- Khu đô thị mới Việt Hƣng
2.3.1 Những kết quả đạt đƣợc
Nhìn lại từ những ngày đầu thành lập, qua 03 năm xây dựng và trưởng thành,
song song với việc xây dựng cơ sở hạ tầng đổi mới trang thiết bị, công ty hết sức coi trọng công tác bồi dưỡng, đào tạo lực lượng. Với nhận thức con người là quyết định thắng lợi, Đảng uỷ, Ban Giám đốc thường xuyên giáo dục tư tưởng chính trị rèn luyện đạo đức Cách mạng, luôn coi trọng đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho CBCNV nhằm trang bị cho mỗi người vững vàng trong mọi thử thách và có đủ năng lực làm chủ các trang thiết bị kỹ thuật hiện đại ngày nay. Những kết quả đạt được qua các năm có thể kể đến là:
- Công tác sắp xếp, bố trí lao động hợp lý: Bắt đầu từ các phòng ban, trung tâm, xây dựng các chương trình kế hoạch, nhiệm vụ cho các phòng ban này để họ thực hiện trên tinh thần tự quyết và tự giác. Giám đốc và chi nhánh Công ty giao cho họ quyền bố trí sắp xếp nhân sự tại phòng ban mình một cách hợp lý nhất, phát huy tối đa năng lực và sự sáng tạo của nhân viên. Từ đó, xây dựng các chương trình tuyển dụng, đào tạo phát triển cho các đơn vị, thực hiện công tác tiền lương, tiền thưởng và chế độ đãi ngộ phù hợp với nhu cầu nguyện vọng của nhân viên.
- Xây dựng được chương trình văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở bình đẳng đoàn kết nhất trí, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp. Đây cũng là những đặc trưng truyền thống của các CBCNV tại chi nhánh Công ty. Sự cố gắng cống hiến của họ vì sự phát triển của chi nhánh Công ty của các CBCNV được đền đáp bằng một chế độ khuyến khích và tinh thần xứng đáng.
- Tiền lương bình quân và thu nhập của người lao động ở mức cao so với thu
nhập của người lao động ở các đơn vị khác, tiền lương BQ tăng nhanh và tăng nhiều qua các năm.
Đạt được những thành tích trên đây của Công ty là do các yếu tố sau:
- Công ty luôn xây dựng và hoàn thiện các chiến lược kinh doanh theo 3 yếu tố chính sau đây:
+ Chủ trương, đường lối phát triển của Đảng và Nhà nước, đặc biệt là đường
lối phát triển kinh tế, đường lối phát triển của ngành.
+ Phân tích đánh giá nhu cầu thị trường hiện tại và tương lai đối với sản phẩm dịch vụ nhà ở.
+ Thị hiếu của người tiêu dùng đối với sản phẩm.
Từ đó, mọi kế hoạch đều được triển khai theo đúng hướng đã đề ra. Thêm vào đó, phải kể một phần không nhỏ công sức và sự nỗ lực phấn đấu hết sức mình của một tập thể CBCNV trong chi nhánh Công ty. Chính nhờ lòng yêu nghề, sự gắn bó sâu sắc và sự cống hiến hết mình của họ tạo nên sự thành công của Công ty ngày hôm nay.
2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại
Trên cơ sở những thành tựu đã đạt được và các bài học kinh nghiệm qua các năm phát triển, trước xu thế hội nhập và cạnh tranh gay gắt để giữ vững vị trí đứng đầu trong việc cung ứng và hoàn thiện dịch vụ tại khu đô thị mới, tiếp cận và hội nhập một cách toàn diện, trong những năm tới chi nhánh Công ty cần có những chính sách phát triển phù hợp hơn, tăng trưởng bền vững. Cụ thể như sau:
- Thứ nhất, công tác hoạch định nhu cầu nhân sự tại chi nhánh Công ty chưa được thực hiện một cách chặt chẽ và chưa tính đến yếu tố lâu dài. Hiện nay, có thể coi ngành xây dựng và quản lý đô thị đang là ngành có lợi thế về kinh tế và thu nhập nên các nguồn nhân lực đến với chi nhánh Công ty tương đối nhiều trước mỗi đợt tuyển dụng. Tuy nhiên, việc lập một chương trình hoạch định dài hạn là rất cần thiết để thu hút được nhiều lao động giỏi, có năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh sau này.
