5. MỘT SỐ THÀNH CƠNG TRONG ỨNG DỤNG MARKETING ĐIỆN
5.2.Kinh nghiệm thành cơng trong ngành bán lẻ
5.2.1. Kinh nghiệm của Amazon.com
5.2.1.1. Cơ hội
Jeff Bazos là ngƣời nhìn thấy cơ hội bán hàng qua Internet và đã lựa chọn sách là sản phẩm phù hợp nhất để bán qua mạng. Qua các năm, sản phẩm đƣợc liên tục mở rộng từ sách đến các sản phẩm khác, nâng cao dịch vụ khách hàng, bổ sung các dịch và các đối tác chiến lƣợc. Amazon.com phát triển từ cửa hàng sách lớn nhất thế giới thành cửa hàng trực tuyến lớn nhất thế giới. Amazon.com đã nhận thấy tầm quan trọng của việc tổ chức thực hiện đơn hàng và kho vận. Cơng ty đã đầu tƣ hàng triệu USD vào xây dựng hệ thống kho hàng đƣợc thiết kế phù hợp với việc giao hàng bƣu kiện nhỏ đến hàng trăm nghìn khách hàng. Thử thách lớn nhất của amazon.com vẫn là làm thế nào để tiếp tục thành cơng trong khi hàng loạt cơng ty khác đã thất bại, làm sao thu đƣợc và duy trì lợi nhuận sau khi đã đầu tƣ một khoản vốn rất lớn vào mơ hình kinh doanh này.
5.2.1.2. Cơng nghệ của Amazon.com
Bên cạnh cửa hàng trực tuyến, amazon.com đã mở rộng hoạt động ra rất nhiều hƣớng khác nhau nhƣ: cửa hàng chuyên dụng, ví dụ nhƣ cửa hàng kỹ thuật, đồ chơi. Amazon.com cũng mở rộng dịch vụ biên tập trong nhiều lĩnh vực khác nhau thơng qua mạng lƣới các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực. Amazon.com cũng mở rộng danh mục sản phẩm thêm hàng triệu đầu sách đã qua sử dụng và khơng cịn xuất bản nữa. Amazon.com cũng mở rộng sang các sản phẩm ngồi sách bản, nhƣ liên kết với Sony Corp. năm 2002 để bán các sản phẩm của
Sony online. Những đặc điểm nổi bật của cửa hàng trực tuyến của amazon.com là dễ tìm kiếm, dễ xem và đặt hàng; nhiều thơng tin về sản phẩm, nhiều bài bình luận, đánh giá, nhiều giới thiệu, gợi ý hợp lý và chuyên nghiệp; danh mục sản phẩm rộng, phong phú, giá thấp hơn các cửa hàng truyền thống; hệ thống thanh tốn an tồn và thực hiện đơn hàng chuyên nghiệp.
Amazon.com liên tục bổ sung các tính năng khiến quá trình mua sắm trên mạng hấp dẫn hơn đối với khách hàng. Mục “Gift Ideas” đƣa ra các ý tƣởng về quà tặng mới mẻ, hấp dẫn theo từng thời điểm trong năm. Mục “Community” cung cấp thơng tin về sản phẩm và những ý kiến chi xẻ của khách hàng với nhau. Mục “E-card” cho phép khách hàng chọn lựa và gửi những bƣu thiếp điện tử miễn phí cho bạn bè, ngƣời thân của mình. Amazon.com đã và đang liên tục bổ sung thêm những dịch vụ rất hấp dẫn nhƣ trên cho khách hàng của mình.
Hình 5.3: Website amazon.com
Nguồn: http://www.amazon.com/
Amazon.com cũng mở rộng sang dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp nhƣ
sàn giao dịch và đấu giá điện tử. Amazon Auctions cho phép các cá nhân và doanh nghiệp nhỏ tham gia đấu giá trực tuyến trên khắp thế giới. Dịch vụ zShops cho các doanh nghiệp thuê gian hàng trên Amazon.com với mức phí hợp lý hàng tháng, cho phép các doanh nghiệp nhỏ hiện diện trên mạng và cĩ thể sử dụng hệ thống thực hiện đơn hàng hàng đầu của Amazon.com. Khách hàng cĩ thể mua sắm trên amazon.com từ PCs, cell phones, PDAs, Pocket PCs và dịch vụ điện thoại 121 của AT&T.
