Bảng 4.1 : Ma trận SWOT của công ty Vitranschart
Cơ hội (O) 1. Lao động trẻ, dồi dào.
2.Thị trƣờng trong nƣớc giàu tiềm năng (thiếu hụt tàu có tải trọng nhỏ). 3.Gia nhập WTO và các tổ chức khác, giúp mở rộng thị trƣờng ra nƣớc ngoài. 4.Nhà nƣớc khuyến khích đầu tƣ phát triển ngành dịch vụ. 5.Khoa học công nghệ phát triển, phƣơng tiện vận tải ngày càng đƣợc cải tiến, tiết kiệm, nhanh chóng, hiệu quả và tiện lợi.
6.Nền kinh tế, chính trị trong nƣớc khá ổn định.
7.Cơ sở hạ tầng giao thông ngày càng tốt hơn.
Nguy cơ (T)
1.Khủng hoảng kinh tế của các nƣớc khác tác động xấu đến nền kinh tế nƣớc nhà và thị phần của công ty.
2.Yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của công ty ngày càng cao.
3.Áp lực cạnh tranh trong và ngoài nƣớc ngày càng cao.
4.Trình độ lao động còn thấp và sự sự đổi mới công nghệ diễn ra nhanh chóng.
5. Các rủi ro khó tránh khỏi (tai nạn, cƣớp biển, bất ổn chính trị…), tác động của thiên nhiên.
6.Cơ sở hạ tầng giao thông vận tải yếu kém, không đồng bộ.
59
Điểm mạnh (S) 1. Nhân lực.
2.Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm và chuyên môn.
3.Phƣơng tiện vận tải luôn đƣợc đổi mới, cải tiến liên tục, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trƣờng.
4.Dịch vụ đa dạng, có chất lƣợng cao.
5.Uy tín doanh nghiệp cao
6.Có mối quan hệ tốt với các đối tác, khách hàng, chính quyền địa phƣơng.
7.Mạng lƣới vận chuyển rộng trên toàn quốc và đi qua nhiều quốc gia
8.Điều kiện tự nhiên và khí hậu tốt, ít bị thiên tai
Các chiến lƣợc S – O
S1S2S3S7S8O1O2O4O6 : Phát triển thị trƣờng nội địa
S3S4S6S7O3O7 : Mở rộng thị trƣờng ra nƣớc ngoài Các chiến lƣợc S – T S2S4S5S6T1T2T3T5: Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ Điểm yếu (W) 1.Nguồn vốn hạn chế.
2.Hệ thống thông tin quản lý còn yếu, hiệu quả không cao.
3. Khả năng R&D chƣa cao.
4.Sản phẩm dịch vụ không có nhiều khác biệt so với đối thủ.
5. Khả năng huy động vốn thấp.
6.Tiến trình vận chuyển phụ thuộc nhiều vào cơ sở hạ tầng, giao thông, thời tiết….
