Kế hoạch sản xuất

Thông tin và biểu đồ liên quan đến kế hoạch của bộ phận SMT RECEIVER trong năm 2010

Dựa vào bảng thống kê và các biểu đồ ta có thể nhận thấy kế hoạch sản xuất của bộ phận không có sự ổn định trong ngắn và dài hạn, thậm chí một số dây

chuyền có sự chênh lệch rất lớn về lượng hàng sản xuất trong tháng. Sự chênh lệch này có các nguyên nhân chính:

- Nhu cầu khác nhau của khách hàng, mang tính chất mùa vụ.

- Hoạch định tồn kho chưa tốt.

- Dự đoán đơn đặt hàng chưa chính xác.

2.3.2 Vật tư đầu vào

Chất lượng vật tư đầu vào không ổn định ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm của các dây chuyền và sản lượng đầu ra, ngoài ra chúng còn ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng sẳn sàng của thiết bị. Trong nhiều trường hợp, thiết bị phải được điều chỉnh theo chất lượng của vật tư đầu vào, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến độ chính xác, tính ổn định của thiết bị.

Ngay từ thời điểm ban đầu việc phân chia các nhóm nguyên nhân gây ra lỗi đối với thiết bị chưa được thực hiện nên việc thống kê, kiểm soát và đưa ra các biện pháp xử lý còn khá chung chung và không bao quát hết các nguyên nhân phát sinh. Hiện tại bộ phận đang áp dụng việc phân chia theo nhóm nguyên nhân gây ra lỗi kể từ tháng 7 năm 2010. Bên dưới là các số liệu các nguyên nhân dừng máy của toàn bộ phận từ thời điểm đó đến nay.

Bảng 2.1: Thống kê các nguyên nhân dừng máy từ tháng 7 đến tháng 11 năm 2010

Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam

2.3.3 Nhân viên vận hành máy

Căn cứ vào bảng 2.1 và biểu đồ 2.3 thống kê trong từ tháng 7 đến nay, cách thức vận hành máy quyết định 1% thời lượng dừng máy của toàn bộ phận. Nguyên nhân của tình trạng này:

- Trình độ và nhận thức của nhân viên không đồng đều (trong đó tốt nghiệp phổ thông cơ sở và phổ thông trung học chiếm đa phần).

- Chương trình và phương pháp đào tạo nhân viên không phù hợp.

- Đội ngũ kỹ thuật viên không đóng vai trò then chốt đến quá trình đào tạo nhân viên vận hành máy.

- Nhân viên chưa được huấn luyện kỹ các tiêu chuẩn và phương pháp kiểm tra, đặc biệt là kiểm tra ngoại quang.

- Cách thức kiểm tra sản phẩm không có sự đồng nhất giữa các ca làm việc.

2.3.4 Khả năng đáp ứng của nhà cung ứng chi tiết dự phòng (spare part)

2.3.4.1Chất lượng

Chất lượng spare part không đáp ứng được yêu cầu trong một số trường hợp, các vấn đề chủ yếu:

- Không đúng qui cách (sai kích thước, sai bản vẽ, …).

- Không đúng số lượng.

- Bị hỏng một phần.

- Bị hỏng hoàn toàn.

Đặc biệt một số trường hợp lặp đi lặp lại nhiều lần nhưng chưa có hướng giải quyết triệt để như kim đục lỗ bù và khuôn định hình foil sản phẩm RC2600.

2.3.4.2Cam kết về thời gian giao hàng:

- Sử dụng các phương thức thanh toán khác nhau, các phương pháp xuất nhập khẩu khác nhau nên các cam kết về thời gian giao hàng cũng khác nhau.

- Người đặt hàng cung cấp sai thông tin về cam kết giao hàng.

- Người đặt hàng sót cập nhật thông tin. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

- Dự báo đặt hàng và kế hoạch đặt hàng chưa tốt.CHƯƠNG 3: MỘT SỐ

GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN BỘ PHẬN BẢO TRÌ NHÀ MÁY SẢN XUẤT BỘ THU CÔNG TY TNHH SONION VIỆT

NAM

3.1 Đánh giá chung về kết quả hoạt động

3.1.1 Ưu điểm:

- Đáp ứng được các yêu cầu cơ bản của bộ phận sản xuất và các bộ phận có liên quan trong các vấn đề lắp đặt, sửa chữa, bảo trì, đào tạo nhân viên vận hành máy…

- Hạn chế đến mức tối thiểu các sự cố dừng máy ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, cũng như tiến độ và các cam kết giao hàng của các dây chuyền.

