5. Kết cấu đề tài
1.3Ma trận SWOT
O: Những cơ hội
1. 2.
3. Liệt kờ những cơ hội
T: Những nguy cơ 1.
2.
3. Liệt kờ những nguy cơ S: Những điểm mạnh 1. Cỏc chiến lược SO 1. Cỏc chiến lược ST 1.
2. 3. Liệt kờ những điểm mạnh 2. 3. Sử dụng cỏc điểm mạnh để tận dụng cơ hội 2. 3. Vượt qua bất trắc bằng cỏch tận dụng điểm mạnh W: Những điểm yếu 1. 2.
3. Liệt kờ những điểm yếu
Cỏc chiến lược WO 1. 2. 3. Hạn chế mặt yếu tận dụng cỏc cơ hội Cỏc chiến lược WT 1. 2.
3. Tối thiểu húa điểm yếu để tận dụng cơ hội
Bảng 1.3 Phân tích ma trận SWOT
S (strengths) : Các mặt mạnh O (Opportunities) : Các cơ hội T (Threats) : Các nguy cơ W (Weaknesses) : Các mặt yếu
Phân tích SWOT là một trong năm bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: Xác lập tơn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm sốt chiến lược. Nĩ khơng chỉ cĩ ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu khơng thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên. Tiếp đĩ tiến hành so sánh một cách cĩ hệ thống từng cấp tương ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp phối hợp.
- Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, khơng ngừng mở rộng thị trường.
- Phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ các cơ hội.
- Phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để vượt qua các nguy cơ.
- Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần cĩ biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phịng thủ.
Chương 2
Thực trạng cơng tác kinh doanh tại cơng ty tnhh một
2.1 Tổng quan về cơng ty
2.1.1 Giới thiệu chung về cơng ty
Tên cơng ty bằng tiếng việt: cơng ty TNHH một thành viên SCM Tên cơng ty bằng tiếng nươc ngồi: SCM company limited Tên giao dịch: Một thành viên Co.LTD
Vốn điều lệ: 900.000.000 Tổng số nhân viên: 500 người Điện thoại: 0616.251817 Fax: 0616.251817
Email: www.scm.com.vn
Địa chỉ: Trụ sở chính: F6 Tổ 16, KP6, P.Tam Hiệp, TP. Biên Hồ, Tỉnh Đồng Nai Lĩnh vực hoạt động:
- Gia cơng sản xuất dây cáp antena, dây cáp mở rộng sản xuất linh kiện cho xe ơ tơ
- Sản xuất chi tiết bằng nhựa, ống nhựa, miếng đệm (mút) bọc dây điện và dây antena, bao bì nhựa và giấy.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của cơng ty 2.1.2.1 Nhiệm vụ chức năng của các phịng ban
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Từ sơ đồ trên ta thấy
GIÁM ẹỐC P. KẾ HOAẽCH P.KINH DOANH P. KYế THUẬT P. SẢN XUẤT P.NHÂN Sệẽ P. KẾ TOÁN P. GIÁM ẹỐC
Tại cơng ty TNHH SCM, mỗi phịng chức năng được coi như một đơn vị kinh doanh độc lập với chế độ hạch tốn riêng. Mỗi phịng bổ nhiệm một quản lý để điều hành cơng việc kinh doanh của phịng.
Chính nhờ cơ cấu hoạt động độc lập nhưng cĩ sự quản lý chung của ban giám đốc với quy chế xác định do bộ phận quản lý đề ra mà hoạt động của các phịng kinh doanh cũng như các bộ phận khác rất cĩ hiệu quả.
Với mơ hình tổ chức trực tuyến chức năng, cơng ty TNHH SCM cĩ sự năng động trong quản lý và điều hành. Các mệnh lệnh, chỉ thị của cấp trên xuống các cấp dưới được truyền đạt nhanh chĩng và tăng độ chính xác. Đồng thời ban giám đốc cĩ thể nắm bắt được một cách cụ thể, chính xác và kịp thời những thơng tin ở các bộ phận cấp dưới từ đĩ cĩ những chính sách, chiến lược điều chỉnh phù hợp cho từng bộ phận trong từng giai đoạn, thời kỳ. Đồng thời cũng cĩ thể tạo ra sự hoạt động ăn khớp giữa các phịng ban cĩ liên quan với nhau, giảm được chi phí quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doah của cơng ty và tránh được việc quản lý chồng chéo chức năng. Theo cơ cấu tổ chức này, thơng tin được phản hồi nhanh chĩng giúp ban lãnh đạo cơng ty cĩ thể kịp thời giải quyết các vấn đề bất trắc xảy ra.
