Công việc để tạo ra một quy trình nghiệp vụ với đầy đủ các chức năng có thể được nhóm lại với nhau trong năm bước thường được biết đến với tên BPM life-cycle, như chỉ ra ở hình dưới.
Hình 1.8: Năm bước của quản lý quy trình nghiệp vụ Mỗi bước trên đều đóng vai trò quan trọng:
- Thiết kế: Bước đầu tiên định nghĩa quy trình nghiệp vụ. Các hoạt động ở mức cao được xác định, có thể thảo luận vấn đề thay đổi có tính tổ chức, bố trí ở mức dịch vụ được định nghĩa và chi tiết quy trình được xác định.
Mô hình hóa: trong bước này quy trình nghiệp vụ được xác định đầy đủ và hơp lệ. Luồng quy trình được chuẩn hóa bằng cách sử dụng mẫu BPMN, các biến quy trình được định nghĩa và các dịch vụ có khả năng được sử dụng để thực thi một hoạt động cũng được xác định.
Thực hiện: quy trình nghiệp vụ đã được mô hình hóa sẽ được cài đặt trong một ứng dụng quản lý quy trình nghiệp vụ, thường là các hệ thống quản lý quy trình nghiệp vụ ví dụ như Activiti. Các chi tiết công
Giám sát Thiết kế Mô hình hóa Tối ưu Thực thi
Một quy trình được cài đặt với một ngôn ngữ quy trình như WS-PPEL hoặc BPMN 2.0
Giám sát: các quy trình được giám sát cho các mục tiêu kinh doanh đã được định nghĩa bởi KPIs (key performance indicators). Một ví dụ của KPIs là số lượng trung bình các hóa đơn nhận được trong một ngày có thể năm giữa 20 và 30, và thời gian gửi phản hồi cho khách hàng cần phải nhỏ hơn 8 tiếng.
Tối ưu: dựa trên cái mới bên trong, các yêu cầu thay đổi nghiệp vụ và kết quả giám sát, cài đặt của các quy trình nghiệp vụ có thể sẽ phải tối ưu hóa. Khi bước tối ưu hóa được hoàn thành, quy trình nghiệp vụ chuyển lại sang bước thiết kế và đi hết quy trình.
BPM life-cycle chỉ ra rằng việc cài đặt quy trình nghiệp vụ để cho ra một quy trình có thể do thay đổi môi trường kinh doanh và do nhu cầu phải tối ưu hóa. Tuy nhiên trên thực tế, nó phụ thuộc phần lớn vào môi trường kinh doanh và khả năng nghiệp vụ có thể thực thi được BPM life- cycle nhanh đến mức nào. Có một số nghiệp vụ có thể phải mất cả năm mới hoành thành một chu kỳ, các nghiệp vụ khác có thể chỉ mất vài ngày thậm chí vài tuần.
1.2.3 Làm thế nào để phát triển thành công ứng dụng BPM?
Như chúng ta đã biết, BPM không chỉ là về công nghệ nó là cả một phương pháp và một bộ công cụ để giải quyết các vấn đề quy trình. Những khách hàng có được thành công với BPM đã hiểu rõ điều này. Những kinh nghiệm dưới đây giúp tạo nên sự thành công đó:
Để người làm nghiệp vụ và IT ngồi cùng với nhau trong một số dự án: IT và người làm nghiệp vụ từ lâu đã có một mối quan hệ đầy biến động. Người làm nghiệp vụ thường nghĩ IT làm quy trình chậm đi, làm cho vấn đề trở nên quá phức tạp hoặc ban hành các chính sách quản lý quá nghiêm ngặt
không theo kịp được các nhu cầu của nghiệp vụ. IT than phiền người dùng không hiểu chi phí thực sự, sự phức tạp và các vấn đề bảo mật vốn có trong yêu cầu của họ. Nhưng người dùng cần sự giúp đỡ của IT cho những dự án lớn, và IT cần kinh doanh tài trợ cho các ý tưởng. Khác so với hầu hết các dự án khác, các dự án BPM cung cấp một phương tiện cho IT và nghiệp vụ làm việc với nhau tốt hơn, với một quy trình nghiệp vụ chung và một ngôn ngữ chung để thảo luận các vấn đề và giải pháp. Nhiều cài đặt BPM thành công tuân theo phương pháp triển khai lặp đi lặp lại khuyến khích các chu kỳ phát triển ngắn hơn. Kết quả là IT và nghiệp vụ liên kết với nhau chặt chẽ hơn trong suốt dự án, xem xét tiến độ trong ba hoặc bốn tháng thay vì chờ đợi cho tới khi kết thúc một khoảng thời gian phát triển dài.
Ưu tiên cho các quy tình dựa trên độ phức tạp và giá trị: trong khi đánh giá các ý tưởng BPM, sẽ rất hữu ích để vạch ra những thách thức của quy trình trên một ma trận tính phức tạp so với giá trị. Cho cả nhóm nghiệp vụ và nhóm IT thực hiện việc này sẽ giúp thiết lập được thỏa thuận về việc sử dụng hiệu quả nhất thời gian của mọi người. Bắt đầu với dự án ít phức tạp nhất cho các đội có cơ hội để đi qua một cách nhanh chóng, đạt được kết quả sớm trong khi học hỏi các cách tiếp cận công nghệ và tổ chức tốt nhất. Biết được dự án nào sẽ mang lại ảnh hưởng lớn nhất có nghĩa là nhóm dự án có thể tập trung rõ ràng cho bước đi tiếp theo.
Cao
Ảnh hưởng của quy trình Doanh số Chi phí Dịch vụ khách hàng Chu kỳ Thấp Cao Tính phức tạp của quy trình
Các bước trong quy trình Các điểm tích hợp
Các ngoại lệ
Các thành phần tham gia quy trình
Các giao dịch Các tổ chức
Hình 1.9: Đánh giá độ ưu tiên của dự án BPM dựa trên độ phức tạp và ảnh hưởng.
Lưu ý về các vấn đề của con người càng sớm càng tốt: sự thành công của dự án BPM có thể nhanh chóng bị cản trở bởi các vấn đề về tổ chức. Nếu bạn cải tiến quy trình mà không bố trí được người làm, hoặc bạn tạo ra một cách tiếp cận quy trình mới nhưng mọi người không làm theo, khi đó công nghệ tốt nhất cũng không thể giúp dự án của bạn thành công được. Theo đó, một dự án vận hành tốt cần phải có sự hỗ trợ thực thi hiệu quả: bao gồm việc
Các dự án ban đầu
Các dự án về sau
đào tạo cho đội dự án và các bên liên quan, tạo cầu nối hiệu quả giữa cái cũ và cái mới. Có thể xây dựng văn hóa lấy quy trình làm trung tâm, nơi mà toàn bộ tổ chức liên tục tập trung vào tối ưu quy trình trình, dự án của bạn sẽ có khả năng thành công cao hơn.