- Hợp tác và hổ trợ tốt đối với các phòng ban có liên quan, cùng nhau giải quyết các vấn đề phát sinh các dây chuyền dựa trên tinh thần hợp tác các bên cùng có lợi.

3.1.2 Nhược điểm:

- Trình độ năng lực và nhận thức không đồng đều của đội ngũ kỹ thuật viên.

- Chương trình, kế hoạch và nội dung bảo trì dự phòng chưa phù hợp, thiếu định hướng, thiếu chiều sâu so với tình hình thực tế.

- Tình trạng dừng máy không không kế hoạch chiếm tỉ trọng lớn, trong đó có các nguyên nhân như lỗi thao tác của nhân viên vận hành, lỗi vật tư đầu vào…bên cạnh các nguyên nhân chính như cơ khí và điện-điện tử.

- Tinh thần, ý thức trách nhiệm, sự tự giác và sự tự tổ chức, chủ động của kỹ thuật viên còn kém.

3.1.3 Nguyên nhân:

- Chưa xây dựng được chiến lược, chương trình, kế hoạch bảo trì phù hợp với tình hình sản xuất hiện tại.

- Không đồng nhất trong việc thực hiện các chương trình, kế hoạch của các bộ phận. Thiếu sự chỉ đạo, định hướng của cấp trên và các cấp liên quan trong việc định hình chiến lược hoạt động.

- Sơ đồ tổ chức của phòng bảo trì, của từng bộ phận bảo trì chưa thật sự phù hợp, chưa xây dựng bảng mô tả công việc cho từng chức danh bảo trì.

- Chưa xây dựng được chương trình huấn luyện toàn diện cho nhân viên kỹ thuật và nhân viên vận hành máy, đặc biệt là chương trình bảo trì tự quản.

- Tiêu chuẩn đánh giá chất lượng sản phẩm tại một số công đoạn trên một số dây chuyền chưa định lượng hoặc lượng hóa được và phụ thuộc rất nhiều vào cảm tính của người vận hành.

- Kế hoạch sản xuất không ổn định. Không được cập nhật đầy đủ, chính xác và kịp thời các thông tin liên quan đến kế hoạch sản xuất, đơn hàng của các dây chuyền.

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện

3.2. 1 Cơ cấu tổ chức:

3.2.1.1 Sơ đồ tổ chức phòng bảo trì công ty TNHH SHOWA GLOVES Việt Nam:

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức phòng bảo trì công ty TNHH SHOWA GLOVES Việt Nam

Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH SHOWA GLOVES Việt Nam

3.2.1.2 Thực trạng và giải pháp:

So sánh với mục 2.1.3 Sơ đồ tổ chức, ta thấy giữa sơ đồ tổ:

Công ty TNHH Sonion Việt Nam

Công ty TNHH SHOWA GLOVES Việt Nam Sơ đồ tổ

chức (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

- Phân nhánh thành 2 bộ phận chính.

- Tập trung thành 1. - Rườm rà, không hiệu quả. - Tinh gọn.

- Không tận dụng hết các nguồn lực.

- Tận dụng tối đa các nguồn lực.

- Các chức danh bảo trì không đồng nhất.

- Phân cấp, thống nhất và đồng bộ các chức danh. - Có bản mô tả và bảng phân công công việc cho các chức danh.

Quan điểm và chính sách bảo trì

- Không tập trung và không thống nhất.

- Tập trung và thống nhất.

Hệ thống quản lý spare part

- Tồn tại 2 kho song song. - Chỉ 1 kho duy nhất. - Lãng phí cao do có các chi tiết

dự phòng được lưu trữ song song tại 2 kho.

• Giải pháp:

- Thống nhất các bộ phận, phòng bảo trì trong toàn nhà máy về thành một, nghĩa là chỉ có một phòng bảo trì duy nhất với phân cấp nhỏ hơn là các bộ phận bảo trì như sơ đồ 3.2. Khi đó:

+ Cơ cấu tổ chức tinh gọn và chặt chẽ hơn.

+ Chuẩn hóa và đồng nhất các vị trí, thứ bậc và chức danh. + Các chính sách, chiến lược, mục tiêu, chương trình bảo trì sẽ

+ Chỉ có 1 kho chi tiết dự phòng duy nhất, giảm được 25-30% chi phí tồn kho (do chi tiết dự phòng của bộ phận EMC chiếm khoảng 1/4 toàn nhà máy).