- Ban giám đốc gồm hai người: một giám đốc và một phĩ giám đốc.
+ Giám đốc cơng ty: là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của Cơng ty. Giám đốc cĩ các quyền sau đây:
- Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của cơng ty, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của cơng ty, ban hành quy chế quản lý nội bộ. Bổ nhiệm, miễn nhiệm cách chức các chức danh quản lý trong cơng ty, ký kết hợp đồng nhân danh cơng ty, bố trí cơ cấu tổ chức của cơng ty, kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc sử lý các khoản lỗ trong kinh doanh, tuyển dụng lao động.
- Giám đốc là người chỉ đạo cơng tác chuẩn bị hoạch định chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Giám đốc trực tiếp thiết kế bộ máy quản trị, chỉ đạo cơng tác tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự và thiết lập mối quan hệ làm việc trong bộ máy, chỉ huy điều hành tồn bộ cơng tác tổ chức quá trình kinh doanh. Giám đốc trực tiếp tổ chức chỉ đạo cơng tác kiểm tra mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Phĩ giám đốc: là người giúp việc cho giám đốc và thay quyền giám đốc lúc giám đốc vắng mặt. Cĩ trách nhiệm giúp Giám đốc chỉ đạo và giải quyết các cơng việc của cơng ty. Phĩ giám đốc cơng ty cĩ quyền điều hành các hoạt động kinh doanh thuộc trách nhiệm của mình hoặc những hoạt động được Giám đốc uỷ quyền. + Phịng kế hoạch: chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất và ký kết các hợp đồng về hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty.
+ Phịng kinh doanh tổng hợp: giúp giám đốc cơng ty chuẩn bị triển khai các hợp đồng kinh tế. Khai thác nguồn hàng gắn với địa điểm tiêu thụ hàng hố. Phát triển mạng lưới bán hàng của cơng ty, triển khai cơng tác kinh doanh, mở rộng mạng lưới kinh doanh của cơng ty. Chịu trách nhiệm xuất nhập khẩu, làm thủ tục hải quan.
+ Phịng kế tốn: thực hiện các hoạt động về nghiệp vụ kế tốn tài chính của cơng ty. Cĩ chức năng giúp Giám đốc cơng ty quản lý, sử dụng vốn, xác định kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính hàng năm, thực hiện hạch tốn kế tốn theo pháp lệnh kế tốn thống kê và văn bản pháp quy của Nhà nước, quản lý quỹ tiền mặt và ngân phiếu.
+ Phịng kỹ thuật: cĩ chức năng kiểm tra giám sát quy trình cơng nghệ, bảo trì máy mĩc, xác định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, đảm bảo chất lượng.
+ Phịng nhân sự: chịu trách nhiệm theo dõi, quản lý hồ sơ của cán bộ cơng nhân viên, tuyển dụng nguồn nhân lực và làm các hợp đồng lao động, quyết định thơi việc, nghỉ việc.
+ Phân xưởng sản xuất nhựa: thực hiện sản xuất ra sản phẩm theo các kế hoạch đặt ra của cơng ty.
2.2 Đặc điểm nguồn lực
2.2.1 Nguồn nhân lực
Hiện tại, đội ngũ lao động quản lý của cơng ty cịn tồn tại một lượng lao động quản lý trình độ cịn hạn chế, khả năng đáp ứng yêu cầu cơng việc chưa cao, một số người làm khơng đúng ngành nghề được đào tạo như cán bộ chịu trách nhiệm nhân sự tồn cơng ty, các trưởng phịng kinh doanh, trưởng phịng kỹ thuật, trưởng phịng vật tư đều tốt nghiệp từ các trường kỹ thuật, vì thế mà kiến thức về quản lý cịn nhiều hạn chế. Do đĩ cơng ty cần bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ quản lý khơng chỉ về chuyên mơn nghiệp vụ của họ mà cịn cả lĩnh vực quản lý Nhà nước
Học vấn 12/12 88% Trung cấp 6% Cao đẳng 4% Đại học 2% Đại học Cao đẳng Trung cấp Học vấn 12/12 về kinh tế, quản trị kinh doanh. nhằm giúp cán bộ cĩ những hiểu biết sâu rộng về mơi trường kinh tế.
