Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Doanh thu thuần 4.996 47.398 23.704
Tăng trưởng 848 % - 49 %
Chi phí QLDN 660,28 6.060 3.304
Tăng trưởng 817,8% -45,47%
Tỷ lệ chi phí QLDN/ Doanh thu
thuần 0,13 0,128 0,14
Tỷ lệ thay đổi -1,5% 9,3%
(Nguồn: Công ty Cổ phần IDICS)
Trong chi chí quản lý doanh nghiệp của IDICS đã bao gồm các chi phí bán hàng, chi phí vận chuyển, chi phí lưu kho lưu bãi cho công tác nhập và bán hàng. Có thể thấy được sự gia tăng nhanh chóng trong chi phí quản lý doanh nghiệp của IDICS trong năm 2010, tuy tỷ lệ chi phí quản lý doanh nghiệp có giảm 1,5% so với năm 2009, nhưng mức giảm đó là không đáng kể do có sự tăng trưởng nóng của doanh thu kéo lại. Trong khi đó, sự gia tăng một mức 9,3% trong tỷ lệ chi phí quản
lý doanh nghiệp trên doanh thu thuần năm 2011 là do tốc độ giảm của doanh thu lớn hơn tốc độ giảm của chi phí quản lý doanh nghiệp trong năm 2011.
Có thể thấy vấn đề của Công ty IDICS hiện tại là sự thiếu hiệu quả trong công tác quản lý chi phí kinh doanh, đặc biệt là chi phí quản lý doanh nghiệp và giá vốn hàng bán – những chi phí chiếm một tỷ trọng lớn trong doanh thu của Công ty. Nếu quản lý một cách hiệu quả các khoản chi phí này, Công ty có thể tiết kiệm được một khoản tài chính rất lớn để có thể đầu tư vào các hoạt động thiết yếu khác từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Công ty, nhất là trong giai đoạn nền kinh tế đang trong giai đoạn khó khăn như hiện nay.
3.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh nhập khẩu thiết bị Y tế của Công ty IDICS giai đoạn 2009 – 2011
3.4.1 Những thành công trong hoạt động kinh doanh nhập khẩu thiết bị Y tế của Công ty
3.4.1.1 Nhạy bén với chu kỳ kinh doanh của nền kinh tế nói chung và xu hướng phát triển trong ngành Y tế nói riêng
Công ty đã có những chính sách và quyết định đúng đắn trong giai đoạn kinh doanh từ năm 2009 – 2011, tận dụng được những cơ hội cũng như đã có những biện pháp ứng phó kịp thời với sự bất ổn của nền kinh tế đang trong giai đoạn suy thoái với những quyết định đầu tư cho nhân sự và tập trung vào phát triển ổn định, bền vững thay vì mở rộng lĩnh vực kinh doanh những mảng không đem lại hiệu quả và không đem lại nhiều lợi nhuận cho Công ty.
Ngoài ra, xét trên năng lực sản xuất trong nước, và các những cam kết của Chính phủ trong việc đầu tư phát triển thiết bị Y tế Việt Nam nêu trong chính sách quốc gia về trang thiết bị Y tế năm 2002-2010, thị trường thiết bị Y tế của Việt Nam trong tương lai hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển. Nắm bắt được vấn đề này, Công ty đã có những chiến lược phát triển cụ thể, vững chắc phù hợp với định hướng của Nhà nước trong giai đoạn tiếp theo. Bên cạnh đó, xu hướng phát triển của ngành thiết bị Y tế trên thế giới cũng được IDICS hết sức quan tâm và theo dõi sát sao nên luôn cập nhật được những xu hướng cũng như nhu cầu xã hội về trang thiết bị Y tế
kỹ thuật cao để nhanh chóng định hình được tâm lý khách hàng và đề xuất được những phương án kinh doanh tốt nhất cho Công ty.
3.4.1.2 Thị phần ổn định
Việc thiết lập được quan hệ truyền thống với mạng lưới các Bệnh viện thuộc khu vực miền Bắc vài năm qua đã giúp cho Công ty có được thị phần tương đối ổn định và có triển vọng tăng trong vài năm tới do nhu cầu tăng mạnh trong lĩnh vực dịch vụ Y tế chất lượng cao ở Việt Nam.
