2.3.2.1. Nhật Bản
Nội dung cải cách các doanh nghiệp nhà nước tại Nhật Bản nằm trong chương trình cải cách khu vực công tại Nhật Bản. Trong đó chương trình nhấn mạnh đến nội dung bãi bỏ hoặc tư nhân hóa các doanh nghiệp nhà nước.
Khái niệm tư nhân hóa:
Tư nhân hóa là việc bán sở hữu nhà nước cho các tổ chức tư nhân hoặc cá nhân, xóa bỏ hạn chế về pháp luật, nới lỏng các quy chế. Tư nhân hóa ở Nhật Bản còn được hiểu là cải tạo các công ty quốc doanh thành công ty cổ phần hoặc các “pháp nhân chuẩn y” thuộc sở hữu tư nhân hoặc cải tạo các công ty hợp doanh thành các công ty tư nhân toàn toàn.
Nhật Bản gồm 3 lọai hình công ty công cộng:
• Công ty trực tiếp do chính phủ Trung ương hoặc chính quyền địa phương trực tiếp quản lý (Gengyo) trong đó chính phủ trung ương quản lý trực tiếp 4 lĩnh vực chính: bưu điện, lâm nghiệp ,in ấn/xuát bản và in tiền.
• Công ty công cộng (Kouykyo – Houijin) được xây dựng trên cơ sở nguồn vốn của chính phủ trung ương và một phần của địa phương.
• Công ty hợp doanh công tư (Kousgu – Kigyo) thường tồn tại dưới hình thức là công ty TNHH và công ty cổ phần (60 công ty).
Nội dung tư nhân hóa các doanh nghiệp nhà nước bao gồm:
- Tư nhân hóa các công ty nhà nước khổng lồ như công ty Đường sắt quốc gia hay ngành Bưu chính.
- Chia công ty Đường sắt quốc gia – doanh nghiệp nhà nước lớn nhất thành một số công ty và tư nhân hóa các công ty này.
- Cơ cấu lại nợ dài hạn cho các công ty mới.
- Giảm mạnh lao động dôi dư của công ty nhà nước trước đây để các công ty mới có hiệu quả và đủ sức cạnh tranh.
- Giảm mạnh kiểm soát của chính phủ và số lượng các quy định về quản lý công ty Đường sắt.
Hai trường hợp điển hình cho việc cải cách các doanh nghiệp nhà nước tại Nhật Bản bao gồm cải cách công ty Đường sắt quốc gia và công ty Bưu điện.
Về công ty Đường sắt quốc gia
Mô hình quản lý đường sắt tại Nhật Bản là một tập đoàn công cộng thiếu tính nhất quán và không hiệu quả do thiếu tính cạnh tranh so với các ngành giao thông đường bộ và đường hàng không do chất lượng dịch vụ ngày càng đi xuống. Vì thế công ty Đường sắt quốc gia Nhật Bản buộc phải phân chia và thực hiện giải pháp tư nhân hóa. Từ một công ty quốc gia được phân chia thành sáu công ty vận tải hành khách và một công ty vận tải hàng hóa thực hiện mô hình tư nhân quản lý. Sau đó các công ty đã trú trọng đầu tư, cải thiện trang thiết bị ngành đường sắt. Sau đó việc đáp ứng các nhu cầu khách hàng trở nên dễ dàng hơn và hướng đầu tư chuyển từ tăng năng lực vận tải sang tăng chất lượng dịch vụ. Trước khi tư nhân hóa, công ty Đường sắt quốc gia Nhật Bản đóng vai trò then chốt trong việc nghiên cứu và phát triển đường sắt. Sau khi chuyển đổi mô hình quản lý, chức năng trên được viện nghiên cứu kỹ thuật đường sắt kết hợp với ban lãnh đạo của 6 công ty đường sắt tư nhân tiến hành. Để nâng cao tiện nghi và độ an toàn cho khách hàng, toàn ngành đường sắt phải áp dụng các hệ thống tín hiệu an toàn để có thể vận hành với tần suất cao, lường trước được các thảm họa, triển khai phát triển các hệ thống hỡ trợ,
phục hồi công nghệ và việc nghiên cứu, phát triển công nghệ mới luôn đưa vào khu vực tư nhân là chính.
Tư nhân hóa các dịch vụ bưu điện
Trước cải cách, Nhật Bản có 2 công ty quốc doanh về bưu chính viễn thông bao gồm công ty điện thoại và điện tín Nhật (NTT) là một công ty quốc doanh độc quyền về ngành viễn thông nội địa Nhật và công ty KDD, độc quyền về viễn thông quốc tế.