Hệ thống CRM của Amazon.com hoạt động hiệu quả thơng qua các hoat động marketing trực tiếp (one-to-one marketing). Từ năm 2002, khi khách hàng vào trang web của amazon từ lần thứ 2 trở đi, một file cookie đƣợc sử dụng để xác định khách hàng và hiển thị dịng chào hỏi “Welcome back, Tommy”, và đƣa ra những gợi ý mua sắm dựa trên các hoạt động mua sắm trƣớc đĩ của khách hàng. Amazon cũng phân tích quá trình mua sắm của các khách hàng thƣờng xuyên và gửi những email gợi ý về các sản phẩm mới cho khách hàng. Thống kê ý kiến, đánh giá của khách hàng đối với các sản phẩm cho phép khách hàng đƣa ra các lựa chọn chính xác và nâng cao lịng tin của khách hàng trong quá trình mua sắm tại Amazon.con hơn hẳn so với mua sắm truyền thống. Tất cả những nỗ lực này của Amazon.com nhằm tạo cho khách hàng sự thoải mái và yên tâm hơn khi mua hàng đồng thời khuyến khích khách hàng quay lại mua sắm tiếp. Bên cạnh cơng cụ tìm kiếm đƣợc xây dựng tinh tế và hiệu quả, amazon.com cịn cĩ hệ thống kho hàng khổng lồ giúp đem lại năng lực cạnh tranh hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh.
Từ năm 1997, Amazon.com triển khai hoạt động liên kết với các cơng ty khác, đến năm 2002 Amazon.com đã cĩ hơn 500.000 đối tác hợp tác giới thiệu khách hàng cho Amazon.com với mức hoa hồng 3- 5% trên các giao dịch đƣợc thực hiện. Từ năm 2000, Amazon.com cũng triển khai hoạt động hợp tác với nhiều đối tác khác nhƣ Carsdirect.com, Health and Beauty với Drugstore.com, Toys”R”Us, Amazon.com cũng ký hợp đồng với tập đồn Borders Group Inc., cho phép khách hàng mua hàng trên amazon.com đến lấy hàng tại các cửa hàng của Borders. Ngƣợc lại, Amazon.com cũng trở thành cửa hàng
trên web của các tập đồn bàn lẻ tồn cầu nhƣ Target và Circuit City. Amazon cũng cĩ trang cơng cụ search của riêng mình tại địa chỉ a9.com
Theo nghiên cứu của Retail Forward, Amazon.com đƣợc xếp hạng số 1 về bán lẻ trên mạng. Doanh thu năm 2003 đạt 5.3 tỷ USD, năm 2005 đạt gần 7 tỷ USD, chiến khoảng 25% doanh số bán lẻ qua mạng. Theo đánh giá tình hình hoạt động của Amazon.com hiện đang cĩ xu hƣớng tốt với chi phí đang giảm dần và lợi nhuận đang tăng dần.
Hiện nay, Amazon.com đang cĩ danh mục sản phẩm với 17 triệu đầu sách, nhạc và DVD/video và khoảng 20 triệu khách hàng, Amazon.com cũng cĩ danh mục 1 triệu sách tiếng Nhật.
Amazon tuyên bố lần đầu tiên cĩ lãi là quý 1 năm 2001. Năm 2003, tổng lãi thuần đạt 35 triệu USD. Đây cĩ lẽ là thành cơng ban đầu và cũng là thử thách lớn nhất hiện nay của Amazon.com cũng nhƣ các cơng ty bán lẻ qua mạng khác.
5.2.1.3. Bài học kinh nghiệm
Các ứng dụng của amazon trong phát triển danh mục sản phẩm, dịch vụ khách hàng, chiến lƣợc liên kết, hợp tác với các đối tác, đa dạng hĩa sản phẩm và dịch vụ là bài học điển hình trong ứng dụng Marketing điện tử.