- Thứ hai, công tác tuyển dụng nhân sự chưa có sự phối hợp một cách thức sự chặt chẽ giữa các phòng ban của chi nhánh Công ty. Sự phối hợp này thể hiện sự linh hoạt trong việc tuyển dụng nhân viên không chỉ là các nhân viên kỹ thuật mà bất cứ nhân viên nào của các phòng ban, trung tâm trong chi nhánh Công ty.
Ngoài ra, việc đánh giá kết quả phỏng vấn của các ứng viên cũng chưa được
thực hiện một cách chi tiết và khoa học. Trong quá trình phỏng vấn, việc đánh giá kết quả còn mang tính cảm quan và đại khái. Quá trình nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên chưa thật sự kỹ lưỡng đôi khi dẫn đến sai xót trong quá trình tuyển dụng.
- Thứ ba, sự linh hoạt trong công tác bố trí sử dụng nhân sự chưa cao, chưa kích thích được sự năng động, linh hoạt của nhân viên. Việc thay đổi vị trí làm việc thường xuyên cho các nhân viên làm việc trong các bộ phận làm việc trực tiếp có thể gây ra sự xáo trộn trong cơ cấu làm việc nhưng nó sẽ tạo ra bầu không khí thoải mái cho nhân viên làm việc, giảm bớt sự căng thẳng và tăng thời gian nghỉ ngơi cho họ làm tăng hiệu quả làm việc.
- Thứ tư, tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian chưa đảm bảo, hầu hết các nhân viên không hoàn thành hết nhiệm vụ của mình. Có thể do thời gian làm việc quá căng thẳng dẫn đến nhân viên không muốn làm việc hoặc một số lý do cá nhân khác như: bận việc riêng, nhân viên nữ nghỉ sinh quá lâu….
- Thứ năm, hệ thống đánh giá định mức thực hiện công việc còn quá sơ sài, chưa hoàn chỉnh và đồng bộ. Do chỉ áp dụng một hệ thống đánh giá cho tất cả các đơn vị dẫn đến tình trạng đánh giá chung chung, cảm tính.
- Thứ sáu, công tác phân phối thù lao lao động chưa hoàn chỉnh, yếu tố chất lượng có tính đến nhưng chưa tính triệt để, phân phối thu nhập giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp còn nhiều bất cập.
- Thứ bảy, việc thực hiện chế độ chính sách đãi ngộ cần chu đáo hơn
- Thứ tám, công tác đào tạo phát triển tại chi nhánh Công ty hiện đang bộc lộ nhiều bất cập: chưa làm tốt công tác đánh giá được hiệu quả sau đào tạo, tình trạng
đào tạo đại trà, dàn trải do chưa cân đối được nhu cầu và việc tổ chức các lớp đào tạo gây ra lãng phí không cần thiết. Ngoài ra, nguồn vốn cho đào tạo chưa được sử dụng hiệu quả. Nguồn vốn này chủ yếu sử dụng cho việc đào tạo cán bộ còn kinh phí cho đào tạo nhân viên chủ yếu do họ tự chi trả hoặc nếu được cơ quan trả thì cũng không phải là hoàn toàn. Từ đó gây ra mất cân bằng trong phân bổ nguồn vốn đào tạo.
- Thứ chín, cơ cấu lao động theo giới tính tại chi nhánh Công ty hiện nay chưa phù hợp. Lao động là nam quá nhiều trong khi nhu cầu thực sự cần một cơ cấu cân bằng để phục vụ sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới.