7.Chi phí hoạt động cao
Các chiến lƣợc W – O W1W2W3O1O2O3O4O5:Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng trong và ngoài nƣớc W3W4W6O1O2O3O5 : Chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ Các chiến lƣợc W – T W4W7T2T3 : Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng W5W6W7T3 T5: Hợp tác cố định và lâu dài với các nhà cung ứng
Dựa vào ma trận SWOT ở trên, ta có thể thấy rõ đƣợc các điểm mạnh, yếu của bản thân công ty và các chiến lƣợc quan trọng mà công ty cần quan tâm để nắm bắt những cơ hội và vƣợt qua nguy cơ trong tƣơng lai. Bằng cách:
- Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội :có 2 chiến lƣợc chính:
Thứ nhất, đó là chiến lược phát triển thị trường nội địa: tìm kiếm thị trƣờng trên các địa bàn mới, tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới và các giá trị sử dụng mới sản phẩm dịch vụ… giúp giảm áp lực cãnh tranh, gia tăng thị phần. Mặt khác, để phát triển thị trƣờng mới thành công, công ty phải chú trọng đến việc marketing. Bằng cách thực hiện chiến lƣợc này, công ty có thể tận dụng các thế mạnh nhƣ: Nhân lực trẻ, rẻ và dồi dào sẽ giúp công ty tiếp cận nhanh với các thị trƣờng nội địa mới (ví dụ nhƣ các khu vực nông thôn, ngƣời dân có nhu cầu xuất khẩu nông sản sang nƣớc ngoài để bán với giá cao hơn và đƣợc nhà nƣớc khuyến khích xuất khẩu…); Lãnh đạo giàu kinh nghiệm sẽ dẫn dắt công ty với các chiến lƣợc và phƣơng pháp thực hiện dúng
60 đắn, hiệu quả; Phƣơng tiện vận tải, mạng lƣới giao thông giúp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trƣờng. Ngoài ra, các mối quan hệ tốt với các đối tác, khách hàng, chính quyền địa phƣơng sẽ giúp Vitranschart nắm bắt các cơ hội về lao động, các ƣu đãi của nhà nƣớc và sự ổn định của nền kinh tế, chính trị nƣớc nhà…
Thứ hai, đó là chiến lược mở rộng thị trường ra nước ngoài : bằng cách tìm kiếm các thị trƣờng mới có nhu cầu mà công ty Vitranschart có khả năng thỏa mãn nhƣ: Khu vực Đông Nam Á, các nƣớc ở Châu Mỹ hoặc Nam Phi… . Đó là các thị trƣờng ít chịu áp lực cạnh tranh cùng ngành hoặc chƣa bị các đối thủ cạnh tranh khai phá và chiếm lĩnh. Chiến lƣợc này giúp công ty mở rộng thị phần của mình khi thị trƣờng trong nƣớc bị hạn chế và có quá nhiều đối thủ mạnh, giúp giảm bớt áp lực cạnh tranh cho công ty. Công ty có thể tận dụng đƣợc các thế mạnh của bản thân về : phƣơng tiện vận tải, mạng lƣới vẩn chuyển, các mối quan hệ tốt và dịch vụ đa dạng của mình để tận dụng cơ hội về cơ sở hạ tầng giao thông đƣợc đổi mới, mở rộng thị phần, đáp ứng đúng các nhu cầu không chỉ trong nƣớc mà còn quốc tế.
-Sử dụng điểm mạnh để vƣợt qua nguy cơ:
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ: công ty sẽ sử dụng các điểm mạnh về ban lãnh đạo, uy tín, mối quan hệ… để vƣợt qua các khó khăn khi kinh tế cả nƣớc không ổn định, áp lực cạnh tranh, yêu cầu của khách hàng ngày một tăng và hạn chế hậu quả của các rủi ro khó tránh khỏi... Hiện tại công ty có 6 lĩnh vực hoạt động, và trong mỗi lĩnh vực lại có nhiều dịch vụ khác nhau. Nhƣng đa phần, đó chỉ là những dịch vụ cơ bản chƣa đáp ứng đủ yêu cầu và tạo nhiều sự lựa chọn đa dạng về các dịch vụ một phần hoặc trọn gói sao cho phù hợp nhất đối với nhu cầu, khả năng của khách hàng. Việc đa dạng hóa các dòng sản phẩm dịch vụ sẽ giúp công ty phân tán rủi ro, tăng thị phần và sự thõa mãn của khách hàng hiện tại và trong tƣơng lai.
-Hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội:
Chiến lược phát triển thị trường trong và ngoài nước: Với chiến lƣợc này, công ty sẽ tận dụng đƣợc các cơ hội về lao động, thị trƣờng trong và ngoài nƣớc,… để làm đƣợc nhƣ vậy công ty cần phải hạn chế các điểm yếu của bản thân về hệ thống quản lý thông tin, R&D và nguồn vốn (đặc biệt là vốn vay). Bằng cách tìm các nguồn đầu tƣ mới từ bên ngoài vào (vốn đầu tƣ nƣớc ngoài), huy động các nguồn vốn có lãi suất thấp từ các quỹ hỗ trợ của nhà nƣớc, thanh lý bớt tài sản nhƣ các tàu cũ , thiết bị không sử dụng,… công ty sẽ có thể cải thiện đƣợc điểm yếu về vốn, để đầu tƣ hợp lý cho chiến lƣợc phát triển thị trƣờng. Đồng thời, Vitranschart cũng có thể tận dụng đƣợc cơ hội mở rộng thị phần khi các thị trƣờng mới đƣợc mở cửa, nhờ quan hệ hợp tác giữa Việt Nam với các nƣớc khác. Việc cải thiện về khả năng R&D sẽ giúp công ty bắt kịp các công nghệ hiện đại, tối tân nhất của thế giới để tạo ra các dịch vụ mới, tạo lợi thế dẫn đầu so với đối thủ, các thiết bị hiện đại giúp cho việc sản xuất kinh doanh giảm bớt áp lực về chi phí, thời gian. Ngoài ra, hệ thống quản lý thông tin tốt và hiện đại hơn, góp phần giúp Vitranschart nắm bắt kịp thời những chính sách khuyến khích, hỗ trợ của nhà nƣớc và các thông tin về đối thủ để có thể phản pháo và phát triển một cách vững vàng.
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm : công ty sẽ tận dụng đƣợc các cơ hội về lao động, thị trƣờng và tốc độ phát triển của khoa học và công nghệ. Để tận dụng đƣợc các cơ hội này, công ty phải hạn chế các điểm yếu nhƣ khả năng R&D và sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh, tiến trình vận chuyển phụ thuộc nhiều vào yếu tố bên ngoài. Công ty cần tăng khả năng nghiên cứu R&D bằng
61 cách học hỏi từ công nghệ của các nƣớc tiên tiến, để tạo ra các tính năng mới, đa dạng hơn cho các dịch vụ, đầu tƣ với mức độ phù hợp vào vào 6 lĩnh vực dịch vụ hiện tại, đặc biệt với những dịch vụ hiện đang đem lại nguồn lợi nhuận cho công ty. Việc nâng cao sự khác biệt về dịch vụ của Vitranschart đối với các đối thủ, sẽ giúp tăng tính trung thành của các khách hàng trong nƣớc và tạo sự phân biệt để khách hàng nƣớc ngoài có thể nhận diện và lựa chọn. Để tiến trình vận chuyển ít bị ảnh hƣởng bởi các yếu tố bên ngoài thì công ty có thể thay đổi hình thức vận tải (đƣờng biển, đƣờng bộ, đƣờng sắt…) và các tuyến đƣờng khác nhau sao cho đảm bảo thời gian và sự an toàn với hàng hóa. Ví dụ, với hiện tƣợng ùn tắt tàu trọng tải lớn tại các cảng quốc tế, công ty có thể đa dạng hóa về tải trọng tàu và phƣơng tiện vận tải, linh hoạt sang các tàu nhỏ để đảm bảo thời gian và uy tín với khách hàng, thay đổi sang các tuyến đƣờng ít có sự ùn tắc và có sự thông báo với khách hàng… Từ đó tạo đƣợc lòng tin cho khách hàng trong nƣớc và quốc tế, giúp công ty tận dụng cơ hội về thị tƣờng nƣớc ngoài với các tuyến tàu xa có ít đối thủ và rủi ro cạnh tranh.