5.2.2. Kinh nghiệm của Walmart
Là tập đồn bán lẻ lớn nhất trên thế giới với 2971 cửa hàng tại Hoa Kỳ, khoảng 1355 cửa hàng trên khắp thế giới và 528 CLB Sam. Wal- Mart tuyển dụng khoảng 1,5 triệu nhân cơng. Khẩu hiệu của cơng ty là: “Ai là số một? Khách Hàng”. Wal-Mart đã xây dựng đƣợc hình ảnh thơng qua việc tổ chức hiệu quả quá trình bán lẻ và quản lý hệ thống cung cấp, chiến thắng đối thủ cạnh tranh bằng chiến lƣợc giá thấp. Tuy nhiên, Wal-Mart gặp phải một vấn đề trong chiến lƣợc bán hàng trực tuyến đĩ là: Yếu tố nhân khẩu học của khách hàng. Thị
trƣờng mục tiêu của Wal-Mart là các hộ gia đình với doanh thu 25 nghìn USD. Trong khi thu nhập trung bình của khách hàng là 60 nghìn USD.
Bất chấp sự khác biệt này việc bán hàng trực tuyến (chủ yếu là âm nhạc, du lịch và hàng điện tử qua website walmart.com cũng đã chiếm 10% doanh số bán hàng của Wal-Mart tại Hoa Kỳ. Đối thủ cạnh tranh lâu đời của Wal-Mart là Kmart Inc cũng đang cố gắng thu hút khách hàng mua hàng tại website Kmart.com bằng cách cung cấp dịch vụ Internet miễn phí. Kmart cũng tấn cơng bằng các chiêu thức giảm giá. Tuy nhiên, chiến lƣợc này làm giảm lợi nhuận của Kmart nghiêm trọng và dẫn đến sự phá sản vào năm 2002.
Hình 5.4: Website Walmart.com
Nguồn: http://www.walmart.com/
Wal-Mart cũng tăng cƣờng hệ thống TMĐT bằng việc liên minh với AOL vào năm 2001 để cũng cấp Internet đến vùng ngoại ơ và nơng thơng đặc biệt là những vùng chƣa cĩ cửa hàng của Wal-Mart. Mục
đích của Wal-Mart là thu hút những phân đoạn thị trƣờng mới và giảm tác động đối với các cửa hàng hiện tại. Wal-Mart cũng sử dụng mơ hình bán lẻ thích hợp kết hợp giữa TMĐT và thƣơng mại truyền thống.
Vào năm 2002 Walmart.com đi vào giai đoạn ổn định cho phép khách hàng mua hàng, kiểm tra tình trạng đơn hàng, dịch vụ hỗ trợ khách hàng, trả lại hàng, tìm kiếm cửa hàng. Bên cạnh đĩ cung cấp một số dịch vụ nhằm xây dựng cộng đồng nhƣ chia sẻ ảnh.
Mặc dù Wal-Mart mới chỉ cung cấp một số mặt hàng trực tuyến, nhƣng số lƣợng mặt hàng ngày càng tăng. Năm 2004, Wal-Mart bắt đầu bán các bài hát trực tuyến với giá 88 pound một bài cạnh tranh với Apple Itune. Các mặt hàng cĩ giá thấp hơn 5$ khơng đc bán trực tuyến. Website thu hút khoảng 8 triệu lƣợt ngƣời xem mỗi tuần. Tháng 11 năm 2004 theo thống kê số lƣợng ngƣời truy cập tăng so với cùng kỳ năm 2003.
Trong năm 2005 Wal-Mart tăng cƣờng thêm nhiều sản phẩm mới vào bán trực tuyến. Các khách hàng nƣớc ngồi cũng cĩ thể mua hàng trực tiếp từ Website hoặc nhận hàng từ các đối tác tại nƣớc đĩ. Ví dụ: một khách hàng ở Anh cĩ thể mua hàng ở Wal-Mart nhƣng nhận hàng tại Asda.