3.4.1.3 Đại lý độc quyền của một số hãng sản xuất thiết bị Y tế lớn
Ngoài ra, với lợi thế là đại lý độc quyền của một số hãng thiết bị Y tế lớn như TELEMED của Lithuania, Tama International Technology LLP của Singapor và Alita Trading Company của Đức…các sản phẩm của IDICS nhập khẩu từ các hãng này luôn nhận được các ưu đãi về giá thanh toán. Hơn nữa, các nhà phân phối thứ cấp sau khi trúng thầu cung cấp các loại thiết bị do Công ty phân phối sẽ phải mua qua Công ty để bán cho khách hàng của họ với giá cao hơn giá mua trực tiếp từ nhà sản xuất. Do đó, Công ty có thể tận dụng ưu thế này để đưa ra giá bán cạnh tranh trong các đơn chào hàng của mình.
3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong hoạt động kinh doanh nhập khẩu của Công ty
3.4.2.1 Khả năng huy động vốn và sử dụng vốn
Theo số liệu từ bảng 3.4, 3.5 có thể thấy được tính hiệu quả trong việc huy động vốn và sử dụng vốn của Công ty còn tồn tại nhiều hạn chế, cụ thể như sau:
Trái với nhu cầu vốn thường xuyên để trả tiền lương cho nhân viên, trang trải cho các chi phí quản lý điều hành Công ty…, nhu cầu về vốn cho việc thực hiện các gói thầu lớn (bảo lãnh dự thầu, tạm ứng cho nhà cung cấp, thanh toán hợp đồng nhập khẩu các trang thiết bị…) chỉ được Công ty quan tâm đến khi đã chính thức trúng thầu mà chưa tính đến các kế hoạch cụ thể về cách thức huy động vốn và sử dụng vốn cho hoạt động kinh doanh nhập khẩu của IDICS trong cả năm. Do vậy mà số vốn được huy động tăng thêm chưa phát huy được hiệu quả sử dụng.
Bên cạnh đó, theo số liệu từ bảng 3.6 thì tỷ trọng hàng tồn kho và các khoản phải thu khách hàng có xu hướng tăng trong cơ cấu vốn lưu động của IDICS qua các năm là nguyên nhân làm cho vốn lưu động luân chuyển chậm, thời gian quay vòng vốn lâu dẫn đến vốn bị chiếm dụng trong khi Công ty vẫn phải tiếp tục vay vốn Ngân hàng để đảm bảo năng lực tài chính trong quá trình thực hiện dự án.
Ngoài ra, hình thức huy động vốn của Công ty vẫn chưa đa dạng, cơ cấu nguồn vốn chỉ tập trung vào 2 nhóm vốn chủ sở hữu và vốn vay ngân hàng. IDICS vẫn chưa tận dụng được ưu điểm của một Công ty Cổ phần là khả năng huy động vốn trên thị trường chứng khoán do quy mô và tiềm lực Công ty chưa đủ mạnh để có thể niêm yết trên thị trường chứng khoán.
3.4.2.2Năng lực quản lý chi phí kinh doanh
Theo số liệu từ bảng 3.9 và 3.10, tỷ lệ chi phí quản lý kinh doanh trên doanh thu thuần của IDICS có xu hướng tăng qua các năm trong khi hiệu quả sử dụng vốn cũng như mức sinh lời bình quân mỗi lao động chỉ ở mức trung bình so với các Công ty khác trong Ngành do thiếu một chiến lược phát triển rõ ràng; cách tổ chức, quản lý chưa thật sự hiệu quả và còn nhiều hạn chế. Cụ thể là những hạn chế về: - Chi phí giá vốn hàng bán
Theo số liệu từ bảng 3.9, có thể thấy tuy trong năm 2011 tỷ lệ giá vốn hàng bán trên doanh thu có giảm 3,6% so với năm trước nhưng nhìn chung chi phí giá vốn hàng bán vẫn chiếm một tỷ lệ rất lớn (trên 80%) trong doanh thu của Công ty. Nguyên nhân là do Công ty phải mua thiết bị Y tế của một số hãng sản xuất thông qua nhà phân phối độc quyền của họ tại thị trường Việt Nam với tư cách là nhà thầu phụ. Do đó, Công ty phải mua thiết bị Y tế với giá cao hơn từ 20 – 30% so với giá gốc nhập trực tiếp từ nhà sản xuất.
Bên cạnh đó, do lượng thiết bị Y tế tồn kho vẫn chiếm một tỷ lệ khá cao trong những năm qua do hoạt động kinh doanh không hiệu quả nên IDICS vẫn chưa có được những thỏa thuận có lợi nhất về giá và mức chiết khấu trong vai trò là nhà phân phối với những nhà cung cấp truyền thống của Công ty.