- Hạn chế điểm yếu để né tránh các nguy cơ:
Chiến lược phát triển thị trường sẽ giúp công ty tìm kiếm thêm các thị trƣờng mới, khách hàng mới, nguồn lao động giá rẻ, đặc biệt là nguồn nhiên liệu có giá thấp hơn giúp giảm chi phí, làm tăng lợi nhuận và né tránh các nguy cơ về áp lực cạnh tranh cao và yêu cầu gắt gao của khách hàng khi thị phần hiện tại hạn chế. Muốn né tránh các nguy cơ trên, công ty cần cải thiện một số điểm yếu của bản thân nhƣ khả năng tạo sự khác biệt về dịch vụ, chi phí hoạt động cao. Muốn đứng vững trên thị trƣờng, công ty cần phải tối thiểu đƣợc chi phí hoạt động khi đối thủ đang thực hiện hiện chiến lƣợc cạnh tranh về giá cƣớc, hạn chế các lãng phí. Trong tƣơng lai, khi áp lực cạnh tranh càng trở nên gay gắt, công ty có thể tránh khỏi nguy cơ bị hất cẳng khỏi thị trƣờng do chi phí hoạt động quá cao dẫn đến lỗ nặng và phá sản; và khi tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh về chi phí công ty đã tạo ra đƣợc rào cản nhập ngành cho các đối thủ tiềm ẩn muốn nhảy vào thị trƣờng, từ đó giảm bớt đối thủ và áp lực cạnh tranh. Đối với yêu cầu ngày càng gắt gao của khách hàng, không chỉ giá thành dịch vụ phải chăng, chất lƣợng dịch vụ của công ty phải đảm bảo, mà điều quan trọng để khách hàng nhớ đến dịch vụ của Vitranschart đó chính là sự khác biệt so với đối thủ : có thể về chất lƣợng, phong cách phục vụ, hay tính an toàn, tiện lợi, hoặc cũng có thể là sự đa dạng về các dịch vụ mà công ty cung cấp…. Vì vậy công ty cần tạo cho mình một sự khác biệt nổi bật so với thủ để đáp ứng yêu cầu và tạo lòng trung thành bền vững của những khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ của công ty
Hợp tác cố định và lâu dài với các nhà cung ứng sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu một phần áp lực về cạnh tranh về chi phí sản xuất, nguồn cung ứng và các rủi ro bên ngoài. Bên cạnh đó công ty cần cải thiện điểm yếu về khả năng huy động vốn tiến trình vận chuyển, chi phí cao. Hợp tác lâu dài và bền vững với các nhà cung ứng sẽ giúp công ty giảm đƣợc chi phí khi trở thành khách hàng quan trong của họ, công ty sẽ nhận đƣợc chiết khấu, sự đảm bảo về chất lƣợng đầu vào, cũng nhƣ sự ƣu tiên so với đối thủ. Ví dụ, nếu công ty có sự hợp tác tốt với các nhà cung ứng nhiên liệu nhƣ Tổng công ty dầu khí Việt Nam, thì khi giá nhiên liệu cao, công ty có thể đƣợc hƣởng ƣu tiên về giá nhiên liệu thấp hơn ngoài thị trƣờng từ 200-300 đồng/1 lít nếu mua với số lƣợng lớn, từ đó giúp giảm bớt chi phí về nhiên liệu cho công ty. Hoặc khi công ty gặp rủi ro từ các yếu tố bên ngoài gây thiệt hại và làm tình trạng tài chính của công ty gặp khó khăn, thì với mối quan hệ thân thiết này với các nhà cung ứng, họ có thể cho công ty nợ mà vẫn tiếp tục cung cấp nhiên liệu để phục hồi hoạt động… Từ
62 đó tạo ra lợi thế cạnh tranh về nguồn cung ứng giá rẻ (chi phí đầu vào thấp) so với đối thủ.
