Triệu đồng Thay đổi so với 2011(% ) Triệu đồng Thay đổi so với 2012(% ) Triệu đồng Thay đổi so với 2013(% ) Triệu đồng Thay đổi so với 2014(% ) DTT 30.000 26,2% 36.000 20% 46.800 30% 63.80 0 36% GVHB 21.000 9,94% 24.120 14,8% 28.080 16,4% 30.62 9,05%
dự kiến 4 Tỷ lệ
GVHB/ DTT (lần)
0,7 -12,5% 0,67 -4,2% 0,6 -10,4% 0,48 -20%
Trong giá vốn hàng bán trên đã bao gồm giá mua, chi phí mua và thuế nhập khẩu. Với những nhân tố mang tính khách quan thì Công ty khó có thể thay đổi để giảm giá vốn, nhưng IDICS lại có thể chủ động giảm giá mua bằng cách tìm các nguồn hàng có giá bán thấp nhất mà vẫn đảm bảo về mặt chất lượng. Để có thể thực hiện được các mục tiêu theo như kế hoạch đề ra, Công ty phải chủ động trong nghiệp vụ nhập khẩu đầu vào, cần có những nhân viên giao dịch XNK có trình độ, kinh nghiệm, có đủ khả năng nghiên cứu và đánh giá được thị trường trong và ngoài nước để từ đó lựa chọn nguồn cung cấp tốt nhất với số lượng và giá cả phù hợp. Những nhân viên này phải am hiểu sâu về các lĩnh vực vật tư kỹ thuật, đồng thời phải có kinh nghiệm trong đàm phán về mức giá và những thỏa thuận có lợi cho Công ty. Có như vậy IDICS mới có được nguồn hàng nhập chất lượng với giá mua hợp lý. Tuy nhiên, Công ty cần phải lưu ý đến chi phí mua, tránh tình trạng nhập được hàng với giá rẻ nhưng các chi phí nhập khẩu phát sinh lại quá cao làm cho giá vốn tăng cao. Do đó, IDICS cần lựa chọn địa điểm mua hàng, phương tiện vận chuyển, bảo quản hàng hoá sao cho tối thiểu hoá được những khoản chi phí vận chuyển, chi phí bốc dỡ, bảo quản. Điều này cũng đồng nghĩa với việc IDICS cần chú trọng nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và trau dồi kinh nghiệm đàm phán với nhà sản xuất nước ngoài cho những lao động chủ chốt ở Công ty để có thể giành được những hợp đồng mua vào có lợi cho Công ty nhất.
4.2.1.3 Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động
Ưu tiên tuyển lao động tốt nghiệp đúng chuyên ngành về Ngoại thương/ Thương mại quốc tế từ các trường Đại học Ngoại thương, Đại học Thương mại, sau đó là một số trường đại học khác quanh khu vực Hà Nội có ngành đào tạo liên quan để giảm bớt chi phí hỗ trợ đi lại và thuận tiện cho việc đi lại và liên lạc giữa Công ty và người lao động.
Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, không phức tạp, phù hợp với cơ cấu tổ chức của Công ty, quy trình này có thể do Chủ tịch HĐQT đề ra có sự tham khảo
của các thành viên khác trong Ban điều hành Công ty và Phòng Hành chính – Nhân sự. Để phù hợp với quy mô Công ty, quy trình tuyển dụng có thể được chia thành 4 vòng. Vòng 1 là vòng xét duyệt hồ sơ, vòng 2 sẽ phỏng vấn về những kiến thức chuyên môn (khái niệm, điều kiện vận dụng các điều khoản giao hàng phổ biến như CIF, FOB, CFR; các phương thức thanh toán quốc tế như L/C, chuyển tiền…), tin học văn phòng cơ bản (soạn thảo hợp đồng bằng tiếng Việt và tiếng Anh, làm báo giá trên Excel…) và tiếng Anh chuyên ngành (đọc và dịch hợp đồng ngoại thương, hợp đồng đại lý…). Vòng 3 các ứng viên sẽ được làm bài kiểm tra viết trong khoảng 1 giờ với nội dung là viết một bức thư điện tử chào hàng với nhà cung cấp nước ngoài về nhu cầu nhập thiết bị Y tế của Công ty để đánh giá kinh nghiệm và kỹ năng làm việc, giao tiếp bằng tiếng Anh của ứng viên. Các ứng viên qua được vòng 3 sẽ được Chủ tịch HĐQT phỏng vấn trực tiếp và trao đổi thêm những thông tin liên quan đến ứng viên, tiền lương cũng như những yêu cầu cụ thể mà công việc đòi hỏi.
Xét lọc những ứng viên tiềm năng ngay từ vòng hồ sơ bằng cách chọn lọc những CV được trình bày một cách khoa học, logic, đáp ứng được cơ bản các yêu cầu của Công ty đối với vị trí tuyển dụng để giảm chi phí và thời gian trả lời email, xếp lịch và chuẩn bị câu hỏi cho buổi phỏng vấn các vòng tiếp theo.
Luân chuyển vị trí công việc cho các nhân viên XNK sau mỗi 1 tháng đối với nhân viên mới và sau mỗi 1 năm đối với những nhân viên đã có kinh nghiệm. Cụ thể, Công ty chia 2 nhóm làm việc trong phòng XNK, khoảng 2 – 3 người/ nhóm. Nhóm đảm nhiệm công việc tìm nguồn hàng đầu vào, giao dịch với nhà cung cấp qua các Website Thương mại điện tử toàn cầu (Alibaba.com, Europages.com…), nhóm còn lại phối hợp với bộ phận kỹ thuật và kinh doanh tìm kiếm hợp đồng đầu ra cho Công ty, nhận hàng từ các hãng tàu, hãng chuyển phát nhanh và làm thủ tục khai báo thủ tục hải quan.
