viên bảo trì báo cáo trực tiếp cho trưởng nhóm bảo trì nên thông tin được truyền đạt sẽ nhanh chóng và chính xác hơn.
* Nhược điểm:
- Độ linh động của nhân viên bảo trì kém do chỉ làm việc trên một dây chuyền trong thời gian dài.
- Không đáp ứng được yêu cầu công việc khi có nhân viên vắng mặt.
- Chi phí về nguồn lực cao.
- Trưởng nhóm bảo trì không thể quán xuyến toàn bộ công việc của nhân viên bảo trì đặc biệt là trong ca 2 và ca 3, thiếu kiểm tra và sâu sát.
- Nhân viên bảo trì đùn đẩy công việc và trách nhiệm do không có người phân công công việc kịp thời.
- Thông tin liên lạc từ trên xuống bị trể trong nhiều trường hợp.
* Giải pháp:
- Xây dựng tổ/nhóm với 5-6 thành viên từ 2 dây chuyền trở lên và với chuyên viên sẽ đóng vai trò như tổ/nhóm trưởng. (Sơ đồ 3.4)
- Trưởng nhóm sẽ phân công công việc và nhiệm vụ của nhóm