8. Dự kiến cấu trỳc luận văn
1.3.4. Quỏ trỡnh quản lý nguồn nhõn lực
Quỏ trỡnh quản lý nguồn nhõn lực bao gồm bảy hoạt động sau đõy:
- Kế hoạch hoỏ nguồn nhõn lực
Nhằm đảm bảo nhu cầu nhõn sự luụn đỏp ứng một cỏch thớch đỏng. Kế hoạch hoỏ nguồn nhõn lực được thực hiện thụng qua việc phõn tớch cỏc nhõn tố bờn trong như cỏc kỹ năng hiện cú và cần đến, cỏc chỗ làm việc đang khuyết và sự mở rộng hay thu gọn cỏc đơn vị, cỏc bộ phận. Cỏc nhõn tố bờn ngoài như thị trường lao động
- Tuyển mộ
Mục đớch của việc tuyển mộ là cung cấp một nhúm đủ lớn cỏc ứng cử viờn nhằm tạo điều kiện cho tổ chức cú thể lựa chọn những thành viờn cú kỹ năng cần thiết. Việc tuyển mộ chung dành cho cỏc loại hỡnh hoạt động tương đối phổ biến hoặc đũi hỏi kỹ năng khụng quỏ phức tạp. Tuyển mộ đặc biệt dành cho cỏc vị trớ cụng tỏc của người quản lý hay cỏc chuyờn gia. + Mụ tả cụng việc và vị trớ cụng tỏc.
Trước khi một thành viờn nào đú được tuyển mộ vào tổ chức, cỏn bộ phụ trỏch cụng việc tuyển mộ của tổ chức phải phải hỡnh dung rừ ràng về hoạt động và trỏch nhiệm của người sẽ được tuyển. Như vậy, bước đầu tiờn trong việc tuyển mộ là phải phõn tớch cụng việc. Khi một cụng việc nào đú đó được phõn tớch, một văn bản (viết) về nội dung và vị trớ (sắp đặt) cụng việc đú sẽ được gắn vào lược đồ tổ chức. ở cấp độ hoạt động tỏc nghiệp (người thừa hành), văn bản đú gọi là văn bản "mụ tả cụng việc"; Ở cấp độ quản lý, văn bản đú gọi là văn bản "mụ tả vị trớ cụng tỏc". Cả hai loại này đều phải nờu rừ: Tờn gọi (chức danh) cụng việc hay vị trớ cụng tỏc; trỏch nghiệm và nghĩa vụ, quyền hạn; vị trớ sắp đạt trong lược đồ tổ chức.
25
Sau khi đó mụ tả cụng việc hay vị trớ cụng tỏc, sẽ phải tiến hành xỏc định "những thụng số tuyển mộ" (hay cũn gọi là yờu cầu /tiờu chuẩn tuyển mộ cỏn bộ) Trong văn bản này sẽ phải xỏc định rừ trỡnh độ văn hoỏ, chứng chỉ văn bằng, kinh nghiệm cũng như kỹ năng, tay nghề cần thiết để hoàn thành được cụng việc
hay vị trớ quản lý sẽ đảm đương. + Cỏc nguồn tuyển mộ.
Việc tuyển mộ sẽ được tiến hành thụng qua nhiều kờnh khỏc nhau ; tuy vậy cú hai cỏch chủ yếu :
Tuyển mộ hoặc đề bạt từ bờn trong tổ chức việc tuyển mộ từ bờn trong cú ba ưu điểm chớnh : thứ nhất, họ là những thành viờn của tổ chức nờn đó quen thuộc với hoạt động, truyền thống, luật lệ ... của tổ chức và họ cú thể nhanh chúng thớch nghi với nhiệm vụ mới được giao nếu họ đỏp ứng được cỏc yờu cầu nờu trong cỏc văn bản mụ tả cụng việc hay chức vụ và cỏc tiờu chuẩn tuyển mộ như đó núi; thứ hai việc đề bạt từ bờn trong cú thể khớch lệ sự trung thành, kiờn định với tổ chức cũng như cổ vũ nỗ lực của cỏc cỏc thành viờn trong tổ chức; thứ ba, việc tuyển mộ từ bờn trong tổ chức cú thể ớt tốn kộm hơn việc tuyển mộ người mới từ bờn ngoài.