Mỗi nhân viên sẽ phải viết bản báo cáo hàng tuần, hàng tháng trong tối đa 1 mặt giấy A4 (về tình hình thực hiện nội dung công việc, đánh giá kết quả thu được với kế hoạch đề ra, những sai sót trong quá trình nghiệp vụ) để báo cáo với Giám đốc điều hành. Điều này vừa nâng cao kỹ năng phân tích, tổng hợp, khả năng nắm
bắt được điểm cốt lõi của vấn đề, vừa nâng cao được vốn kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ XNK cho nhân viên. Không những vậy, việc báo cáo tình hình thực hiện công việc thường xuyên với Ban lãnh đạo cũng giúp rút ngắn quá trình ra quyết định của cấp quản lý ở Công ty.
Chuyển trụ sở làm việc chính tới một địa điểm khác rộng rãi hơn với mức chi phí thuê hợp lý hơn. Thiết kế văn phòng làm việc khoa học, tạo không gian thoải mái cho mỗi nhân viên với diện tích từ 1,4 – 1,8 m²/ người.
Nhằm khuyến khích động viên mức độ đóng góp của nhân viên trong Công ty, góp phần tăng năng suất và chất lượng hoàn thành công việc, hàng năm Công ty nên tiến hành khen thưởng vào cuối mỗi quý và mỗi dịp lễ, Tết với những nhân viên kiếm được nhiều hợp đồng có giá trị cho Công ty, cụ thể mỗi nhân viên sẽ được thưởng 1% giá trị lợi nhuận sau thuế của mỗi hợp đồng kiếm được.
4.2.2 Kiến nghị với Nhà nước
Trang thiết bị Y tế là bộ phận không thể tách rời trong các hoạt động Y tế và là yếu tố không thể thiếu trong việc nâng cao chất lượng, hiện đại hóa nền Y học nước nhà. Do đó, vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh nhập khẩu thiết bị Y tế của các doanh nghiệp trong ngành Thiết bị Y tế cần được sự quan tâm đầu tư đúng mức cả về chính sách, thể chế, pháp lý, quy hoạch, kế hoạch, nhân lực, kinh phí. Mối quan hệ cơ sở hạ tầng – thuốc – thày thuốc – trang thiết bị Y tế cần được giải quyết một cách hệ thống và tổng thể, phục vụ cho mục tiêu chung xây dựng một nền Y tế Việt Nam theo hướng chất lượng, hiệu quả, công bằng và phát triển. Dưới đây là một số kiến nghị với Nhà nước về những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đầu tư trang thiết bị Y tế tại Việt Nam.
Thứ nhất là tăng cường sự chỉ đạo, định hướng của các cấp có thẩm quyền, bảo đảm nguồn vốn đa dạng và cơ cấu đầu tư cho trang thiết bị Y tế hợp lý, trong đó khả năng nguồn vốn và nhu cầu đầu tư trang thiết bị cần được gắn kết ngay từ chủ trương đầu tư. Hài hòa việc phân bổ nguồn vốn Nhà nước đầu tư cho xây dựng cơ sở hạ tầng và cho trang thiết bị Y tế; đa dạng hóa và lồng ghép các nguồn vốn (NSNN, viện trợ, xã hội hóa, đối tác công tư).
Hai là nâng cao vai trò của người sử dụng (Bệnh viện) theo phương châm mua sắm phù hợp nhu cầu và năng lực sử dụng. Hiện nay các bệnh viện căn cứ vào danh mục trang thiết bị Bộ Y tế ban hành để xin đầu tư trang thiết bị Y tế song các bệnh viện cần lựa chọn đầu tư phù hợp với điều kiện cơ sở hạ tầng và nguồn nhân lực của mình.
Ba là phát triển nguồn nhân lực một cách cân đối, bao gồm cả người sử dụng, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa. Bộ Y tế cần đề xuất thành lập các trung tâm cung cấp dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng, đào tạo về sử dụng, quản lý trang thiết bị Y tế.
Thứ tư là tăng cường công tác bảo đảm và quản lý chất lượng trang thiết bị Y tế, xây dựng tiêu chuẩn, kiểm định, kiểm chuẩn chất lượng trang thiết bị Y tế.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bùi Xuân Phong (2007), Phân tích hoạt động kinh doanh, Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông, Hà Nội.
2. Bùi Trinh (2001), Để doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
3. Công ty Cổ phần IDICS (2009 – 2011), Tài liệu nội bộ, Công ty Cổ phần IDICS, Hà Nội.
4. Đặng Việt Hùng (2012), Một số phân tích về điều tra trang thiết bị Y tế tại Việt Nam và đề xuất tăng cường hiệu quả đầu tư, Vụ Kế hoạch – Tài chính Bộ Y tế, Hà Nội.
5. Lê Danh Vĩnh (2012), Chính sách Thương mại nhằm phát triển bền vững ở Việt Nam thời kỳ 2011 – 2020, Nhà xuất bản Công thương, Hà Nội.
6. Luật Thương mại Năm 2005 (2005), Nhà xuất bản Tư pháp, Hà Nội.
7. Trương Hòa Bình và Đỗ Thị Tuyết (2003), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, Đại học Cần Thơ, Cần Thơ.