+ Sự phân công, phân nhiệm giữa các chức danh cụ thể, rõ ràng hơn.

Trưởng phòng bảo trì công ty Sonion

Chuyên viên

Giám sát bảo trì MIC

Giám sát bảo trì REC Giám sát bảo trì PART Giám sát bảo trì EMC

Kỹ thuật viên dây chuyền

Chuyên viên

Kỹ thuật viên dây chuyền

Chuyên viên

Kỹ thuật viên dây chuyền

Chuyên viên

Kỹ sư điện-điện tử

Chuyên viên (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Kỹ thuật viên dây chuyền

Nhân viên hổ trợ kỹ thuậtThư ký bảo trì Giám sát bảo trì điện-điện tử SMT

Tổ trưởng (1 người)

Người thực hiện công việc hằng ngày (3 người) Người trực

(1 người)

3.2.2 Cơ cấu tổ bảo trì điển hình3.2.2.1 Cơ cấu tổ bảo trì điển hình: 3.2.2.1 Cơ cấu tổ bảo trì điển hình: Sơ đồ 3.3: Cơ cấu tổ bảo trì điển hình

Nguồn: www.baotri.com.vn

Như đã trình bày tại phần cơ sở lý luận của chương 2, cơ cấu tổ bảo trì gồm có nhiều dạng tùy thuộc vào cấu trúc và đặt thù của tổ chức như tổ 5 người, tổ 10 người, tổ 20 người.

Tổ trưởng của tổ bảo trì có trách nhiệm đưa ra những biện pháp bảo trì cơ bản. Anh ta phải tổ chức và hình dung ra công việc phải làm. Anh ta có thể ảnh hưởng đến công việc từ 30 - 50%. Tổ chức công việc liên quan đến bảo trì bao gồm:

- Lập và lưu trữ tài liệu

- Thực hiện kế hoạch phòng ngừa - Đảm bảo các qui định trong bảo trì.

3.2.2.2 Thực trạng và giải pháp:

* Ưu điểm:

- Nhân viên bảo trì được bố trí phân tán theo từng dây chuyền riêng biệt đáp ứng nhanh các yêu cầu của bộ phận sản xuất và các bộ phận có liên quan.

- Nhân viên bảo trì báo cáo trực tiếp cho trưởng nhóm bảo trì nên thông tin được truyền đạt sẽ nhanh chóng và chính xác hơn.

* Nhược điểm:

- Độ linh động của nhân viên bảo trì kém do chỉ làm việc trên một dây chuyền trong thời gian dài.

- Không đáp ứng được yêu cầu công việc khi có nhân viên vắng mặt.

- Chi phí về nguồn lực cao.

- Trưởng nhóm bảo trì không thể quán xuyến toàn bộ công việc của nhân viên bảo trì đặc biệt là trong ca 2 và ca 3, thiếu kiểm tra và sâu sát.

- Nhân viên bảo trì đùn đẩy công việc và trách nhiệm do không có người phân công công việc kịp thời.

- Thông tin liên lạc từ trên xuống bị trể trong nhiều trường hợp.

* Giải pháp:

- Xây dựng tổ/nhóm với 5-6 thành viên từ 2 dây chuyền trở lên và với chuyên viên sẽ đóng vai trò như tổ/nhóm trưởng. (Sơ đồ 3.4)

- Trưởng nhóm sẽ phân công công việc và nhiệm vụ của nhóm mình theo các yêu cầu cụ thể được giao từ giám sát bảo trì.

- Phân công giao việc theo cấp, tránh thất lạc hoặc sai lệch thông tin.

- Tăng tính linh động, kỹ thuật viên có thể làm trên nhiều dây chuyền thay vì chỉ một như trước đây. Giảm chi phí về nguồn lực.

Giám sát bảo trì REC

Chuyên viên 1 Chuyên viên 3 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Kỹ thuật viên nhóm (tổ) 1Kỹ thuật viên nhóm (tổ) 2Kỹ thuật viên nhóm (tổ) 3 Chuyên viên 2

Trưởng phòng bảo trì công ty Sonion

3.2.3 Bảng mô tả công việc? Vì sao cần có bảng mô tả công việc?

Theo Jobsvietnam.com.vn “Bản Mô tả công việc miêu tả những yêu cầu chính của một công việc hay một vị trí công việc. Một bản Mô tả công việc đầy đủ được xày dựng trên cơ sở phàn tích cụ thể về công việc: những nhiệm vụ chính nhân viên sẽ đảm nhiệm, phương pháp thực thi công việc, mục tiêu và trách nhiệm của nhân viên, mối liên hệ với các nhân viên khác trong tổ chức, những kỹ năng cần thiết cho công việc.”