Nhược điểm lớn nhất của cỏch làm này là cú thể làm hạn chế nhiều tài năng mới cú thể tham gia tổ chức, làm cho tổ chức "tươi mới " hơn; cỏch làm này cũng dễ dẫn đến sự tự món của nhiều thành viờn trong tổ chức và gõy nờn trạng thỏi tõm lý "sống lõu lờn lóo làng" của một bộ phận thành viờn giàu kinh nghiệm, thành tớch.
Tuyển mộ hoặc đề bạt từ cỏc nguồn bờn ngoài tổ chức:
Cú cỏc nguồn từ bờn ngoài để tuyển mộ thành viờn cho tổ chức như cỏc cơ sở giỏo dục đào tạo : trường đại học, học viện, trường nghề...
Cỏc cơ sở giới thiệu xỳc tiến việc làm (thuộc cảc hai khu vực : cỏc cơ sở cỏ nhõn hay cỏc cơ sở nhà nước).
26
Sự giới thiệu của cỏc thành viờn trong tổ chức. Quảng cỏo trờn bỏo chớ.
+ Một số vấn đề cần lưu ý trong việc tuyển mộ :
Vấn đề luật phỏp : toàn bộ quỏ trỡnh tuyển mộ cần tuõn thủ hệ thống luật phỏp : luật lao động, luật bảo hiểm xó hội, luật cụng đoàn... liờn quan đến việc tuyển và chọn người vào làm việc cho một tổ chức.
Áp lực bờn trong tổ chức từ phớa cỏc đoàn thể xó hội, đặc biệt là vai trũ của những đoàn thể cú chức năng bảo hộ quyền lợi của cỏc thành viờn trong tổ chức như cụng đoàn, hội phụ nữ ...
Những tỏc động của người quản lý trong tổ chức cú thể tạo nờn những ảnh hưởng đến quỏ trỡnh tuyển mộ.
- Chọn lựa
Việc chọn lựa thành viờn hay người quản lý ở một cấp nào đú cho một tổ chức trờn lý thuyết là quỏ trỡnh "ra quyết định" hai chiều : Tổ chức "quyết định" chọn lựa một người nào đú cho một cụng việc hay vị trớ quản lý đang khuyết và đương sự "quyết định" cú chấp nhận thực hiện cụng việc hay đảm đương chức trỏch đú khụng. Trong thực tế thường diễn ra chiều thứ nhất. Vỡ vậy ở đõy sẽ giới thiệu cỏc bước chọn lựa dành cho tổ chức.
+ Cỏc bước của quỏ trỡnh chọn lựa nhõn sự:
Cú 7 bước của quỏ trỡnh chọn lựa nhõn sự cho một tổ chức: 1) Hoàn tất hồ sơ xin việc; 2) Phỏng vấn chọn lựa sơ bộ; 3) Trắc nghiệm; 4)Nghiờn cứu hồ sơ; 5) Phỏng vấn chọn lựa sõu; 6) Kiểm tra sức khoẻ; 7)Phõn cụng nhiệm vụ, giao việc
- Xó hội hoỏ hay định hƣớng
Là quỏ trỡnh giỳp những thành viờn được tuyển chọn nhanh chúng và ờm ả thớch nghi, hoà nhập với tổ chức. Người mới đến được giới thiệu với đồng nghiệp , làm quen với những nghĩa vụ và trỏch nhiệm, được thụng bỏo về mục đớch, chớnh sỏch của tổ chức và hành vi đỏng được mong đợi từ những thành viờn
27
Cỏc chương trỡnh huấn luyện/bồi dưỡng hướng vào việc duy trỡ và hoàn thiện kết quả thực hiện cụng việc hiện cú, đang diễn ra; cũn cỏc chương trỡnh phỏt triển đội ngũ sẽ hướng vào phỏt triển, hỡnh thành cỏc kỹ năng cho cỏc cụng việc
+ Cỏc chương trỡnh huấn luyện/bồi dưỡng.