5.3. Kinh nghiệm thành cơng trong ngành dịch vụ 5.3.1. Kinh nghiệm của Cisco về dịch vụ e-Learning 5.3.1. Kinh nghiệm của Cisco về dịch vụ e-Learning (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
5.3.1.1. Vấn đề
Cisco System là một trong số những cơng ty Hitech phát triển nhanh nhất thế giới, chuyên về cung cấp các thiết bị mạng. Hệ thống sản phẩm của Cisco liên tục đƣợc phát triển và nâng cấp do đĩ địi hỏi liên tục đào tạo và tập huấn nhân viên để sử dụng và tiêu thụ những sản phẩm này. Cisco nhận thấy nhân viên, đối tác kinh doanh, sinh viên trong ngành cơng nghệ thơng tin đều cĩ nhu cầu đƣợc đào tạo liên tục. Phịng học truyền thống khơng thể đáp ứng đƣợc nhu cầu
đào tạo ngày càng tăng. Cisco đã các khĩa tập huấn từ 6 đến 10 lần một năm tại nhiều địa điểm nhƣng vẫn khơng đáp ứng đƣợc số lƣợng sinh viên ngày càng tăng cùng với tốc độ tăng trƣởng nhanh của cơng nghệ thơng tin làm cho việc đào tạo vừa tốn kém vừa khơng hiệu quả.
5.3.1.2. Giải pháp
Cisco tin rằng Elearning là một giải pháp cách mạng để đào tạo đội ngũ lao động và các đối tác những kiến thức và kỹ năng cần thiết nhằm biến sự thay đổi về cơng nghệ trở thành lợi thế của cơng ty. Vì vậy Cisco triển khai các chƣơng trình Elearning cho phép sinh viên nghiên cứu các phần mềm phần cứng và các quy trình sử dụng mới. Theo quan điểm của Cisco khi mọi ngƣời tham gia vào học trực tuyến họ sẽ nhận thức đƣợc đây là cách nhanh nhất, thuận tiện nhất để lấy đƣợc thơng tin mà ngƣời học cần.
Hình 5.5: Website của Cisco
Nguồn: http://www.cisco.com/web/learning/index.html
Để triển khai Elearning, Cisco đã thành lập ra một lực lƣợng Delta Force do chính Tổng giám đốc điều hành John Chamber, Phịng ITI
và nhĩm giải pháp học qua Internet. Nhiệm vụ đầu tiên của Delta Force là xây dựng hai cổng Elearning, Cổng thứ nhất dành cho 40 cơng ty đối tác và bán sản phẩm của Cisco, Cổng thứ hai dành cho 4000 kỹ sƣ hệ thống nhằm cung cấp dịch vụ sau bán hàng.
Để khuyến khích nhân viên sử dụng hệ thống Elearning, Cisco đã áp dụng các biện pháp sau:
Coi Elearning là một phần bắt buộc của nhân viên.
Xây dựng hệ thống Elearning với các cơng cụ truy cập qua Internet dễ dàng.
Giảm sự phức tạp, tăng sự hữu ích thơng qua các bài Test giúp nhân viên tăng cƣờng kiến thức và kỹ năng nhiều hơn là đánh giá trình độ hiện tại.
Giúp mọi nhân viên vƣợt qua đƣợc cài bài Test cần thiết thơng qua các bài luyện thi, tài liệu hƣớng dẫn và thi thử.
Tạo điều kiện cho ngƣời quản lý theo dõi, quản lý tiến độ học tập của nhân viên đánh giá sự thay đổi về khả năng và kết quả cơng việc.
Đƣa ra những phần thƣởng cụ thể nhƣ cổ phiếu, thăng chức, tiền thƣởng cho những nhân viên tham gia Elearning và đạt đƣợc những chứng chỉ theo quy định.
Coi Elearning là một thƣớc đo chiến lƣợc từ trên xuống dƣới cho tất cả các lãnh đạo của Cisco.
Đối với các nhân viên, đối tác và khách hàng của Cisco tổ chức trung tâm Elearning Center For Excellence. Trung tâm này tổ chức đào tạo tại cơ sở của Cisco cũng nhƣ cơ sở của khách hàng thơng qua Internet.
Cisco cung cấp hàng loạt chƣơng trình đào tạo thơng qua Elearning. Ví dụ năm 2001 Cisco chuyển đổi một chƣơng trình đào tạo bốn ngày rƣỡi cĩ giảng viên hƣớng dẫn (ILT Instructor Led Traning) về hệ thống thơng tin liên tổ chức của Cisco thành một chƣơng trình đào
tạo trực tuyến. Mục tiêu của chƣơng trình nhằm đào tạo các kỹ sƣ hệ thống, phƣơng pháp bán hàng, cài đặt cấu hình và vận hành những cơng nghệ chủ chốt của Cisco.