Vì sao cần có bảng mô tả công việc? Theo www.macconsult.vn “Bản Mô tả công việc cũng đóng vai trò như một căn cứ cơ bản để định hướng việc đào tạo nhân viên và đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ công việc của họ. đồng thời được dùng để:

- Tuyển dụng và giao việc

- Đánh giá giá trị công việc và xếp ngạch lương

- Đánh giá thực hiện và hoàn thành công việc

- Phân tích tính hợp lý của cơ cấu tổ chức, phân công lao động”

• Chuẩn hóa các chức danh theo sơ đồ tổ chức và xây dựng bản mô tả công việc.

Sau khi xây dựng lại sơ đồ tổ chức của phòng bảo trì và bộ phận bảo trì phòng sản xuất bộ thu thì việc tiếp theo cần phải thực hiện là xây dựng bảng mô tả công việc cho từng chức danh.

Hầu hết các chức danh hiện nay của phòng bảo trì như giám sát/trưởng nhóm bảo trì, chuyên viên bảo trì, kỹ sư điện-điện tử, kỹ thuật viên dây chuyền đều chưa có bảng mô tả công việc dẫn đến việc nhân viên đùng đẩy trách nhiệm, không biết chính xác việc mình cần làm, không thể phân công, phân nhiệm trong nhiều trường hợp…Bảng mô tả công việc cho từng chức danh sẽ:

- Cung cấp các thông tin chung về vị trí chức danh. - Xác định các mục tiêu liên quan đến công việc.

- Liệt kê các nhiệm vụ, công việc cụ thể của từng chức danh. - Vị trí trong tổ chức.

- Quyền ra quyết định và trách nhiệm quản lý.

- Điều kiện và môi trường làm việc (Các trang thiết bị cần thiết cho công việc…). - Sự cam kết và xác nhận.

- Tiêu chuẩn công việc và yêu cầu đối với nhân viên (Trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm theo yêu cầu của công việc).

3.2.4 Lấy bảo trì có kế hoạch làm quan điểm chủ đạo

3.2.4.1Bảo trì tự quản (Autonomous Maintenance-AM)-Vai trò của bảo trì tự quản

• Bảo trì tự quản (AM) là việc kiểm tra hằng ngày và quan tâm đến thiết bị bởi chính nhân viên sản xuất nhằm mục đích ngăn ngừa sự xuống cấp cưỡng bức của thiết bị. Các công việc chính của AM là vệ sinh, kiểm tra và bôi trơn.

• Áp dụng AM là để tăng lợi nhuận thông qua:

- Tăng tính an toàn.

- Tăng chất lượng của sản phẩm.

- Tăng kỹ năng của người vận hành.

- Tăng sản lượng.

- Giảm ngừng hoạt động.

- Giảm hư hỏng máy móc.

- Giảm thiếu hụt sản lượng.

• Các giai đoạn và các bước thực hiện AM:

AM được thực hiện thông qua 4 giai đoạn và 7 bước như bên dưới: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH P&G Việt Nam

3.2.4.2Các kết quả và hiệu quả của chương trình bảo trì tự quản công ty TNHH P&G và giải pháp:

Hiện tại công ty TNHH P&G đã triển khai áp dụng chương trình bảo trì tự quản của mình đến giai đoạn 2 mà cụ thể là ở bước thứ 4. Các kế quả đạt được cụ thể như sau:

o Các kết quả cuối bước 1

- Dừng lắc nhắc (Minor stop) giảm ít nhất 25-30% so với ban đầu.

- Thiết lập thời gian Vệ sinh-Kiểm tra ban đầu.

- 100% khiếm khuyết được phát hiện và 80% được khắc phục. - 100% khiếm khuyết về an toàn được khắc phục.

- Đưa ra danh sách các cải tiến sẽ được thực hiện trong bước 2.

o Các kết quả cuối bước 2

- Dừng lắc nhắc (Minor stop) giảm ít nhất 50-60% so với ban đầu.

- Thời gian vệ sinh và kiểm tra giảm 90% so với ban đầu. - 100% khiếm khuyết được phát hiện và 90% được khắc phục.

- Áp dụng kiểm tra ngoại quan cho tiêu chuẩn Vệ sinh-Kiểm tra.

Mục lục