5. Kết cấu đề tài
2.8Ra quyết định chiến lược
Từ bảng phân tích ma trận SWOT đưa ra một số chiến lược:
- Cĩ kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất cáp antena, nguồn nhân lực dồi dào (điểm mạnh bên trong) cộng với nghành sản xuất ơ tơ ngày càng phát triển (cơ hội bên ngồi) thì chiến lước SO phù hợp là chiến lược phát triển thị trường.
- Chưa cĩ nhiều sản phẩm mới (điểm yếu bên trong) cùng với nhu cầu về sản phẩm linh kiện thiết bị điện và sản phẩm nhựa ngày càng gia tăng (cơ hội bên ngồi) thì chiến lược WO là chiến lược đa dạng hố sản phẩm sản xuất phích cắm điện, dây điện…
- Mạnh về hệ thống phân phối (điểm mạnh bên trong) và các quy hoạch về khu cơng nghiệp I (đe doạ bên ngồi) thì chiến lược đa dạng hố tập trung là chiến lược ST thích hợp.
- Cơng tác Marketing chưa mạnh (điểm yếu bên trong) cộng với đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn(mối đe doạ bên ngồi) thì chiến lược về phía sau là chiến lược WT khả thi.
CHƯƠNG 3
MộT Số GIảI PHáP nhằm xây
dựng CHIếN LƯợC KINH DOANH
cáp antena ơ tơ và linh kiện
điện tử TạI CƠNG TY TNHH
3.1 Quan điểm phát triển
Do mới chuyển đổi thành cơng ty TNHH một thành viên tức là mức độ độc lập về hoạch tốn kinh doanh cũng như trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của mình cao hơn do đĩ ngay từ khi bắt đầu chuyển đổi loại hình doanh nghiệp ban lãnh đạo cơng ty đã kịp thời đề ra những kế hoạch và chiến lược trước mắt cũng như lâu dài nhằm mục đích đưa cơng ty khơng ngừng phát triển đi lên thành một doanh nghiệp mạnh tồn diện. Những kế hoạch chủ yếu của cơng ty trong thời gian tới là:
- Đầu tư sản xuất linh kiện điện tử, cáp antena
- Đầu tư nghiên cứu nguyên liệu khác phục vụ sản xuất cáp antena ơ tơ. Đồng bộ hiện đại hố dây chuyền.
- Hồn thiện cơng tác sản xuất bo mạch, mạng lưới cung ứng dịch vụ cĩ chuyên mơn cao, đáp ứng kịp thời đối với nhu cầu của khách hàng.
- Tăng khả năng tự quyết định các vấn đề trong sản xuất kinh doanh một cách nhanh chĩng, chính xác, đáp ứng kịp thời về đầu tư xây dựng cơ bản, về sản xuất cung ứng cáp antena, kinh doanh vật tư thiết bị phù hợp và đáp ứng nhu cầu của thị trường.
- Tiếp tục nâng cao và hồn thiện dây chuyền sản xuất linh kiện điện tử , bo mạch.
3.2 Mục tiêu của cơng ty 3.2.1 Mục tiêu chung
Trong quá trình hoạt động cơng ty đã xây dựng cho mình những mục tiêu chiến lược cụ thể:
- Tiếp tục mở rộng quy mơ sản xuất, tăng lợi nhuận, tăng thu cho ngân sách. ổn định và nâng cao mức sống cho người lao động.
- Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tăng năng suất lao động, bảm bảo nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm thoả mãn khách hàng nhằm tiêu thụ mạnh sản phẩm, chú trọng hơn về khâu marketing nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Nâng cao sức cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường để từng bước tiến tới xuát khẩu ra thị trường thế giới.
- Đa dạng hố sản phẩm, lựa chọn sản phẩm mũi nhọn. - Chiễm lĩnh thị trường
- Tiếp tục thực hiện các giải pháp huy động nội lực và kêu gọi đầu tư nước ngồi nhằm duy trì phát triển cơng nghiệp với nhịp độ cao, bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm, đẩy nhanh xuất khẩu.
- Chú trọng đẩy mạnh các sản phẩm hướng ra xuất khẩu nhằm chiếm lĩnh được một phần thị trường nước ngồi.
3.2.2 Mục tiêu cụ thể
Năm 2010 và những năm tiếp theo Cơng ty tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh. Quyết tâm phấn đấu thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra và cụ thể mục tiêu năm 2012 của cơng ty đề ra là:
+ Nâng cấp hai dây chuyền phục vụ cho sản xuất cáp antena
+ Giá trị sản xuất cơng nghiệp và doanh thu tăng trưởng 12% so với năm 2010.