5.3.1.3. Kết quả
Chỉ riêng với khĩa đào tạo IOS, Cisco đã thống kê đƣợc ROI nhƣ sau:
Chi phí 12.400 USD để xây dựng nội dung chƣơng trình
Khĩa học tiết kiệm cho mỗi kỹ sƣ hệ thống một ngày làm việc, 20% chi phí đi lại ăn ở của 1 tuần tại San Jose. Cụ thể là khoảng 750 USD tiền đi lại ăn ở và 450 USD tiền lƣơng một ngày, tổng cộng 1200 USD cho một kỹ sƣ hệ thống.
Với 17 kỹ sƣ hệ thống tham gia khĩa học lần đầu tiên tổng chi phí tiết kiệm là 20.400 USD, vì vậy chỉ với khĩa học đầu tiên Cisco đã bù đƣợc tiền chi phí và cịn dơi ra 8.000 USD.
Từ tháng 3 năm 2001 dịch vụ IOS cung cấp 2 khĩa học một tháng cho 40 kỹ sƣ hệ thống.
Với tiến độ này mỗi năm Cisco tiết kiệm đƣợc 1.152.000 USD. Năm 2004 số lƣợng ngƣời tham dự đào tạo trực tuyến của Cisco đạt trên 12.000 nhân viên bán hàng, 150.000 nhân viên của đối tác và trên 200.000 sinh viên. Cũng tính đến năm 2004 Cisco đã xây dựng trên 100 chƣơng trình đạo tào trực tuyến. Sáng kiến Elearning đã gĩp phần khơng nhỏ vào thành cơng và tài chính của Cisco.
5.3.1.4. Bài học
Câu chuyện của Cisco cho thấy ứng dụng cơng nghệ thơng tin vào đào tạo nhân viên đối tác và cộng đồng thơng qua hệ thống Elearning là một cơng cụ đào tạo rất hiệu quả. Từ đĩ đến nay Elearing đã ngày càng trở nên phổ biến tại các trƣờng đại học và cơ sở đào tạo.
5.3.2. Kinh nghiệm thành cơng của GTN trong vận tải tồn cầu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bên cạnh những thành cơng của các sàn giao dịch về nguyên liệu và sản phẩm nhƣ ChemConnect và Covisint, một số sàn giao dịch trong lĩnh vực dịch vụ cũng đƣợc xây dựng và phát triển nhanh chĩng. Một trong những cổng giao dịch điện tử về vận tải đƣờng biển đƣợc biết đến với tên gọi GTN mạng vận tải tồn cầu.
GTN đƣợc thành lập năm 2001 với sự tham gia của 13 hãng vận tải đƣờng biển chiếm tổng số trên 40% khả năng vận tải trên khắp thế giới và một cơng ty phần mềm GTNESUS chuyên về các phần mềm trong Logistic tồn cầu và chuỗi cung ứng. Mục đích của sàn giao dịch là phục vụ ngành vận tải đƣờng biển cụ thể bao gồm các cơng ty chuyên chở, ngƣời gửi hàng (ví dụ nhƣ Walmart các cơng ty xuất khẩu), các nhà cung cấp dịch vụ (Ngân hàng, đại lý bảo hiểm, cơng ty giao nhận và cơng ty Logistics) sứ mệnh của sàn giao dịch là thay đổi về cơ bản quy trình vận chuyển hàng trên phạm vi tồn cầu thơng qua sử dựng Internet để cung cấp các dịch vụ an tồn và thuận tiện cho khách hàng và ngƣời chuyên chở.
Để xây dựng cổng giao dịch này ban quản lý đã phối hợp với các khách hàng để xác định các nhu cầu và giải pháp đáp ứng những nhu cầu đĩ. Các giải pháp B2B thƣờng tập trung vào một hoặc một số những module cĩ khả năng đáp ứng một hoặc một số nhu cầu nhất định rất khĩ phù hợp với nhu cầu vận tải do đĩ cần xây dựng một sàn