Còn tồn tại những nhược điểm như trên đây trong công tác Quản trị nhân sự tại Công ty là do các nguyên nhân sau:
* Nguyên nhân khách quan (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cơ chế thị trường luôn thay đổi, việc thích ứng với thị trường để hoàn thiện không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng làm được, nhất là chi nhánh Công ty lại là doanh nghiệp Nhà nước vừa bước ra từ cơ chế chuyển đổi, việc chưa thể thích nghi được ngay với những thay đổi đó cua thị trường là không thể tránh khỏi.
* Nguyên nhân chủ quan
Kể từ khi mới chuyển đổi, vốn điều lệ của chi nhánh Công ty không nhiều vì trước khi chuyển đổi chi nhánh Công ty ở trong tình trạng kinh doanh thu không đủ bù chi. Sau khi chuyển đổi nhờ sự cố gắng nỗ lực của tập thể lãnh đạo và CBCNV trong Công ty mới có kết quả như ngày nay. Bước sang cơ chế hoạt động mới, các chiến lược chính sách của Công ty phải vừa đi vừa tìm nên việc dẫn đến sai xót trong quản lý rất có thể xảy ra.
Tóm tắt chƣơng 2: Chi nhánh Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dịch vụ nhà ở và khu đô thị - Xí nghiệp 4 là đơn vị hạch toán phụ thuộc theo phân cấp của Công ty, là một đơn vị trực thuộc Doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng
công ty đầu tư phát triển nhà và đô thị - HUD, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng. Thời gian qua, công tác quản trị nguồn nhân lực của chi nhánh Công ty bước đầu đã đạt được những thành tựu đáng kể. Công tác sắp xếp bố trí lao động ngày càng được hợp lí hóa, xây dựng được chương trình văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở bình đẳng, đoàn kết, đồng thời tiền lương bình quân và thu nhập của CBCNV ngày càng được cải thiện. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đã đạt được, Công ty cũng còn một số hạn chế trong công tác quản trị nhân sự như công tác hoạch định nhu cầu nhân sự chưa được thực hiện một cách chặt chẽ và tính đến yếu tố lâu dài, hay hệ thống đánh giá định mức thực hiện công việc còn quá sơ sài, chưa hoàn chỉnh và đồng bộ. Những hạn chế này một phần những nguyên nhân khách quan hay các nguyên nhân chủ quân từ nội tại bản thân chi nhánh công ty. Do đó, trong thời gian tới, chi nhánh Công ty cần phải có phương hướng phát triển cụ thể từ đó đưa ra những giải pháp nhằm tiếp tục hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh công ty.
Chƣơng 3: PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY HUDS - KHU ĐÔ THỊ MỚI VIỆT HƢNG 3.1 Phƣơng hƣớng phát triển và nhiệm vụ công tác quản trị nhân sự của Chi nhánh công ty HUDS - Khu đô thị mới Việt Hƣng
3.1.1 Phƣớng hƣớng phát triển kinh doanh
Các Khu đô thị mới (KĐTM) do Tổng Công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị làm chủ đầu tư xây dựng và vận hành khai thác được đông đảo người dân đặt niềm tin và lựa chọn làm nơi định cư. Thật dễ hiểu cho sự lựa chọn đó bởi so với các KĐTM khác, KĐTM mang thương hiệu HUD có chất lượng quy hoạch, kiến trúc, chất lượng hạ tầng, chất lượng xây dựng và phục vụ đều tốt; cảnh quan môi trường hiện đại, đồng bộ sạch sẽ, người dân sống nơi đây thấy yên tâm hoàn toàn về điều kiện sống ngày càng được nâng lên. Chất lượng quản lý và cung cấp dịch vụ mà HUD đang cung cấp hàng ngày và liên tục được nâng cao đang cùng đồng hành với sự hài lòng của người dân.
