5. Kết cấu đề tài
1.2.4.3 Chiến lược đầu tư
Đối với một doanh nghiệp khi cĩ nhiều hoạt động khác nhau tức là cĩ nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào. Điều này cĩ tác dụng:
+ Tránh lãng phí khơng cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động khơng cĩ triển vọng.
+ Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi khơng đầu tư hoặc đầu tư quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng.
Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động cĩ triển vọng, nếu cĩ nhiều hoạt động cĩ triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn. Trên thực tế nĩ phụ thuộc vào:
+ Sức hấp dẫn của ngành.
+ Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp - Các chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp
+ Hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc: doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ.
+ Đa dạng hĩa: cĩ 3 hình thức đa dạng hĩa: đa dạng hĩa chiều ngang, đa dạng hĩa đồng tâm và đa dạng hĩa “kết khối”.
+ Chiến lược liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ khơng thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sự phát triển của họ.
1.2.5. Phân tích và lựa chọn chiến lược
Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lâp nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đĩ một vài chiến lược theo đuổi. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nĩ cĩ thể giúp cho cơng ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nĩ đã đặt ra.
+ Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược
- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận... đây là những tiêu chuẩn thường dễ được xác định. Nĩi chung khi xác định các tiêu chuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng, khả năng sinh lợi.
- Tiêu chuẩn về mặt định tính: Khơng phải mọi phương án chiến lược kinh doanh đều cĩ thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai lầm do lạm dụng các con số. Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng cịn phải cĩ các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh. Đĩ là các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an tồn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường...
1.2.6 Thực hiện chiến lược
Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể.
Thực thi chiến lược cĩ ảnh hưởng sâu rộng trong tồn doanh nghiệp, tác động tới cả các phịng ban và bộ phận chức năng. Đối với thực thi chiến lược kỹ năng của mỗi cá nhân là vơ cùng cần thiết. Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hĩa cơng ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng cán bộ cơng nhân viên...
Việc thực thi chiến lược cĩ thành cơng hay khơng khơng những chỉ phụ thuộc vào chất lượng chiến lược mà cịn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị.
1.2.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược
Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem xét các chiến lược đĩ cĩ được tiến hành như dự định hay khơng? Cĩ nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đĩ khơng thể đạt được mục tiêu đề ra. Những nguyên nhân này do biến đổi về hồn cảnh mơi trường hoặc do khơng thu hút được nguồn nhân lực. Do vậy cần thơng qua các hệ thống thơng tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện
1.2.8 Lặp lại quá trình hoạch định
Nguồn lực lượng cĩ ảnh hưởng tới các doanh nghiệp thay đổi khơng ngừng. Sự thay đổi này diễn ra từ từ và cĩ dự kiến trước được nhưng cĩ lúc xảy ra bất ngờ và khơng thể báo trước. Song dù tính chất của sự thay đổi diễn ra như thế nào thì những người tham gia hoạch định vẫn phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các chiến lược bằng sự lặp lại quá trình hoạch định. Do đĩ, cần phải xem hoạch định là một quá trình liên tục và luơn là phương tiện chứ khơng phải là mục đích.
1.3 Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ) O: Những cơ hội O: Những cơ hội
1. 2.
3. Liệt kờ những cơ hội
T: Những nguy cơ 1.
2.
3. Liệt kờ những nguy cơ S: Những điểm mạnh 1. Cỏc chiến lược SO 1. Cỏc chiến lược ST 1.
2. 3. Liệt kờ những điểm mạnh 2. 3. Sử dụng cỏc điểm mạnh để tận dụng cơ hội 2. 3. Vượt qua bất trắc bằng cỏch tận dụng điểm mạnh W: Những điểm yếu 1. 2.
3. Liệt kờ những điểm yếu
Cỏc chiến lược WO 1. 2. 3. Hạn chế mặt yếu tận dụng cỏc cơ hội Cỏc chiến lược WT 1. 2.
3. Tối thiểu húa điểm yếu để tận dụng cơ hội
Bảng 1.3 Phân tích ma trận SWOT
S (strengths) : Các mặt mạnh O (Opportunities) : Các cơ hội T (Threats) : Các nguy cơ W (Weaknesses) : Các mặt yếu
Phân tích SWOT là một trong năm bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: Xác lập tơn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm sốt chiến lược. Nĩ khơng chỉ cĩ ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu khơng thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên. Tiếp đĩ tiến hành so sánh một cách cĩ hệ thống từng cấp tương ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp phối hợp.
- Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, khơng ngừng mở rộng thị trường.
- Phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ các cơ hội.
- Phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để vượt qua các nguy cơ.
- Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần cĩ biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phịng thủ.