Nhu cầu huấn luyện những người mới tuyển hay những người vừa được đề bạt, cất nhắc là một điều hiển nhiờn. Những thành viờn đú phải học những kỹ năng mới (đối với họ), và vỡ họ cú động cơ mạnh nờn việc họ cú thể dễ dàng học hỏi trau dồi những kỹ năng và hành vi mà vị trớ cụng tỏc mới đũi hỏi . Ngư- ợc lại việc huấn luyện/bồi dưỡng những thành viờn giàu kinh nghiệm lại cú vấn đề. Trước hết khụng phải luụn luụn dễ dàng xỏc định được nhu cầu bồi dưỡng huấn luyện những đối tượng này; thứ hai, một khi đó xỏc định được nhu cầu ấy rồi , cũn phải khắc phục hàng rào tõm lý cho người phải huấn luyện, vỡ họ dễ nảy sinh nhiều mặc cảm. Người quản lý cú thể sử dụng bốn quy trỡnh sau đõy để xỏc định nhu cầu huấn luyện đối với cỏc thành viờn trong tổ chức hay bộ phận của mỡnh: 1) Thẩm định kết quả làm việc. Mỗi cụng việc của cỏc thành viờn phải được đo lường, đỏnh giỏ khi so sỏnh với tiờu chuẩn thành tựu hoặc mục đớch hoạt động đề ra cho cụng việc mà họ đảm nhận; 2) Phõn tớch yờu cầu của cụng việc. Xỏc định và mụ tả cỏc kỹ năng hoặc tri thức cần cho mỗi cụng việc; những thành viờn nào thiếu những kỹ năng hoặc tri thức cần thiết hiển nhiờn sẽ là đối tượng của cỏc chương trỡnh huấn luyện/bồi dưỡng; 3)Phõn tớch tổ chức. Sự hiệu nghiệm (kết quả tổng thể) của tổ chức và những thành quả của tổ chức đối chiếu với mục tiờu của tổ chức sẽ được phõn tớch, đỏnh giỏ để tỡm ra sự sai biệt đang tồn tại giữa mục tiờu và kết quả. Từ đú xỏc định nhu cầu huấn luyện/bồi dưỡng cho cỏc thành viờn thuộc cỏc bộ phận khỏc nhau trong tổ chức; 4) Nghiờn cứu nguồn nhõn lực. Người quản lý cũng như cỏc thành viờn phải mụ tả những vấn đề họ đang trải nghiệm trong cụng việc của mỡnh và những hành động nào mà họ cho là cần thiết phải tiến hành để giải quyết những vấn đề núi trờn. Cú nhiều phương thức, hỡnh thức tổ chức huấn luyện khỏc nhau. Phư-
28
ơng phỏp phổ biến nhất là huấn luyện tại chỗ (on-the-job-training), bao gồm cả phương phỏp luõn phiờn cụng việc (job rotation), trong đú mỗi thành viờn trong một khoảng thời gian nhất định thực hiện hàng loạt cụng việc khỏc nhau, qua đú học hỏi được nhiều kỹ năng khỏc nhau; hỡnh thức huấn luyện nội trỳ (internship) cũng được sử dụng, trong đú việc huấn luyện cụng việc được kết hợp với một quy phạm/chỉ dẫn cú tớnh chất "phũng học" và hỡnh thức kốm cặp (apprenticeship): thành viờn sẽ được huấn luyện nhờ sự hướng dẫn chỉ bảo của đồng nghiệp cú kỹ năng -tay nghề cao hơn. Huấn luyện ngoài cụng việc (off- the-job-training) diễn ra bờn ngoài nơi làm việc nhưng trong những điều kiện mụ phỏng cụng việc đang thực hiện. Huấn luyện ngoài cụng việc nhằm trỏnh những ỏp lực của cụng việc khiến ảnh hưởng khụng tớch cực đến quỏ trỡnh học tập. Huấn luyện ngoài cụng việc cú khuynh hướng theo kiểu "lớp học", hoặc hội thảo, xờmina...Khi huấn luyện ngoài lớp học cú thể sử dụng phương phỏp "sắm vai" (role playing) để cỏc thành viờn cú được những hành vi thớch hợp và cần thiết trong cụng việc của mỡnh.