Quyết định về “Phương châm cơ bản của Tư nhân hóa Bưu chính” cụ thể hoá các bước đi của quá trình cải tổ Bưu chính Nhật Bản đã được thông qua ngày 10/9/2006 tại Nội các Nhật Bản.Việc cải tổ đặt ra gồm các điểm chính sau:
1. Công ty Bưu chính mới với bốn chức năng quầy dịch vụ, chuyển thư, tiết kiệm bưu điện, bảo hiểm đơn giản để ngăn sự mập mờ thiếu rõ ràng, thông qua việc mở rộng hoạt động kinh doanh tự do trên thị trường cung cấp đến người dân những dịch vụ đa dạng với chất lượng tốt, giá thành rẻ, nâng cao tối đa sự tiện lợi cho nhân dân.
2. Giảm thiểu xuống mức nhất “gánh nặng vô hình” của nhà nước đối với Công ty bưu chính đồng thời tận dụng hiệu quả nguồn lực về vốn cho phát triển kinh tế quốc dân.
3. Đưa luồng vốn luân chuyển trong khu vực công sang khu vực tư nhân, sử dụng linh hoạt tiền tiết kiệm của dân chúng trong phát triển kinh tế.
Quá trình thực hiện những mục tiêu trên luôn đi trên 5 nguyên tắc, đó là Linh hoạt hoá, Tiện lợi hóa, Sử dụng linh hoạt nguồn tài nguyên vốn và Nguyên tắc Quan tâm chú trọng. Quá trình tư nhân hóa ngành Bưu chính Nhật Bản dự tính sẽ bắt đầu tiến hành từ năm 2007, trải qua thời kỳ quá độ và cả khi việc cải tổ đến được đích cuối cùng sẽ đều tuân theo một cách nhất quán những nguyên tắc nêu trên.
Có thể nói kế hoạch của Thủ tướng Koizumi là sẽ phân chia hệ thống Bưu chính Nhật thành bốn ngành kinh doanh độc lập là Ngân hàng, Bảo hiểm, Chuyển thư và Bưu điện. Trong đó ngành bảo hiểm nhân thọ và tiết kiệm bưu điện sẽ được tư nhân hóa hoàn toàn trong vòng 10 năm tới. Ngân hàng mới sẽ tạm thời mang tên Yucho và có tài sản khoảng 1500 tỷ USD. Điều này có nghĩa Yucho sẽ thuộc vào hàng các ngân hàng lớn nhất tính theo giá trị tài sản. Việc tư nhân hóa này sẽ được bắt đầu tiến hành từ năm 2007 và sẽ
hoàn tất vào năm 2017. Công ty bảo hiểm tách khỏi Công ty bưu chính Nhật Bản sẽ có tên ban đầu là Công ty bảo hiểm nhân thọ Kampo. Cổ phiếu của Yucho và Kampo sẽ được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Tokyo. Có thể nói rằng nền kinh tế trì trệ trong hơn 10 năm qua chính là động lực để Thủ tướng Koizumi và chính phủ của ông xây dựng các chương trình cải cách triệt để trong đó ngành Bưu chính chính là khâu then chốt, đóng vai trò đòn bẩy cho sự phục hồi của nền kinh tế Nhật Bản.
2.3.2.2. Hàn Quốc
• Hệ thống Chaebol ở Hàn Quốc
Chaebol là công ty lớn thuộc sở hữu của gia đình ở Hàn Quốc được Chính phủ thành lập nhằm thực hiện chiến lược phát triển kinh tế quốc gia theo hướng xuất khẩu và đồng thời thay thế hàng nhập khẩu. Sự hợp tác giữa chính phủ với các Chaebol đã đóng vai trò quan trọng trong tăng trưởng kinh tế và tạo nên những thành công đáng kinh ngạc của Hàn Quốc. Các Chaebol đã nhanh chóng phát triển thành các tập đoàn lớn hoạt động trên thị trường thế giới.
Chính phủ Hàn Quốc đã cho các Chaebol vay nhiều khoản với lãi suất ưu đãi thấp. Hơn thế, các ngân hàng quốc doanh Hàn Quốc được phép bảo lãnh nợ nước ngoài của các Chaebol. Với chủ trương nhà nước gánh bớt rủi ro tài chính để các Chaebol yên tâm thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế theo kế hoạch nhà nước đề ra. Nhờ ưu đãi vốn, các Chaebol đã phát triển nhanh chóng, tận dụng các cơ hội phát triển kinh tế trong vùng châu Á, Trung Đông suốt gần 20 năm.