+ Đảm bảo việc làm ổn định cho người lao động. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Cố gắng nâng mức thu nhập bình quân trên 2000.000 đ/người/ tháng. + Nguồn nhân lực tổng cơng ty trong năm 2012 là 1500 người.
+ Đào tạo cử một số nhân viên đi tu nghiệp bên Nhật để tiếp cận một số máy sản xuất cuộn cảm.
3.3 Xây dựng các chiến lược bộ phận 3.3.1 Chiến lược đa dạng hĩa sản phẩm
Hiện tại cơng ty xây dựng chiến lược khác biẹt hĩa đối với nhiều cơng ty ở trong nước. Khác với trước đây, cơng ty chú trọng đến sản xuất cáp antena cho đối tác là cơng ty Harada. Sản phẩm sản xuất ra chi phí cao để đa dạng thêm sản phẩm như: mặt hàng về linh kiện điện tử, cáp antena, nhựa… khai thác thêm thị phần khách hàng khác.
Thị phần chủ yếu cho chiến lược khác biệt hĩa là những hãng ơ tơ lớn như Ford, Suzuki.
Để thực hiện chiến lược cơng ty đã đề ra một số mục tiêu như:
+ Tập trung cho đầu vào các dự án khoa học, chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm.
+ Đa dạng hĩa mẫu mã thơng qua thu thập thơng tin, nghiên cứu tâm lý tiêu dùng.
+ áp dụng phương thức bán hàng và dịch vụ sau bán hàng.
+ Đẩy mạnh cơng tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu người tiêu dùng.
+ Thiết kế trang thiết bị máy mĩc sản xuất linh hoạt, cĩ thể ứng dụng sản xuất nhiều hình thức sản phẩm.
+ Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. + Đầu tư xây dựng hình ảnh sản phẩm.
Khi sự khác biệt hĩa đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng của khách hàng thơng qua các đơn đặt hàng thì biện pháp thực hiện là cung cấp đầy đủ các thơng tin về dịch vụ sau bán hàng và các hình thức bảo hành sửa chữa.
3.3.2 Chiến lược chiếm lĩnh thị trường
Với chiến lược chiếm lĩnh thị trường cơng ty chú trọng đến chiến lược đáp ứng nhu cầu khách hàng. Để đáp ứng nhu cầu khách hàng cơng ty cần phải biết khách hàng muốn gì? Khi nào muốn? Muốn thỏa mãn như thế nào?
Trong trường hợp khi thị trường bão hịa hoặc các đối thủ cạnh tranh trong nước lớn mạnh thì với chất lượng sản phẩm khơng đổi, mẫu mã cũ, phương thức bán hàng và dịch vụ sau bán hàng vẫn chỉ là những biện pháp truyền thống.Vì vậy, cơng ty đã đề ra biện pháp là:
+ Xây dựng và tổ chức bộ phận chuyên trách nghiên cứu về thị trường và nhu cầu của khách hàng.
+ Nâng cao chất lượng của những kênh thơng tin về phương thức bán hàng và dịch vụ sau bán hàng, quan tâm đến ý kiến phản hồi của khách hàng.
+ Thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng: Nghiên cứu xác định nhu cầu của khách hàng để làm tiền đề cho việc tăng khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, biết được họ muốn gì để nghiên cứu giải quyết thỏa mãn những mong muốn đĩ.
Vì vậy cơng ty tăng cường mở rộng thị trường thêm tại chi nhánh tập trung nhiều cơng ty tiềm năng ở khu cơng nghiệp II và khu cơng nghiệp Long Bình.
3.3.3 Chiến lược cạnh tranh
Tận dụng cơ hội cơng ty cĩ thể mua nguyên vật liêu trong nước chi phí thấp hơn so với trước. Cơng ty cĩ thể áp dụng chiến lược này được xây dựng chủ yếu áp dụng đối với thị trường trong nước.
Tổng Cơng ty hồn tồn cĩ thể theo đuổi chiến lược này đối với các sản phẩm trên với nhiều lý do:
- Quy mơ sản xuất lớn, thu mua nguyên vật liệu, vật tư đầu vào với sản lượng lớn. Do đĩ cĩ những ưu đãi về việc giảm giá đầu vào.
- Phát huy điều kiện hiện tại về khả năng nâng cao năng lực quản lý sản xuất kinh doanh.
- Đã và đang tích cực nghiên cứu sản xuất các loại nguyên liệu với giá thành rẻ và thay thế nhập khẩu.
