Nghiên cứu sự thay đổi tổ chức đã bắt đầu một cách nghiêm túc trong những năm sau chiến tranh. Nhiều nghiên cứu sớm tập trung vào phân tích của các nhóm làm việc trong các môi công nghiệp. Mặc dù mức độ phân tích chủ yếu là các nhóm, hoặc các phòng ban, các đơn vị nghiên cứu đã được trung ương đến năng suất và cuộc sống của toàn bộ công ty.
Nhiều Sinh viên của sự thay đổi tổ chức đã bị ảnh hưởng nhiều bởi tâm lý xã hội như Kurt Lewin (1951), người phát triển khái niệm về lực lượng, lĩnh vực phân tích. Ông đề nghị các tổ chức đang trong trạng thái ổn định khi chịu tác bởi các lực lượng chống đối, dẫn đến sự thay đổi về sản lượng và hiệu suất. Để sự thay đổi có hiệu lực, các nhà quản lý đã cho gia tăng lực lượng cho sự thay đổi và khắc phục sự kháng cự thay đổi. Nếu các quản lý không vượt qua được quán tính của hệ thống hiện tại, sẽ dẫn đến sự xung đột và xung đột đã được dự đoán.
Hầu như tất cả các nghiên cứu về thay đổi kế hoạch tham gia một chuỗi quá trình đó bắt đầu với sự ổn định, bị gián đoạn bởi sự thay đổi chính nó, và kết thúc (hy vọng) với hệ thống đạt đến trạng thái cân bằng mới ở mức độ cao hơn về hiệu suất. Lewin giới thiệu mô hình ba bước nổi tiếng ngày nay về sự tan chảy, di chuyển và đông đặc lại. Các điều khoản tự chỉ ra rằng một logic trước đó trải qua một sự cố và được thay thế với một logic mới. Các tác giả khác được cung cấp tương tự, nhưng hơi phức tạp hơn các mô hình (Huse và Bowditch, 1973; Rice-1958).
Một trong những nghiên cứu sớm và nỏi tiếng nhất về sự đề kháng khi thay đổi đã được xuất bản bởi Trist và Bamforth (1951) và Trist (1963). Họ mô tả tác động của sự thay đổi công nghệ về cơ cấu xã hội của khai thác mỏ than ở Vương quốc Anh. Cách tiếp cận sớm, có hiệu lực cho đến khi kết thúc chiến tranh thế giới II, được biết đến như là phương pháp “tường-ngắn” của trong khai thác than đá. Nó liên quan đến công nghệ thô sơ mà xoay quanh các đội thợ mỏ than làm việc theo từng cặp để lấy than. Nhóm nghiên cứu, thường là của sáu người lao động, xoay quanh sự thay đổi và thực hiện quyết định trong việc chọn mạch nào là dẫn đến mỏ than. Mỗi cặp công nhân sẽ đi qua từ đôi trước đây và tiếp tục quá trình làm việc. Nhóm sáu người đàn ông đã được trả theo năng suất tổng của nó và gần với những gì chúng tôi gọi một đội tự quản lý ngày nay.
Công nghệ mới dẫn đến những gì đã được gọi là phương pháp dài tường than nhận được. Cách tiếp cận này tham gia một dây chuyền lắp ráp của các loại, trường hợp tác phẩm trước đây được thực hiện bởi 2 người đàn ông giờ đây chia thành 5 công việc chuyên ngành được đánh giá là với mức độ công việc và năng suất có liên quan, và tiền lương đã được thương lượng riêng. Ngoài ra, thợ mỏ ưa thích công việc cũ, mà tham gia làm một nhiệm vụ hoàn tất, thay vì công việc mới mà sự lặp lại liên quan do chuyên môn. Điều này tạo ra một nền văn hóa của chủ nghĩa cá nhân thay vì hợp tác. Sự bất bình đối với người giám sát tăng lên, tình trạng phát triển sự khác biệt giữa công nhân cũ và mới, và năng suất giảm, trong khi ngày càng gia tăng sự vắng mặt không lý do chính đáng.
Các nhà nghiên cứu Viện Tavistock đề xuất một hệ thống phối hợp, nơi chuyên môn đã không được hoàn thành. Thay vào đó đội ngũ 40 người đàn ông được phép luân chuyển người lao động trong nhiều số các vị trí chuyên ngành. Điều này khôi phục sự hài
lòng và tạo cho công nhân một cảm giác tự chủ cao hơn. Năng suất tăng gần 100% và từ chối nghỉ đáng kể.
Hầu hết các phân tích của sự thay đổi và thay đổi kế hoạch phát triển kinh tế-công nghệ dựa trên các trường hợp của những nghiên cứu sâu trường hợp báo cáo các chi tiết của các lực lượng cho sự thay đổi, quản lý sai lầm lúc thực hiện thay đổi, và việc giải quyết các vấn đề chống đối. Từ đó giúp mở rộng kiến thức về làm thế nào để can thiệp trong các tình huống thay đổi và tạo ra các lĩnh vực phát triển tổ chức (Huse, 1975; Kotter và Schlesinger, 1979; Reicher, Wanous, và Austin, 1977; Schein, 1988). Sự đóng góp lâu dài của trường xã hội công nghệ của tổ chức là sự nhấn mạnh vào quy phạm cũng như logic kinh tế kỹ thuật.