Những thành công bước đầu đã nảy sinh tâm lý “không sợ thất bại” nơi các Chaebol vì họ biết đã có chính phủ đứng hỗ trợ. Đến giai đoạn này, các Chaebol cũng đã hoàn thiện hệ thống quản lý riêng của mình và chuyển đổi thành mô hình mẹ-con. Mỗi Chaebol trung bình có hàng chục công ty con chuyên kinh doanh các lĩnh vực khác nhau. Với vốn ưu đãi từ nhà nước, các Chaebol đầu tư mạnh vào bất cứ ngành nào có tiềm năng phát triển mà không đặt nặng vấn đề lợi tức. Quan trọng hơn, nhiệm vụ của các Chaebol là phát triển kinh tế, phát triển công nghiệp và thực hiện kế hoạch chính phủ vạch ra. Trong một thời gian ngắn, top 10 Chaebol đã có doanh số 10% GDP vào năm 1979.
Có thể nói, Chaebol đã giúp chuyển đổi nền kinh tế Hàn Quốc trong thời kỳ công nghiệp hóa hướng về xuất khẩu. Tuy nhiên, Chaebol đã bị coi là nguyên nhân của cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997 - 1998 ở Hàn Quốc. Đó là do chính sách ưu đãi kéo dài quá lâu của chính phủ đối với chúng và do bản thân cơ cấu tổ chức quản lý của chính các Chaebol. Cụ thể:
Một là, mối quan hệ than hữu giữa chính phủ với một số doanh nghiệp lớn làm méo mó các thước đo hiệu quả kinh doanh, không có hệ thống giám sát chặt chẽ nên các tập đoàn đã vay để đầu tư tràn lan, trong đó có những dự án sinh lợi kém. Cơ chế quản lý kiểu gia đình tạo điều kiện để những quyết định đầu tư mang nhiều tính chủ quan, thiếu sự nghiên cứu kỹ lưỡng và giám sát chặt chẽ. Ngay từ cuối những năm 70, sự đầu tư một cách tràn lan do được ưu đãi cũng đã gây ra cuộc khủng hoảng kinh tế ở Hàn Quốc, đi liền với khủng hoảng kinh tế thế giới năm 1979. Nhiều Chaebol không có khả năng trả nợ. Chính phủ của đã phải giãn nợ, xóa nợ cho các Chaebol qua những chương trình hỗ trợ đặc biệt nhờ khoản vay nóng từ Mỹ và Nhật Bản. Nhược điểm đầu tư tràn lan của các Chaebol vẫn còn duy trì cho tới tận cuộc khủng hoảng kinh tế 1997. Tỷ lệ dư nợ của 30 Chaebol lớn nhất Hàn Quốc, lên đến 400% trị giá vốn sở hữu trong những năm 90. Các Chaebol tuy có doanh số khổng lồ nhưng tỷ lệ lợi nhuận trên doanh số thấp. Vì có tỷ lệ lợi nhuận thấp nên khả năng trả nợ kém. Hậu quả nữa là các Chaebol luôn luôn cần vay thêm vốn để duy trì sự phát triển và trở thành gánh nặng cho tài chính quốc gia. Rõ ràng là sự ưu đãi quá mức và thiếu giám sát chặt chẽ của chính phủ đã tạo điều kiện để các Chaebol lạm dụng và do đó làm suy yếu nền kinh tế quốc gia.
Khi cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á 1997 diễn ra, các ngân hàng nước ngoài đồng loạt không cho các Chaebol vay nợ thêm. Một nửa trong số 30 Chaebol hàng đầu (trong đó có Kia, Ssangyong, Sammi, Jinro, Hanbo) đã phá sản hoặc phải sáp nhập với các Chaebol khác. Vì chính phủ đứng ra bảo lãnh nợ cho các Chaebol vay của nước ngoài, nên chính phủ Hàn Quốc cũng đối mặt với khoản nợ khổng lồ hàng chục tỉ USD không có khả năng thanh toán, cho dù lúc đó nợ nước ngoài của chính phủ chỉ chiếm
30% GDP. Tháng 12-1997, Hàn Quốc phải cam kết thực hiện gói biện pháp cải cách kinh tế để đổi lấy món vay 58 tỉ USD cứu trợ từ IMF.
Hai là, các Chaebol đã chạy theo việc bành trướng quy mô và đầu tư vào nhiều lĩnh vực, mà không tập trung sức mạnh vào một số ít lĩnh vực chính. Sự dàn trải lực lượng như vậy không chỉ gây ảnh hưởng tới lĩnh vực chính, mà còn là nguyên nhân của tình trạng quản lý kém ở nhiều lĩnh vực được mở rộng. Điều này thể hiện rõ hơn khi mà quyền điều hành Chaebol nằm trong tay một gia đình và điều hiển nhiên là một gia đình không thể có đủ chuyên gia giỏi để điều hành một doanh nghiệp khổng lồ với nhiều lĩnh vực khác nhau.