Ngoài các khoản chi phí tiếp khách mua hàng là những chủ đầu tư trong nước, những nhà thầu chính thì Công ty còn tốn kém chi phí tiếp khách với những nhà cung cấp nước ngoài qua làm việc với IDICS, địa điểm tiếp khách thường là tại những khách sạn cao cấp và chi phí mỗi lần tiếp khách như vậy có khi lên đến 3 – 4 triệu đồng/ người/ lần.
Ngoài ra, mỗi lần đi công tác ngoại tỉnh trong quá trình thực hiện gói thầu, lãnh đạo và các nhân viên thường lấy tiền cá nhân để tự chi tiền tiếp khách, sau khi kết thúc đợt công tác mới về thông báo số tiền người đó đã chi cho đợt đi công tác với phòng Tài chính – Kế toán của Công ty để được tạm ứng mà không có hóa đơn hay chứng từ hợp lý kèm theo. Điều này khiến cho Công ty khó kiểm soát được những khoản chi phí tiếp khách của nhân viên. Do đặc điểm quản lý ở Công ty mang tính chất chuyên quyền, mọi quyền quyết định đều nằm trong tay Chủ tịch HĐQT nên các quyết định về khoản chi phí tiếp khách trong nhiều trường hợp bị ảnh hưởng bởi tính cách cá nhân của người lãnh đạo dẫn đến các khoản chi vượt quá mức chi cho phép.
- Chi phí nhân viên
Chi phí và thời gian giành cho công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên XNK của Công ty còn chưa hợp lý với quan niệm của cấp lãnh đạo là công việc giao dịch XNK khá đơn giản, chỉ cần nhân viên có trình độ ngoại ngữ khá là có thể đảm nhận tốt các công việc như giao nhận hàng và khai báo hải quan. Quan niệm này vừa làm cho Công ty tốn kém chi phí đào tạo, chi phí phát sinh qua mỗi lần nhân viên sai sót trong nghiệp vụ mà còn làm giảm đi hiệu quả kinh doanh cũng như lợi thế cạnh tranh về yếu tố con người của IDICS với các Công ty khác trong ngành.
3.4.2.3 Hiệu quả sử dụng lao động
Số liệu trong bảng 3.7 cho thấy năng suất lao động của Công ty trong năm 2011 vừa qua đã giảm một tỷ lệ 25% so với năm 2010, nguyên nhân do hiệu quả sử dụng lao động của IDICS vẫn chưa cao, cụ thể là:
Tuyển nhân viên trình độ chuyên môn chưa cao, người được tuyển không được đào tạo đúng chuyên ngành về Ngoại thương/ Thương mại Quốc tế (một số nhân viên được tuyển tốt nghiệp chuyên ngành Ngoại ngữ) do đó hiệu quả công việc thấp, lãng phí thời gian và chi phí cho việc đào tạo.
- Trong công tác phân công lao động
Những nghiệp vụ như giao dịch với nhà cung cấp nước ngoài qua thư điện tử và các Website Thương mại điện tử (Alibaba.com, Europages.com,…), soạn thảo hợp đồng ngoại thương, đàm phán với nhà cung cấp nước ngoài từ trước đến nay đều do Phó giám đốc Kỹ thuật và Chủ tịch HĐQT đảm nhiệm, trong khi đó các nhân viên giao dịch XNK chỉ thực hiện các nghiệp vụ như khai báo hải quan, làm thủ tục nhận hàng với các hãng chuyển phát nhanh và các hãng tàu… Sự phân hóa chuyên môn nghiệp vụ trong công tác phân công lao động của Công ty đã làm giảm tính hiệu quả trong quá trình kinh doanh nhập khẩu của Công ty. Cụ thể là cấp quản lý phải đảm nhận những công việc thuộc phạm vi tác nghiệp, thay vì giành thời gian cho những công việc thuộc phạm vi hoạch định chiến lược dẫn đến hoạt động quản lý chưa phát huy được hiệu quả. Trong khi đó, khối lượng công việc mà một nhân viên thuộc phòng nhập khẩu của IDICS thực hiện chủ yếu là những công việc đơn giản, mang tính chất lặp đi lặp lại. Thực tế trong quá trình thực tập tại Công ty cho thấy, do trình độ chuyên môn của nhân viên giao dịch XNK được IDICS tuyển dụng còn thấp và không liên quan (một số nhân viên được tuyển dụng cho vị trí nhân viên giao dịch XNK trong khi tốt nghiệp chuyên ngành Ngoại ngữ được phân công đảm nhận công việc khai báo hải quan và giao nhận hàng với các hãng chuyển phát nhanh, hãng tàu) do đó không thể tránh khỏi những thiếu sót cơ bản trong quá trình thực hiện nghiệp vụ (như quên các giấy tờ cần thiết và chứng từ đi kèm trong bộ hồ sơ khai báo hải quan, lúng túng trong việc tra mã số thuế phù hợp và khai mô tả chi tiết kỹ thuật của các thiết bị nhập khẩu…) không những làm phát sinh các khoản chi phí đi lại, lãng phí thời gian và công sức cho các công việc khác mà còn làm giảm hiệu quả trong toàn bộ quá trình kinh doanh nhập khẩu của Công ty.