Chương 2
Thực trạng cơng tác kinh doanh tại cơng ty tnhh một
2.1 Tổng quan về cơng ty
2.1.1 Giới thiệu chung về cơng ty
Tên cơng ty bằng tiếng việt: cơng ty TNHH một thành viên SCM Tên cơng ty bằng tiếng nươc ngồi: SCM company limited Tên giao dịch: Một thành viên Co.LTD
Vốn điều lệ: 900.000.000 Tổng số nhân viên: 500 người Điện thoại: 0616.251817 Fax: 0616.251817
Email: www.scm.com.vn
Địa chỉ: Trụ sở chính: F6 Tổ 16, KP6, P.Tam Hiệp, TP. Biên Hồ, Tỉnh Đồng Nai Lĩnh vực hoạt động:
- Gia cơng sản xuất dây cáp antena, dây cáp mở rộng sản xuất linh kiện cho xe ơ tơ
- Sản xuất chi tiết bằng nhựa, ống nhựa, miếng đệm (mút) bọc dây điện và dây antena, bao bì nhựa và giấy.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của cơng ty 2.1.2.1 Nhiệm vụ chức năng của các phịng ban
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức
+ Từ sơ đồ trên ta thấy
GIÁM ẹỐC P. KẾ HOAẽCH P.KINH DOANH P. KYế THUẬT P. SẢN XUẤT P.NHÂN Sệẽ P. KẾ TOÁN P. GIÁM ẹỐC
Tại cơng ty TNHH SCM, mỗi phịng chức năng được coi như một đơn vị kinh doanh độc lập với chế độ hạch tốn riêng. Mỗi phịng bổ nhiệm một quản lý để điều hành cơng việc kinh doanh của phịng.
Chính nhờ cơ cấu hoạt động độc lập nhưng cĩ sự quản lý chung của ban giám đốc với quy chế xác định do bộ phận quản lý đề ra mà hoạt động của các phịng kinh doanh cũng như các bộ phận khác rất cĩ hiệu quả.
Với mơ hình tổ chức trực tuyến chức năng, cơng ty TNHH SCM cĩ sự năng động trong quản lý và điều hành. Các mệnh lệnh, chỉ thị của cấp trên xuống các cấp dưới được truyền đạt nhanh chĩng và tăng độ chính xác. Đồng thời ban giám đốc cĩ thể nắm bắt được một cách cụ thể, chính xác và kịp thời những thơng tin ở các bộ phận cấp dưới từ đĩ cĩ những chính sách, chiến lược điều chỉnh phù hợp cho từng bộ phận trong từng giai đoạn, thời kỳ. Đồng thời cũng cĩ thể tạo ra sự hoạt động ăn khớp giữa các phịng ban cĩ liên quan với nhau, giảm được chi phí quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doah của cơng ty và tránh được việc quản lý chồng chéo chức năng. Theo cơ cấu tổ chức này, thơng tin được phản hồi nhanh chĩng giúp ban lãnh đạo cơng ty cĩ thể kịp thời giải quyết các vấn đề bất trắc xảy ra.
- Ban giám đốc gồm hai người: một giám đốc và một phĩ giám đốc.
+ Giám đốc cơng ty: là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của Cơng ty. Giám đốc cĩ các quyền sau đây:
- Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của cơng ty, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của cơng ty, ban hành quy chế quản lý nội bộ. Bổ nhiệm, miễn nhiệm cách chức các chức danh quản lý trong cơng ty, ký kết hợp đồng nhân danh cơng ty, bố trí cơ cấu tổ chức của cơng ty, kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc sử lý các khoản lỗ trong kinh doanh, tuyển dụng lao động.
- Giám đốc là người chỉ đạo cơng tác chuẩn bị hoạch định chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Giám đốc trực tiếp thiết kế bộ máy quản trị, chỉ đạo cơng tác tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự và thiết lập mối quan hệ làm việc trong bộ máy, chỉ huy điều hành tồn bộ cơng tác tổ chức quá trình kinh doanh. Giám đốc trực tiếp tổ chức chỉ đạo cơng tác kiểm tra mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Phĩ giám đốc: là người giúp việc cho giám đốc và thay quyền giám đốc lúc giám đốc vắng mặt. Cĩ trách nhiệm giúp Giám đốc chỉ đạo và giải quyết các cơng việc của cơng ty. Phĩ giám đốc cơng ty cĩ quyền điều hành các hoạt động kinh doanh thuộc trách nhiệm của mình hoặc những hoạt động được Giám đốc uỷ quyền. + Phịng kế hoạch: chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất và ký kết các hợp đồng về hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty.
+ Phịng kinh doanh tổng hợp: giúp giám đốc cơng ty chuẩn bị triển khai các hợp đồng kinh tế. Khai thác nguồn hàng gắn với địa điểm tiêu thụ hàng hố. Phát triển mạng lưới bán hàng của cơng ty, triển khai cơng tác kinh doanh, mở rộng mạng lưới kinh doanh của cơng ty. Chịu trách nhiệm xuất nhập khẩu, làm thủ tục hải quan.