- Tự động hĩa sản xuất, giảm lao động tiến đến giảm giá thành.
3.4 Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cáp atena của cơng ty TNHH một thành viên SCM
3.4.1 Mở rộng hoạt động
Để làm tăng thị phần cho các sản phẩm của mình hiện cung ứng cho một số đối tác và cĩ trên thị trường hiện cĩ. Cơng ty thâm nhập thì trường bằng cách sản xuất thêm một số mặt hàng về thiết bị điện, hàng nhựa…Cơng ty TNHH một thành viên SCM cần thực hiện một số biện pháp như: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Nâng cấp hệ thống máy mĩc + Đào tạo tay nghề cho cơng nhân + Thiết kế nhà xưởng
+ Nghiên cứu quy trình sản xuất mới + Huy động vốn từ ngân hàng
3.4.2 Phát triển thị trường
Lợi thế của cơng ty là nằm ở trung tâm của các khu cơng nghiệp lân cận như Khu cơng nghiệp Biên Hồ II, Long Bình. Với năng lực sản xuất kinh doanh của cơng ty, cơng ty hồn tồn cĩ điều kiện mọi mặt về khả năng hồn thành các đơn đặt hàng với thời gian giao hàng sớm. Đây là thế mạnh so với các đối thủ cạnh tranh khác ở khu cơng nghiệp ở tỉnh Bình Dương…
Để thực hiện chiến lược này, cơng ty phải:
+ Nghiên cứu, ứng dụng khoa học - kỹ thuật cho sản xuất lớn.
+ Đẩy mạnh khuếch trương sản phẩm của cơng ty, tìm bạn hàng lớn mạnh. + Thực hiện các chương trình về quản lý sản xuất và đặc biệt là quản lý nguyên vật liệu, kịp thời đáp ứng cho tiến độ sản xuất.
+ Cơng ty cần thành lập một bộ phận chuyên nghiên cứu về thị trường, việc nghiên cứu tìm hiểu nhằm giữ vững cũng cố thị trường truyền thống, phát hiện mở rộng thị trường mới là nhiệm vụ cơng ty cần thực hiện.
+ Tăng cường giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh cơng ty thơng qua việc xây dựng một thương hiệu vững mạnh. Quảng cáo rộng rãi sản phẩm trên các phương tiện thơng tin đại chúng như, báo chí, internet …
+ Phát triển hệ thống cửa hàng, giới thiệu và bán sản phẩm một cách rộng rãi theo nhiều kênh. Thiết lập với một số doanh nghiệp sản xuất ơ tơ như Trường Hải, Quốc Tuấn (Khu cơng nghiệp II)
3.4.3 Nâng cao chất lượng giảm chi phí giá thành
Mục tiêu “Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp” cơng ty đã và đang cải tiến bộ máy quản lý, sắp xếp và sử dụng lao động hợp lý, thực hiện quá trình quản lý và sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2009 để thâm nhập thị trường quốc tế và tạo niềm tin cho khách hàng. Xác định các mặt hàng chủ lực là cáp antena, cuộn cảm và văn phịng phẩm thời khai thác thế mạnh của sản phẩm mới. Cơng ty cần chú trọng những biện pháp sau:
+ Tính tốn chính xác chi phí sản phẩm, nghiên cứu giảm chi phí sản xuất (tìm nguồn nguyên liệu giá rẻ thay thế nhập khẩu, tiết kiệm nguyên liệu trong sản xuất, nâng cao năng suất lao động.
+ Tăng cường cơng tác quản lý để tiết kiệm triệt để các chi phí sản xuất hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh các sản phẩm của cơng ty trên thị trường trong nước và xuất khẩu.
+ Quản trị chất lượng trong khâu thiết kế sản phẩm với mẫu mã, kiểu dáng phù hợp thị hiếu tiêu dùng trên cả thị trường nội địa và xuất khẩu.
+ Tuân thủ nghiêm ngặt yêu cầu đặt hàng của đối tác nước ngồi về chủng loại và chất lượng nguyên phụ liệu.
+ Quản trị chất lượng trong khâu sản xuất
+ Nâng cao hiệu quả của các thiết bị, máy mĩc sẵn cĩ, đầu tư đổi mới cơng nghệ kỹ thuật và nâng cao tay nghề cho người lao động.
3.4.4 Chính sách sản phẩm
Chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu là địi hỏi bức thiết đối với cơng ty, việc thực hiện chiến lược về sản phẩm phải thực hiện các vấn đề sau:
- Thực hiện cĩ hiệu quả việc quản lý nguyên vật liệu, vật tư đầu vào. Tìm kiếm các loại vật tư cĩ chất lượng cao, giá thành hợp lý.