Theo định hướng phát triển của Công ty HUDS, bám sát tình hình thực tế Chi nhánh Công ty đã đề ra phương hướng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong thời gian sắp tới:
- Tiếp tục giữ vững các loại hình dịch vụ, xây lắp, bảo vệ …tại các khu vực trong dự án đã được bàn giao.
- Nghiên cứu thị trường tại địa bàn xung quanh dự án. Lập các phương án kinh doanh dịch vụ về ăn uống, vui chơi giải trí được cung cấp thuận tiện và đảm bảo đầy đủ các yếu tố về an toàn thực phẩm, chi phí hợp lý. Chỉ cần vài phút di chuyển, người dân có thể tiếp cận với hầu như toàn bộ các dịch vụ phục vụ cho nhu cầu cuộc sống như: hệ thống siêu thị, nhà hàng, bãi đỗ xe, chăm sóc sức khoẻ, các điểm sinh hoạt văn hoá và vui chơi giải trí.
- Tăng cường điểm vui chơi giải trí cho các cháu nhỏ như: xây dựng công viên có trò chơi tàu hỏa, đu quay, thú nhún, cầu trượt, nhà bóng. Các công viên này sẽ là điểm hấp dẫn và cuốn hút các cháu, nhất là khi dịp nghỉ hè, mang lại một diện mạo mới cho khu đô thị.
- Đề xuất phương án đầu tư, quản lý trường mầm non phục vụ nhu cầu của một đại bộ phận các gia đình trong dự án.
3.1.2 Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn lực của nó. Quản trị nhân sự với đối tượng của nó là người lao động có tư cách là những cán bộ công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Quản trị nhân sự là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của Quản trị kinh doanh, là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất- kinh doanh. Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của Quản trị nhân sự trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên Quản trị nhân sự là một lĩnh vực quan trọng của quản lí trong mọi tổ chức.
Hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản lí tìm ra được ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Công tác Quản trị nhân sự tại Chi nhánh Công ty cũng không nằm ngoài những nguyên tắc đó. Hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại Chi nhánh Công ty
có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó tạo tiền đề cho sự phát triển đồng bộ của Khu đô thị Việt Hưng nói riêng cũng như là toàn bộ các dự án của Tổng công ty HUD trên địa bàn cả nước nói chung.
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự 3.2.1 Công tác thu hút nhân sự 3.2.1 Công tác thu hút nhân sự
- Hoàn thiện công tác hoạch định
Trước sự thiếu hụt của lao động có trình độ trên thị trường lao động, để có được một đội ngũ lao động đạt cả số lượng và chất lượng, đáp ứng được các mục tiêu sản xuất kinh doanh đặt ra, công tác hoạch định nhu cầu nhân sự cần được hoàn thiện trước tiên. Trên cơ sở xác định nhu cầu về nhân sự và đánh giá nguồn cung nhân lực bên trong, Chi nhánh công ty đề ra các biện pháp và chính sách về tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đề bạt thuyên chuyển cán bộ …. một cách phù hợp nhất nhằm chủ động đáp ứng nhu cầu về nhân lực và thực hiện các mục tiêu đặt ra với chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất.
Trên thực tế, công tác hoạch định nhu cầu nhân sự tại Chi nhánh Công ty mới chỉ được xây dựng để thực hiện mục tiêu ngắn hạn. Đây chính là một điểm yếu của Chi nhánh Công ty hiện nay. Trong quá trình xây dựng các kế hoạch chiến lược và kế hoạch hoá nguồn nhân sự của Chi nhánh Công ty phải gắn với các chiến lược kế hoạch khác, gắn với sự thay đổi thường xuyên của môi trường.
Ví dụ: hoạch định nhu cầu về nhân sự cho công tác quản lý các khối nhà sắp nhận bàn giao từ tổng công ty, Chi nhánh Công ty cần căn cứ vào thiết kế, công năng sử dụng của khu nhà để đưa ra chương trình hoạch định phù hợp nhất:
- Cơ cấu lao động hiện tại của Chi nhánh Công ty: Hiện nay, cơ cấu của Chi