Ba là, quá trình công nghiệp hóa do Chaebol dẫn đầu đã đẩy sự tập trung vốn và các hoạt động mang lại lợi ích kinh tế vào tay một số lượng giới hạn các Chaebol. Sự phát triển quá mạnh của các Chaebol và mối liên kết chặt chẽ của chúng với chính quyền đã là mối lo ngại đối với việc hoạch định chính sách một cách công bằng. Các Chaebol có thể gây sức ép để tạo ra những đạo luật có lợi cho công việc kinh doanh của họ, hoặc nhằm kiếm nhiều lợi cho nhóm thân hữu của mình hơn là phục vụ các lợi ích công.
Bốn là, xét trên góc độ quản lý, thì cấu trúc sở hữu gia đình không thích hợp với việc quản trị một doanh nghiệp lớn. Một gia đình nắm quyền kiểm soát toàn bộ Chaebol, không để các nhân tố độc lập, kể cả các cổ đông nhỏ, nhà nước hoặc các thành viên khác trong gia tộc có tiếng nói trong việc quyết định kế hoạch chiến lược, lựa chọn dự án và lĩnh vực đầu tư.
• Tái cấu trúc tập đoàn
Sau một thời gian dài để các tập đoàn dễ dàng vay vốn, đầu tư dàn trải dẫn đến nợ xấu, năm 1998, chính quyền Hàn Quốc đã thực thi những cải cách mạnh mẽ đối với các tập đoàn lớn. Trong đó có 3 nội dung chính đó là: tái cấu trúc tài chính doanh nghiệp thông qua giảm nợ, lựa chọn lĩnh vực kinh doanh then chốt; phân loại, chọn lọc các doanh nghiệp để cải tổ hoặc đóng cửa và tăng cường năng lực quản trị doanh nghiệp.
Năm 1998 Seoul yêu cầu 64 tập đoàn lớn nhất, hay còn gọi là các chaebol ký vào “bản kế hoạch nâng cao cấu trúc vốn” với các ngân hàng lớn. Mục tiêu chính của các kế hoạch này đó là giảm tỷ lệ nợ/vốn xuống dưới 200% và giảm số lượng công ty con, công ty liên kết. Bên cạnh đó Hàn Quốc cũng yêu cầu 5 chaebol lớn nhất phải hoán đổi lĩnh vực kinh doanh để tập trung vào các ngành nghề chính.
Trước tái cấu trúc, các chaebol thường tăng vốn bằng cách phát hành thêm cổ phần hoặc các loại trái phiếu và giấy tờ có giá. Người mua những cổ phần và trái phiếu này thường là các quỹ đầu cơ hoặc chính các công ty liên kết của các chaebol này, dẫn đến tình trạng sở hữu chéo khó kiểm soát. Để khắc phục tình trạng này, Hàn Quốc áp dụng trở lại quy định về đầu tư chứng khoán của các chaebol, đồng thời quy định mức trần lượng trái phiếu các quỹ đầu cơ được nắm giữ tại một công ty. Sau đó tổng thống Hàn Quốc lúc đó là Kim Dae-jung kêu gọi các chaebol phối hợp cùng chính quyền và các nghiệp đoàn lao động thành lập ủy ban chuyên trách về cắt giảm việc làm và giảm lương. Dù việc này khiến tỷ lệ thất nghiệp tăng từ 2% lên 8% trong năm 1998, chi phí của các doanh nghiệp được giảm mạnh. Cùng lúc đó Hàn Quốc mở cửa mạnh mẽ cho nhà đầu tư nước ngoài nhằm giúp các công ty trong nước dễ dàng bán bớt các hoạt động kinh doanh không phải sở trường để cải thiện nguồn vốn. Theo số liệu từ năm 1997 đến 2001, các nhà đầu tư nước ngoài chính là những người bỏ vốn nhiều nhất mua lại các mảng kinh doanh của các chaebol.
Năm 2000, Hàn Quốc tiếp tục đẩy mạnh chương trình tái cấu trúc và đóng cửa doanh nghiệp. Các ngân hàng một lần nữa được yêu cầu chọn ra các công ty không thể “cứu chữa”. Thêm 52 công ty bị đưa vào diện phải đóng cửa. Kể từ năm 2001, chính phủ yêu cầu các ngân hàng rà soát doanh nghiệp 6 tháng một lần. Kết quả là hơn 1000 công ty bị đưa vào diện rà soát và chỉ riêng trong năm 2001, có 200 công ty bị buộc phá sản.
Đối với việc nâng cao khả năng quản trị doanh nghiệp, chính phủ Hàn Quốc đề ra 4 nội dung đó là: thu phút vốn đầu tư nước ngoài; củng cố quyền của cổ đông; bắt buộc các công ty niêm yết lớn phải có thành viên hội đồng quản trị độc lập chiếm đa số và làm rõ trách nhiệm quản trị của chủ sở hữu các chaebol.
Nhờ những đợt cải cách này, các chaebol bắt đầu dần hoạt động ổn định trở lại. Tỷ