STT Trỡnh độ Số lượng Tỷ lệ 1 Đại học 8 2% 2 Cao đẳng 22 4% 3 Trung cấp 30 6% 4 Học vấn 12/12 440 88% Tổng 500 100%
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của cơng ty năm 2010 (nguồn phịng nhân sự)
Nĩi chung tình hình về trình độ con người của cơng ty ngồi bằng cấp họ đều là những người cĩ năng lực và kinh nghiệm. Nếu nhìn vào biểu đồ ta thấy cơng ty đã chưa chú trọng đến việc phát triển đội ngũ nhân viên của mình cả về chất lượng và số lượng. Trình độ từ trung cấp trở lên chiếm 12%, 2% trình độ đại học thuộc cấp quản lý. Ngồi việc tuyển dung thêm các vị trí, cơng ty cịn tự đào tạo nhân viên của mình bằng cách cho họ đi học để nâng trình độ cao hơn. Và cho họ tham gia vào các lớp ngắn hạn về chuyên mơn để cập nhật thường xuyên các kỹ năng, các văn bản pháp qui mới.
- Về mặt số lượng: Tổng cán bộ cơng nhân viên cùng với sự phát triển của quy mơ sản xuất thì đến hiện tại cơng ty đã cĩ tổng số lao động là 500 người với mức thu nhập bình quân là 1.700.000đ/người/tháng.
- Về mặt chất lượng: tồn cơng ty cĩ mười người cĩ trình độ đại học và hai mươi người cĩ trình độ cao đẳng hoặc trung cấp. Trong đĩ cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật cĩ trình độ hầu hết là đại học và độ tuổi trung bình là ba hai.
- Về mặt cơ cấu: cán bộ cơng nhân viên của cơng ty chủ yếu là nữ chiếm trung bình khoảng 86%, được tập trung chủ yếu trong khâu gia cơng cáp, đĩng gĩi vì cơng việc này địi hỏi sự khéo léo. Trong xí nghiệp phụ trợ, do đặc điểm cơng việc nên hầu hết cơng nhân ở đây là nữ giới. Những thời điểm cơng ty cĩ nhiều hợp đồng hoạc đơn đặt hàng nhiều, cơng ty trực tiếp tuyển cơng nhân thời vụ. Đây là hướng đi đúng đắn của cơng ty trong việc giảm chi phí về nhân cơng mà vẫn đáp ứng đủ nhu cầu lao động cho từng thời kỳ.
2.2.2 Cơ sở vật chất
- Diện tích
Tổng diện tích cơng ty cĩ năm hecta, Chi nhánh tại khu cơng nghiệp I với diện tích ba hecta đi vào sản xuất từ năm đầu hoạt động của cơng ty năm 2005, và chi nhánh cịn lại tại khu cơng nghiệp Long Bình Tân với diện tích hai hecta đi vào sản xuất cáp antena ơ tơ năm 2007.