+ Phịng kế tốn: thực hiện các hoạt động về nghiệp vụ kế tốn tài chính của cơng ty. Cĩ chức năng giúp Giám đốc cơng ty quản lý, sử dụng vốn, xác định kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính hàng năm, thực hiện hạch tốn kế tốn theo pháp lệnh kế tốn thống kê và văn bản pháp quy của Nhà nước, quản lý quỹ tiền mặt và ngân phiếu.
+ Phịng kỹ thuật: cĩ chức năng kiểm tra giám sát quy trình cơng nghệ, bảo trì máy mĩc, xác định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, đảm bảo chất lượng.
+ Phịng nhân sự: chịu trách nhiệm theo dõi, quản lý hồ sơ của cán bộ cơng nhân viên, tuyển dụng nguồn nhân lực và làm các hợp đồng lao động, quyết định thơi việc, nghỉ việc.
+ Phân xưởng sản xuất nhựa: thực hiện sản xuất ra sản phẩm theo các kế hoạch đặt ra của cơng ty.
2.2 Đặc điểm nguồn lực
2.2.1 Nguồn nhân lực
Hiện tại, đội ngũ lao động quản lý của cơng ty cịn tồn tại một lượng lao động quản lý trình độ cịn hạn chế, khả năng đáp ứng yêu cầu cơng việc chưa cao, một số người làm khơng đúng ngành nghề được đào tạo như cán bộ chịu trách nhiệm nhân sự tồn cơng ty, các trưởng phịng kinh doanh, trưởng phịng kỹ thuật, trưởng phịng vật tư đều tốt nghiệp từ các trường kỹ thuật, vì thế mà kiến thức về quản lý cịn nhiều hạn chế. Do đĩ cơng ty cần bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ quản lý khơng chỉ về chuyên mơn nghiệp vụ của họ mà cịn cả lĩnh vực quản lý Nhà nước
Học vấn 12/12 88% Trung cấp 6% Cao đẳng 4% Đại học 2% Đại học Cao đẳng Trung cấp Học vấn 12/12 về kinh tế, quản trị kinh doanh. nhằm giúp cán bộ cĩ những hiểu biết sâu rộng về mơi trường kinh tế.
STT Trỡnh độ Số lượng Tỷ lệ 1 Đại học 8 2% 2 Cao đẳng 22 4% 3 Trung cấp 30 6% 4 Học vấn 12/12 440 88% Tổng 500 100%
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của cơng ty năm 2010 (nguồn phịng nhân sự)
Nĩi chung tình hình về trình độ con người của cơng ty ngồi bằng cấp họ đều là những người cĩ năng lực và kinh nghiệm. Nếu nhìn vào biểu đồ ta thấy cơng ty đã chưa chú trọng đến việc phát triển đội ngũ nhân viên của mình cả về chất lượng và số lượng. Trình độ từ trung cấp trở lên chiếm 12%, 2% trình độ đại học thuộc cấp quản lý. Ngồi việc tuyển dung thêm các vị trí, cơng ty cịn tự đào tạo nhân viên của mình bằng cách cho họ đi học để nâng trình độ cao hơn. Và cho họ tham gia vào các lớp ngắn hạn về chuyên mơn để cập nhật thường xuyên các kỹ năng, các văn bản pháp qui mới.
- Về mặt số lượng: Tổng cán bộ cơng nhân viên cùng với sự phát triển của quy mơ sản xuất thì đến hiện tại cơng ty đã cĩ tổng số lao động là 500 người với mức thu nhập bình quân là 1.700.000đ/người/tháng.
- Về mặt chất lượng: tồn cơng ty cĩ mười người cĩ trình độ đại học và hai mươi người cĩ trình độ cao đẳng hoặc trung cấp. Trong đĩ cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật cĩ trình độ hầu hết là đại học và độ tuổi trung bình là ba hai.
- Về mặt cơ cấu: cán bộ cơng nhân viên của cơng ty chủ yếu là nữ chiếm trung bình khoảng 86%, được tập trung chủ yếu trong khâu gia cơng cáp, đĩng gĩi vì cơng việc này địi hỏi sự khéo léo. Trong xí nghiệp phụ trợ, do đặc điểm cơng việc nên hầu hết cơng nhân ở đây là nữ giới. Những thời điểm cơng ty cĩ nhiều hợp đồng hoạc đơn đặt hàng nhiều, cơng ty trực tiếp tuyển cơng nhân thời vụ. Đây là hướng đi đúng đắn của cơng ty trong việc giảm chi phí về nhân cơng mà vẫn đáp