Nguyên nhân của hạn chế này xuất phát từ chính quan niệm của cấp lãnh đạo trong công tác tuyển dụng và dùng người hay nói cách khác là trình độ quản lý cũng như vấn đề hoạch định chiến lược phát triển Công ty của lãnh đạo Công ty còn yếu và chưa khoa học.
- Môi trường làm việc
IDICS là công ty gia đình do đó trụ sở làm việc cũng chính là nhà của Chủ tịch HĐQT và Giám đốc điều hành do đó không thể tránh được những công việc gia đình phát sinh trong giờ làm việc gây sao nhãng công việc chuyên môn cũng như lãng phí thời gian giành cho công việc quản lý. Bên cạnh đó, do diện tích sử dụng và thiết kế phòng làm việc không khoa học, mục đích sử dụng làm nhà ở nhưng lại thiết kế lại làm văn phòng làm việc, không gian mỗi phòng ban chỉ hơn 10m² nên điều kiện làm việc của các nhân viên ở Công ty là hoàn toàn không thoải mái, dẫn đến nhanh mệt mỏi, từ đó làm giảm khả năng tập trung và hiệu quả lao động của mỗi nhân viên.
- Chính sách lương, thưởng
Mức lương bình quân của nhân viên tại IDICS cho tới thời điểm em thực hiện khóa luận tốt nghiệp này là 6,8 triệu đồng/ người, trong đó lương trung bình của nhân viên giao dịch xuất nhập khẩu là 3 triệu đồng/ người và số nhân viên này đều là những lao động đã có kinh nghiệm trên 1 năm làm việc tại Công ty. Xét với mặt bằng chung mức lương trung bình của nhân viên giao dịch XNK của các Công ty khác trong cùng ngành (theo thống kê mức lương trên các Website tuyển dụng mà các Công ty cùng ngành đưa ra khoảng từ 4 triệu đến 5 triệu đối với nhân viên mới vào làm) thì mức lương của nhân viên giao dịch XNK của IDICS chỉ ở mức trung bình khá.
CHƯƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NHẬP KHẨU THIẾT BỊ Y TẾ TẠI CÔNG TY IDICS
4.1 Định hướng phát triển nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh nhập khẩu thiết bị Y tế của Công ty IDICS
Xét trên năng lực sản xuất trong nước và những cam kết của Chính phủ trong việc đầu tư phát triển thiết bị Y tế Việt Nam nêu trong chính sách quốc gia về trang thiết bị Y tế năm 2002 – 2010, trên cơ sở những đề xuất chính sách nhằm tăng cường hiệu quả đầu tư trong lĩnh vực thiết bị Y tế tại Việt Nam của Vụ Kế hoạch – Tài chính Bộ Y tế ngày 28/03/2012, Công ty cần dựa vào những chính sách trên để có được những định hướng phát triển cụ thể, vững chắc phù hợp với định hướng của Nhà nước trong giai đoạn tiếp theo (2012 – 2015), cụ thể là:
- Kinh doanh, đầu tư
+ Mở rộng hoạt động đầu tư vào các Bệnh viện, trung tâm khám chữa bệnh kỹ thuật cao tại các tỉnh thành, tập trung đầu tư phát triển các hệ thống Y tế tuyến huyện – được coi là xương sống của Ngành Y tế tại các tỉnh miền núi phía Bắc (Điện Biên, Sơn La, Lào Cai) nơi có nhu cầu khám chữa bệnh lớn nhưng các thiết bị Y tế còn thiếu và lạc hậu.
+ Duy trì và phát triển lĩnh vực chủ lực là kinh doanh nhập khẩu thiết bị Y tế, bao gồm cả các hoạt động đầu tư, liên kết, khai thác thiết bị Y tế tại các Bệnh viện