+ Cỏc chương trỡnh phỏt triển: Cỏc chương trỡnh phỏt triển là cỏc chương trỡnh được thiết kế nhằm nõng cao, hoàn thiện kỹ năng khỏi quỏt hoỏ và kỹ năng quan hệ liờn nhõn cỏch của cỏc thành viờn trong tổ chức, chuẩn bị cho cụng việc tương lai của họ. Cỏc chương trỡnh phỏt triển dành cho cỏn bộ quản lý được chỳ ý đặc biệt. Cỏc chương trỡnh này nhằm vào việc hoàn thiện kết quả hoạt động tổng thể của người quản lý trong cương vị cụng tỏc hiện tại của họ và chuẩn bị cho họ đảm nhận những trỏch nhiệm cao hơn, nặng nề và phức tạp hơn.
Dưới đõy sẽ phõn tớch kỹ hai phương phỏp này phương phỏp chủ yếu là
phương phỏp tại chỗ và phương phỏp ngoài cụng việc. Cỏc phương phỏp tại chỗ (on-the-job methods).
- Dỡu dắt (coaching). Việc người quản lý huấn luyện cỏn bộ cấp dưới trực tiếp dưới quyền mỡnh
là kỹ thuật huấn luyện đạt hiệu quả cao nhất. Đỏng tiếc, trong thực tế, nhiều người quản lý hoặc khụng cú khả năng hoặc khụng tự nguyện dỡu dắt, bồi dư-
29
ỡng cho người thuộc cấp trực tiếp của mỡnh. Vấn đề đặt ra là, người quản lý phải ý thức được rằng, việc dỡu dắt giỳp đỡ thuộc cấp - người cú khả năng thay
thế vị trớ của mỡnh-là yờu cầu của sự phỏt triển tổ chức. - Luõn phiờn cụng tỏc (job rotation).
Luõn chuyển người quản lý (cấp thấp hơn) đến làm việc tại nhiều vị trớ khỏc nhau nhằm mục đớch giỳp người đú mở rộng kinh nghiệm của mỡnh và làm
quen với nhiều mặt hoạt động khỏc nhau của tổ chức. - Thực tập vị trớ cụng tỏc (training positions).
Đõy là phương phỏp giỳp người quản lý tương lai "thuộc bài" một khi được đề bạt vào vị trớ mà tổ chức dự kiến bố trớ cho anh (chị) ta. Thụng thường, người được huấn luyện sẽ được giao trỏch nhiệm "trợ lý" cho người quản lý trực tiếp, tại vị trớ "tiềm tàng" của họ. Người quản lý sẽ hàng ngày truyền nghề cho "trợ
lý" của mỡnh để anh(chị) ta cú thể giữ nhiệm vụ đú vào một lỳc hợp lý . - Cỏc hoạt động được đặt kế hoạch sẵn(planned work activities): giao cho
người được huấn luyện những cụng việc quan trọng để anh (chị) ta cú điều kiện tớch luỹ kinh nghiệm và nõng cao năng lực.
Chẳng hạn, họ phải đứng đầu những nhúm cụng tỏc dặc nhiệm hoặc được mời tham gia một số cuộc họp của những uỷ ban quan trọng gồm nhiều thành viờn cấp cao hơn ...Những kinh nghiệm thu được sẽ giỳp người quản lý tương lai cú được cỏch nhỡn bao quỏt cấu trỳc cũng như hoạt động của tổ chức, rốn luyện kỹ năng quan hệ liờn nhõn cỏch v.v...
Cỏc phương phỏp huấn luyện ngoài cụng việc.