- Đối với máy mĩc thiết bị phục vụ cho sản xuất sản phẩm. Do cĩ quy mơ sản xuất lớn nên Cơng ty cĩ thể đầu tư những dây chuyền cơng nghệ hiện đại và đồng bộ nhằm sản xuất sản phẩm cĩ chất lượng cao.
- Tổ chức quản lý chất lượng chặt chẽ, xây dựng và củng cố hệ thống quản lý chất lượng nhằm nâng cao uy tín của cơng ty trên thị trường trong nước và quốc tế.
- Xác định cơ cấu sản phẩm hợp lý. Cơ cấu sản phẩm phải phù hợp với nhu cầu thị trường.
- Nghiên cứu đưa ra thị trường các sản phẩm mới cĩ chất lượng cao.
3.4.5 Giải pháp nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đĩng vài trị cốt lõi trong cơng ty vì vậy cơng ty cần quan tâm thích đáng đến cơng tác nhân sự kể cả đội ngũ quản lý lẫn cơng nhân kỹ thuật trong các đơn vị sản xuất.
- Tăng cường các khố huấn luyện đào tạo cho cán bộ cơng nhân viên làm việc cĩ tổ chức
- Sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với cơng việc
- Quản lý và cơng nhân lành nghề cĩ trách nhiệm huấn luyện và truyền đạt những kinh nghiệm trong sản xuất (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Thực hiện các quyền bảo hộ lao động theo luật định
- Nâng cao trình độ năng lực, trình độ của cơng nhân viên nhằm đáp ứng địi hỏi của khoa học kỹ thuật.
- Đảm bảo thời gian làm việc và mức lương ổn định.
- Tổ chức, bố trí cán bộ quản lý hợp với khả năng trình độ của mỗi người. - Sắp xếp cơng việc rõ ràng, tránh chồng chéo trách nhiệm gây khĩ khăn khi thực hiện cơng việc.
- Cĩ chế độ thưởng phạt rõ ràng.
Đặc biệt đối với cán bộ làm cơng tác hoạch định chiến lược cần phải lựa chọn những người cĩ trình độ chuyên mơn cao, am hiểu về tổng cơng ty và thị trường. Cĩ kiến thức thực tế để đưa ra các chiến lược khả thi.
3.5 Một số kiến nghị
Để tạo mơi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động linh hoạt, nhanh nhạy trong cơ chế thị trường hiện nay, đề nghị các cơ quan quản lý nhà nước cần cĩ sự phối hợp chặt chẽ để ban hành một chính sách về thuế hải quan thương mại hồn chỉnh và đồng bộ sát với thực tế hơn.
Nhà nước nên thành lập hiệp hội các nhà sản xuất và với nhiệm vụ theo dõi sản xuất phát hiện kịp thời khĩ khăn, thuận lợi để giúp đỡ các cơng ty sản xuất để nhà nước điều chỉnh cơ chế chính sách cho phù hợp. Hiệp hội chủ động cùng các cơng ty nghiên cứu khai thác thị trường hiện cĩ mở rộng thị trường mới.
Chính phủ cần cĩ chính sách hỗ trợ ngành sản xuất linh kiện điện tử, cáp antena và các nghành phụ trợ khác trong việc tìm kiếm thị trường mới, cĩ cơ chế hỗ trợ doanh nghiệp kinh doanh với các thị trường quốc tế để hạn chế rủi ro của sự biến động thị trường và tránh sự phụ thuộc vào một thị trường trọng điểm.
Tĩm lại, để ngành sản xuất linh kiện điện tử , cáp antena Việt nam phát triển mạnh hơn nữa cần phải cĩ sự hỗ trợ của Nhà nước từ việc tạo ra chính sách về đầu tư, về vốn đến những chính sách thị trường, hợp tác quốc tế, quản lý ngành... Để kích thích các ngành phát triển sản xuất theo định hướng của Nhà nước.
KếT LUậN
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một vấn đề khơng thể thiếu trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, đặc biệt trong những thời điểm cạnh tranh của nền kinh tế mở.
Sau năm năm hoạt động cơng ty TNHH một thành viên SCM đĩ khẳng định được vị thế của mỡnh trờn thị trường. Các kết quả đạt được của cơng ty trong thời gian qua cho thấy bằng những kinh nghiệm và nỗ lực của mình, cơng ty đã đứng vững và khơng ngừng phát triển. Những thành quả mà cơng ty đạt được cũng đồng thời phản ánh những chính sách đúng đắn của Đảng và nhà nước và