- Dây chuyền, máy mĩc thiết bị
Cơng ty cĩ năm dây chuyền phục vụ cho sản xuất, ba dây chuyền sản xuất cáp antena, hai dây chuyền sản xuất linh kiện điện tử. Trong đĩ hai dây chuyền sản xuất cáp antena tại khu cơng nghiệp I của nhật mới đưa vào sản xuất khá hiện đại và cĩ thể khai thác sản xuất khá hiệu quả trong thời điểm nhiều đơn đặt hàng như hiện nay. Tuy nhiên, dây chuyền cịn lại khá lạc hậu và hệ thống bảo trì chưa kiểm sốt tốt để sửa chữa và nâng cấp hệ thơng dây chuyền này một cách kịp thời nên dãn đến năng suất chưa cao. Máy mĩc hiện tại đang sử dụng tại cơng ty khá tốt cĩ thể sử dụng được trong một vài năm tới, một số máy mua tại thời điểm thành lập cơng ty năng suất làm việc hạn chế nên cần được nâng cấp để phục vụ cho sản xuất khi cơng ty cĩ chiến lược mở thêm thị trường mới. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
STT Tên thiết bị
Nước sản xuất
Năm sản xuất
1 Máy hơi Trung Quốc 2006
2 Máy cắt dây bán tự động Nhật bản 2005 3 Máy quấn dây bán tự động Nhật bản 2005 4 Máy ép nhựa Việt nam 2008
5 Máy đo LCR Nhật bản 2005
6 Máy đo RĐC Việt nam 2008
8 Máy kiểm Hipot, insulation Nhật bản 2009 9 Dây chuyền sản xuất cáp antena Trung Quốc 2009
Bảng 2.3: Thống kê năng lực sản xuất của máy mĩc thiết bị. (nguồn P.sản xuất)
2.3 Hoạt động kinh doanh
Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008-2010
Hoạt đơng cơng ty TNHH một thành viên đã đạt được nhiều thành cơng đáng khích lệ. Cơng ty đã khơng ngừng đổi mới một cách tồn diện cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, cả về số lượng lẫn chất lượng, cả về quy mơ tổ chức đến cơng nghệ khoa học kỹ thuật. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty trong những năm
qua được thể hiện thơng qua biểu dưới đây: Đơn vị: Nghìn đồng
So sánh(%) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
09/08 10/09 Tổng doanh thu 1.934.369 2.095.363 2.628.064 0,84 25 Tổng chi phí 1.724.045 1.963.542 2.436.374 14 24 Lợi nhuận 210.324 132.031 191.690 0,7 45 Thuế thu nhập DN 58.891 39.049 53.671
Lợi nhuận sau thuế 151.433 82.982 138.017
Bảng 2.4 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (nguồn: phịng kế tốn). Nhận xét:
Mặc dù hoạt động kinh doanh trong điều kiện hết sức khĩ khăn, eo hẹp về tài chính, thị trường biến động, cạnh tranh gay gắt nhưng cơng ty đã năng động trong việc thực hiện đường lối, chính sách đúng đắn nên đã đạt được những thành quả nhất định. Qua biểu trên ta thấy trong từ năm 2008-2010 cơng ty đã phấn đấu thực hiện được các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh như sau:
- Về doanh thu: qua số liệu trên ta thấy khơng chỉ cĩ số lượng sản phẩm sản xuất tăng mà doanh thu bán hàng cũng tăng đáng kể qua các năm. Năm 2009 tăng so với năm 2008 là 0,84%, năm 2010 tăng so với năm 2009 là 25%. Những chỉ tiêu trên cho thấy sản phẩm mà Cơng ty sản xuất ra khơng chỉ tăng về lượng mà cịn tăng cả về mức tiêu thụ. Điều đĩ chứng tỏ sản phẩm của cơng ty đã được thị trường khách hàng chấp nhận.
- Về chi phí và lợi nhuận: trong năm 2010, cơng ty đã nỗ lực trong việc tiết kiệm chi phí, chi phí kinh doanh năm 2010 tăng so với năm 2009 là 24%, trong khi năm
2009 so với năm 2008 là 14%. Nhờ việc giảm chi phí, kết hợp với nhiều chính sách kinh doanh hợp lý, lợi nhuận của cơng ty năm 2009 tăng 45% trong khi năm 2008 lợi nhuận chỉ đạt 0,7%.
Mặc dù các chỉ tiêu các năm đều tăng nhưng xét về mặt định tính thì tốc độ tăng doanh thu năm 2010 nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu năm 2009, tốc độ tăng lợi nhuận năm 2010 cao hơn tốc độ tăng lợi nhuận năm 2009.
2.3.1 Xét hiệu quả sử dụng lao động
Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ta dựa vào hai chỉ tiêu là năng suất lao động và lợi nhuận bình quân một lao động, trong đĩ:
Đơn vị: đồng
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Tổng doanh thu 1.934.369 2.095.363 2.628.064
Số lao động 250 350 500
Năng suất lao động 7.737 5.986 5.261
Bảng 2.5: Hiệu quả sử dụng nguồn lao động (nguồn: Phịng kế tốn) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Như vậy trong ba năm 2008-2010 với số lao động thay đổi nhiều tuy nhiên