Phương phỏp huấn luyện ngoài cụng việc để phỏt triển đội ngũ quản lý cho phộp người đợc huấn luyện tập trung vào việc học tập, thu thập kinh nghiệm trỏnh cho họ những ỏp lực và đũi hỏi của cụng việc đang đảm nhiệm.Mặt khỏc phương phỏp này tạo cơ hội cho họ làm quen với nhiều bộ phận nhiều cỏ nhõn hoặc nhiều tổ chức khỏc. Những mối giao tiếp mới tạo thuận lợi cho họ trong cụng việc sau này.Cỏch phổ biến nhất để huấn luyện ngoài cụng việc là hỡnh thành cỏc lớp học hoặc gửi đi đào tạo ở cỏc trường đại học, cỏc viện nghiờn cứu
30
- Thẩm định kết quả hoạt động
Là việc so sỏnh kết quả hoàn thành cụng việc cỏ nhõn được giao với cỏc tiờu chuẩn hoặc mục đớch đó xỏc định cho vị trớ làm việc đú. Kết quả thấp cần phải cú hành động uốn nắn tức thỡ, chẳng hạn như huấn luyện thờm , nặng ra thỡ hạ cấp, quỏ lắm thỡ “ chia tay”; Cũn nếu kết quả cao thỡ được thưởng hoặc đề bạt. Tuy việc thẩm định kết quả hoạt động cú thể do một giỏm sỏt viờn tiến hành tại một thời điểm hoặc một giai đoạn nào đú, nhưng “ phũng “ quản lý nguồn nhõn lực cú trỏch nhiệm làm việc với người quản lý cấp cao hơn để hỡnh thành một chớnh sỏch hướng dẫn mọi cuộc thẩm định núi trờn
- Đề bạt, thuyờn chuyển, giỏng cấp và sa thải
Những hoạt động này phản ỏnh giỏ trị (vị trớ, vai trũ) của một thành viờn đối với tổ chức . Người đạt thành tớch cao cú thể được đề bạt, thuyờn chuyển để giỳp họ phỏt triển kỹ năng của mỡnh; Người đạt thành tớch thấp cú thể bị chuyể đến vị trớ ớt quan trọng hơn , thậm chớ bị thải hồi. Tất cả cỏc hoạt động này đều tỏc động đến kế hoạch hoỏ nguồn nhõn lực
1.4. YấU CẦU CễNG TÁC QUẢN Lí ĐỘI NGŨ GIẢNG VIấN TRONG CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC NƢỚC TA HIỆN NAY
1.4.1. Xu thế toàn cầu hoỏ tạo những cơ hội to lớn cho cỏc nƣớc đang phỏt triển rỳt ngắn khoảng cỏch.
Cú thể thấy, cơ hội lớn nhất là thụng qua cuộc cỏch mạng khoa học cụng nghệ, cỏc nước đang phỏt triển cú điều kiện tiếp thu đún đầu cụng nghệ hiện đại để ỏp dụng ngay vào quỏ trỡnh phỏt triển kinh tế- xó hội mà khụng mất thời gian nghiờn cứu và thử nghiệm. Cỏc cụng nghệ, tri thức khoa học hiện đại mang đặc điểm là tỏc động nhanh chúng, xuyờn suốt toàn bộ cỏc lĩnh vực của đời sống xó hội, cho nờn cú thể tận dụng mạng Internet để tiếp cận, nắm bắt. Nếu cú sự chuẩn bị tốt nguồn nhõn lực con người thỡ đõy là một cơ hội to lớn giỳp cỏc nước đang phỏt triển cú thể tạo ra những bứt phỏ trong một số lĩnh vực khoa học cụng nghệ hiện đại và tạo những bước tăng trưởng kinh tế ở những ngành
31
cú lợi thế cạnh tranh, khắc phục khoảng cỏch giàu nghốo và sự tụt hậu về trỡnh độ phỏt triển so với cỏc nước cụng nghiệp tiờn tiến.
Toàn cầu hoỏ tạo điều kiện chuyển giao những thành quả mới mẻ, những đột phỏ sỏng tạo về khoa học cụng nghệ, về tổ chức và quản lý, về sản xuất và kinh doanh, đưa kinh nghiệm và kiến thức đến với cỏc dõn tộc, cỏc gia đỡnh và mọi người dõn, mở đường cho quỏ trỡnh cụng nghiệp hoỏ, hiện đại hoỏ.
Xu thế toàn cầu hoỏ cho phộp cỏc nước chậm phỏt triển thực hiện chủ trương đa phương hoỏ quan hệ kinh tế và khoa học cụng nghệ với thế giới. Trờn nền tảng quan hệ kinh tế, cỏc nước chậm phỏt triển cú khả năng chủ động khai thỏc cỏc thành tựu khoa học cụng nghệ tiến tiến của cỏc cường quốc trờn thế giới.
Toàn cầu hoỏ nền kinh tế thế giới là sự chuyển hướng nền kinh tế cỏc nước thành nền kinh tế thị trường, cũn sự thị trường hoỏ nền kinh tế thế giới thể hiện