- Bên cạnh các tuyến truyền thống, tiếp tục tập trung khai thác các tuyến tới Bắc Mỹ (Canada), Úc và Bắc Âu là những thị trƣờng mới đƣợc triển khai trong những năm qua, tối ƣu hóa việc khai thác, kết hợp nhiều phƣơng thức khai thác, tìm kiếm hợp đồng COA(Contract of Affreightment), Voyage Charter, Time Charter.
- Kiểm soát chặt chẽ chi phí, sử dụng tiết kiệm nhiên liệu, phụ tùng vật tƣ, v.v...Tăng vốn điều lệ tạo nguồn đầu tƣ, trẻ hóa và nâng cao chất lƣợng đội tàu. Lựa chọn thuyền viên có chất lƣợng cũng nhƣ khuyến khích thuyền viên nâng cao tinh thần trách nhiệm, vận hành an toàn, giữ gìn và bảo quản tàu tốt để nâng cao tính cạnh tranh của đội tàu Công ty trên thị trƣờng.
- Thực hiện triệt để tái cơ cấu Công ty theo kế hoạch tái cơ cấu của Vinalines. Trong đó, tậptrung ổn định và phát triển vận tải biển - ngành nghề kinh doanh chính của Công ty. Trƣớcmắt, từ 2013-2015 Công ty không đầu tƣ tàu (kể cả đóng mới và mua tàu đã qua sử dụng), thực hiện bán một số tàu cũ, kinh doanh không hiệu quả để tập trung mọi nguồn lực nhằm ổn định và duy trì sản xuất, đối phó với những khó khăn kéo dài do suy thoái kinh tế gây ra trong thời gian từ 2008 đến nay.
- Bên cạnh đó, Công ty nghiên cứu thuê tàu theo hình thức Bare boat để tăng năng lực sản xuất , tăng cạnh tranh, nâng cao uy tín Công ty trên thị trƣờng, cải thiện kết quả SXKD, duy trì lực lƣợng SQTV có tay nghề cao. Khi thị trƣờng phục hồi, dự báo sau 2015, Công ty triển khai đóng mới tàu supramax 56.200 Dwt và đầu tƣ thêm 03 tàu đã qua sử dụng trọng tải từ 28.000 đến 34.000 Dwt để đến năm 2018, đội tàu Công ty có 13 tàu với tổng trọng tải 355.000 Dwt.
- Nâng cao Quản lý chất lƣợng đội tàu và trên bờ thông qua Hệ thống Quản lý an toàn (SMS) cua ISMcode, Hệ thống An ninh tàu biển ISPS code, hoàn thiện và nâng cao Hệ thống ERP, xây dựng hệ thống MLC-2006 và ISO 9000-2008, áp dụng phần mềm quản lý tàu Maritime software (Fleet management solution) cho đội tàu Vitranschart và các bộ phận liên quan để tất cả CBCNV và SQTV đều am hiểu và áp dụng hiệu quả nhằm đảm bảo an toàn cho ngƣời, hàng hóa, tài sản và tăng tính cạnh tranh, nâng cao vị thế của Vitranschart trên thị trƣờng vận tải biển trong và ngoài nƣớc..
56
Kết Luận Chƣơng 3
Qua nội dung của chƣơng 3 ở trên, đã cho ta thấy rõ tình hình kinh doanh hiện tại của công ty trong thị trƣờng vận tải biển hiện nay và các yếu tố mội trƣờng đã tác động đến hoạt động sản xuất của công ty nhƣ thế nào.
Qua nguồn số liệu trên, ta có thể biết đƣợc tình hình kinh doanh của công ty đang suy giảm và trong tình trạng báo động đỏ là do nhiều nguyên nhân (kinh tế, chính trị, lạm phát, lãi vay, vốn đầu tƣ, cạnh tranh…). Lợi nhuận của công ty giảm dần qua 3 năm và đến năm 2012, công ty đã bị thua lỗ 124.609 triệu đồng. Đây là lần đầu tiên công ty bị thua lỗ và lỗ nặng nhƣ vậy. Tuy vậy, tình hình kinh doanh của công ty vẫn không khả quan hơn, đến hết quý 1 năm 2013 thì công ty đã lỗ hơn 42.699 triệu đồng. Dự tính, nếu tình hình kinh doanh của bốn quý năm 2013 là bằng nhau thì mức độ thua lỗ của công ty sẽ tăng lên hơn 46.066 triệu đồng, tức 170.796 triệu đồng.
Trong các hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty thì hoạt động đang thu đƣợc nhiều lợi nhuận nhất là hoạt động đào tạo và cung ứng thuyền viên, còn hoạt động gây lỗ và ảnh hƣởng nặng nhất đến tình hình kinh doanh của công ty đó là vận tải biển, tiếp đó là dịch vụ vận tải bộ.