Kết luận: Đây là những chiến lƣợc cần thiết để giúp doanh nghiệp gia tăng thị phần, lợi nhuận, giảm chi phí sản xuất và phát triển bền vững. Đồng thời, trong khoảng thời gian này, nếu doanh nghiệp có thể nhận thức rõ về bản thân mình, về vị trí của mình đang đứng (điểm mạnh, yếu) để có thể phát huy hết khả năng, đƣa ra những quyết định đúng đắn, kịp thời trƣớc các cơ hội và thách thức, thì doanh nghiệp có thể vƣợt qua khó khăn, và tạo ra khoảng cách đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
4.2.2 Phân tích ma trận chiến lƣợc chính
4.2.2.1 Phân tích ma trận chiến lƣợc chính của công ty
Bảng 4.2 :Ma trận chiến lược chính của công ty Vitranschart
Mức tăng trƣởng
của ngành
Vị thế cạnh tranh của công ty
Cao Thấp Cao Gốc II Vitranschart Gốc I Thấp Gốc III Gốc IV
Phân tích ma trận chiến lược chính của công ty Vitranschart:
Ứng với số điểm đƣợc xét trong ma trận yếu tố nên trong IFE là 2.85 và trong ma trận yếu tố bên ngoài EFE là 3.25 thì vị trí của công ty nằm ở gốc II trong ma trận chiến lƣợc chính. Đây là vị trí có mức tăng trƣởng của ngành cao và có vị thế cạnh tranh của công ty ở mức trung bình khá. Sự tăng trƣởng của ngành càng nhanh thì suy thoái cũng càng nhanh nếu nhƣ công ty quá chú trọng đầu tƣ vào yếu tố thiết bị mà không chú trong đầu tƣ vào con ngƣời, vào giá trị thực của sản phẩm dịch vụ. Ở vị trí gốc II này bao gồm các chiến lƣợc nhƣ sau:
- Phát triển thị trƣờng - Thâm nhập thị trƣờng - Phát triển sản phẩm - Loại bớt
- Thanh lý
Tất cả các chiến lƣợc trên công ty đều có thể áp dụng đƣợc. Tuy nhiên, những chiến lƣợc trong tâm mà công ty cần quan tâm theo thứ tự ƣu tiên từ 1 tới 5 đó là:
1. Thanh lý
2. Phát triển thị trƣờng 3. Phát triển sản phẩm 4. Thâm nhập thị trƣờng 5. Loại bớt
Trong đó, ba chiến lƣợc đầu tiên cần đƣợc công ty ƣu tiên hàng đầu. Chiến lƣợc thanh lý cần đƣợc ƣu tiên hàng đầu bởi vì công ty đang trong tình trạng tài chính khó khăn. Vì vậy để giải quyết vấn đề này công ty cần thanh lý bớt tài sản, máy móc, thiết bị, phƣơng tiện vận tải cũ hoặc không sử dụng để tăng tài sản lƣu động, trả nợ lãi vay
63 hay giảm áp lực về lãi suất (vốn vay chiếm 80% tổng tài sản), có tiền đầu tƣ cho những thứ cần thiết hơn… Ngoài ra, công ty cần phải thực hiện chiến lƣợc phát triển thị trƣờng và sản phẩm dịch vụ để giảm áp lực cạnh tranh từ các đối thủ, làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và làm tăng lòng trung thành của họ bằng cách tiềm kiếmthị trƣờng trên các địa bàn mới,khách hàng mục tiêu mới, tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm dịch vụ…
4.2.2.2 Phân tích ma trận chiến lƣợc chính của các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 4.3 :Ma trận chiến lược chính các hoạt động sản xuất kinh doanh
Mức tăng trƣởng
của ngành
Vị thế cạnh tranh của SBU
Cao Thấp Cao Gốc II ( VTB1 ) ( ĐLTB ) ( ĐT&CƢTV ) ( VTB2 ) Gốc I ( SC&BDTB ) Thấp Gốc III Gốc IV ( KDKB )
Phân tích ma trận chiến lược chínhcho từng SBU
- Vận tải biển (VTB1 3.75; 3.75) và Vận tải bộ (VTB23.45 ; 2.9) : Phát triển thị trƣờng trong nƣớc và ra nƣớc ngoài, thanh lý bớt các phƣơng tiện vận chuyển cũ, lỗi thời để đầu tƣ cho các phƣơng tiện vận chuyển mới phù hợp với nhu cầu thị trƣờng,