Vận tải biển là ngành kinh doanh chính của công ty và chiếm phần lớn doanh thu, gần 80%. Vì vậy khi ngành vận tải biển bị thua lỗ đã gây ảnh hƣởng trầm trọng lên toàn công ty, khiến công ty rơi vào tình tạng khó khăn
Một số nguyên nhân chủ quan và khách quan gây nên tình trạng lỗ nặng của công ty: - Nguyên nhân khách quan: những nguyên nhân chính đó là:
Lãi Suất cao
Thị trường vận tải biển suy giảm
Giá nhiên liệu tăng cao
Cước vận chuyển giảm mạnh
Chính trị bất ổn
- Nguyên nhân chủ quan:
Vùng tuyến khai thác có sự thay đổi
Công ty chấp nhận giảm giá cƣớc để cạnh tranh
Thời gian khai thác chƣa hiệu quả
Sản lƣợng giảm
Ta có thể thấy đƣợc sự ảnh hƣởng của cuộc khủng hoảng đã đẩy nhiều Công ty vận tải biển trong và ngoài nƣớc đến việc bán tháo tàu và tuyên bố phá sản. Tuy nhiên, Vitranschart đã cố gắng duy trì hoạt động, ổn định sản xuất, đây là nỗ lực rất lớn của Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên, sỹ quan thuyền viên của Công ty. Công ty đang phải đối mặt với nhiều thử thách, phải bán bớt tài sản để giảm bớt áp lực lãi vay, đồng thời tạm hoãn một số dự án.
Về môi trƣờng kinh doanh của công ty, sự ảnh hƣởng không ít của các yếu tố đã tác động đến sự tồn tại và phát triển của Vitranschart. Các yếu tố bên ngoài bao gồm: kinh tế; văn hóa, xã hội; chính trị; công nghệ thông tin; môi trƣờng cạnh tranh; cơ hội; thách thức. Các yếu tố nội bộ nhƣ: nguồn nhân lực; tài chính; ơ cấu tổ chức và mô hình quản trị công ty; điểm mạnh ;điểm yếu.
Đồng thời qua ba ma trận : IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh đã cho ta thấy sự tác động của các yếu tố đối với Vitranschart nhƣ thế nào. Ở ma trận EFE và
57 IFE của công ty Vitranschart, ta có thể thấy đƣợc công ty chiếm số điểm quan trọng rất cao (3.25; 2.85). Điều này chứng tỏ, các yếu tố bên ngoài và bên trong hiện nay đang ảnh hƣởng rất mạnh đối với hoạt động kinh doanh của công ty.
Các yếu tố này nếu tận dụng tốt sẽ giúp công ty phát triển nhanh và ngƣợc lại, nếu hoàn toàn phụ thuộc vào những yếu tố này mà không có những chiến lƣợc hay biện pháp điểu chỉnh thì có thể dẫn công ty lâm vào tình trạng khó khăn.
Còn ở ma trận hình ảnh cạnh tranh, lại cho ta thấy về khả năng cạnh tranh của các hãng tàu của Trung Quốc mạnh hơn so với Việt Nam vì họ có nhiều lợi thế nhƣ dẫn đầu về nguồn vốn, qui mô, mạng lƣới hoạt động và chi phí thấp. Mặc dù, họ có nhiều thế mạnh nhƣng với chiến lƣợc giảm giá quá mức, chí phí tăng cao, lại không thể đảm bảo đƣợc chất lƣợng. Vì vậy, họ đã làm mất lòng tin và sự trung thành đối với các khách hàng đã sử dụng qua dịch vụ của họ. Đây là cơ hội lớn, để cho các công ty chúng ta có thể đƣa khách hàng đã bị các hãng tàu Trung Quốc cƣớp mất quay lại với Vitranschart. Đó cũng là cơ hội thoát khỏi vực thẳm của các công ty Việt Nam nếu lựa chọn cho mình những chiến lƣợc cẩn thận và đúng đắn trong thời điểm này.
Ngoài ra, ta cũng thấy đƣợc những thuận lợi và khó khăn mà công ty đang gặp phải hiện nay cùng với những định hƣớng mà công ty đã đặt ra. Vậy làm sao để thực hiện đƣợc các định hƣớng này? Với tình hình kinh doanh nhƣ vậy, Vitranschart cần phải thực hiện những mục tiêu và chiến lƣợc nhƣ thế nào để phù hợp với cơ hội, nguy cơ trƣớc mắt và trong tƣơng lai? Vấn đề này sẽ đƣợc phân tích rõ trong chƣơng 4: “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 đến 2018”. Thông qua các công cụ ma trận, các chiến lƣợc và giải pháp thực thi chiến lƣợc sẽ đƣợc đề xuất trong chƣơng này.
58
CHƢƠNG 4 : HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013 -2018 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});