D NGTÀI SN TRONG OANH NGHI P
Bng 2.8 Kh n ng thanh toán ca Công ty nm 2011 – 2013
TT Ch tiêu N m 2011 N m 2012 N m 2013 2012/2011 2013/2012 Tuy t đ i Tuy t đ i 1 Tài s n ng n h n (Tr.đ) 41.082,04 84.793,12 71.474,05 43.711,08 (13.319,07) 2 Ti n và các kho n t ng đ ng ti n (Tr.đ) 6.136,72 48.500,83 2.285,11 42.364,11 (46.215,72) 3 Hàng t n kho (Tr.đ) 15.727,96 22.130,40 39.324,01 6.402,44 17.193,61 4 N ng n h n (Tr.đ) 41.982,25 79.151,08 58.776,73 37.168,83 (20.374,35) 5 H s thanh toán hi n hành (L n) = (1)/(4) 0,98 1,07 1,22 0,09 0,15 6 H s thanh toán nhanh (L n) = ((1) - (3))/(4) 0,60 0,79 0,55 0,19 (0,24) 7 H s thanh toán t c th i (L n) = (2)/ (4) 0,15 0,61 0,04 0,46 (0,57)
(Ngu n: S li u tính t B ng cân đ i k toán các n m 2011 – 2013)
H s thanh toán hi n hành: Ch tiêu này cho bi t 1 đ ng n ng n h n đ c đ m b o b ng bao nhiêu đ ng TSNH. Kh n ng thanh toán hi n hành c a công ty t ng
48
d n qua các n m. N m 2011, kh n ng thanh toán là 0,98 l n, n m 2012 t ng lên là 1,07 l n, n m 2013 ti p t c t ng lên là 1,22 l n.. Nhìn chung h s thanh toán ng n h n đ u x p x b ng 1 và l n h n 1, đi u này ch ng t công ty có đ kh n ng dùng TSNH tr n ng n h n trong k . N m 2012, ch tiêu này t ng do n ng n h n t ng 88,53%trong khi tài s n ng n h n t ng 106,4%. N m 2013, ch tiêu này v n t ng do n ng n h n gi m 25,74% trong khi TSNH gi m 15,71%.
H s thanh toán nhanh: Ch tiêu này cho bi t kh n ng chi tr n c a công ty có th c s t t hay không. H s thanh toán nhanh có bi n đ i t ng gi m qua 3 n m. Giai đo n 2012 - 2011, h s t ng t 0,60 l n lên đ n 0,79 l n và n m 2013 h s l i gi m xu ng còn 0,55 l n. Nhìn chung, t s này qua các n m đ u nh h n 1, đi u này cho th y ti n m t c a công ty không đ đ đ m b o cho vi c thanh toán ngay các kho n n ng n h n. Giai đo n 2012 - 2011, do tài s n ng n h n (tr hàng t n kho) t ng 147,15% còn n ng n h n t ng 40,71% làm cho kh n ng thanh toán nhanh t ng. n giai đo n 2013 – 2012, do tài s n ng n h n (không k hàng t n kho) gi m 48,69% còn n ng n h n t ng 43,72% nên kh n ng thanh toán nhanh gi m.
H s thanh toán t c th i: Là h s ph n ánh m c đ cao nh t kh n ng s n sàng thanh toán các kho n n khi b ch n yêu c u thanh toán ngay l p t c các kho n tín d ng th ng m i mà doanh nghi p đang chi m d ng. N m 2011, m t đ ng n ng n h n đ c đ m b o b i 0,15 đ ng ti n và t ng đ ng ti n, n m 2012, h s này t ng lên m c 0,61 do n ng n h n t ng 88,53% th p h n kho n ti n và t ng đ ng ti n t ng 690,34%.N m 2013, h s thanh toán t c th i gi m m nh còn 0,04, don ng n h n gi m 25,74% cònti n và t ng đ ng ti n gi m 95,29%. Qua c ba n m, h s này nh h n 1 r t nhi u, cho th y kh n ng thanh toán c a công ty còn nhi u h n ch . Trong kho ng th i gian 3 tháng, n u tr s này m c c nh báo cao, doanh nghi p không đ kh n ng thanh toán t c th i, các nhà qu n tr c a công ty c n áp d ng các bi n pháp tài chính kh n c p đ tránh cho công ty lâm vào tình tr ng phá s n.
2.3.3. Ch tiêu tài chính ph n ánh hi u qu s d ng tài s n dài h n
2.3.3.1. Các ch tiêu chung đánh giá hi u qu s d ng tài s n dài h n B ng 2.9. Các ch tiêu ph n ánh hi u qu s d ng tài s n dài h n
TT Ch tiêu N m 2011 N m 2012 N m 2013 2012/2011 2013/2012 Tuy t đ i Tuy t đ i 1 Doanh thu thu n (Tr.đ) 637.088,18 966.632,46 1.248.444,85 329.544,28 281.812,39 2 L i nhu n sau thu (Tr.đ) 9.921,45 3.919,27 12.075,90 (6.002,18) 8.156,63
TT Ch tiêu N m 2011 N m 2012 N m 2013 2012/2011 2013/2012 Tuy t đ i Tuy t đ i 3 Tài s n dài h n trong k (Tr.đ) 16.676,25 14.053,27 11.573,90 (2.622,98) (2.479,37) 4 Hi u su t s d ng TSDH (L n) = (1)/(3) 38,20 68,78 107,87 30,58 39,09 5 T su t sinh l i TSDH (L n) = (2)/(3) 0,59 0,28 1,04 (0,31) 0,76
(Ngu n: S li u tính t Báo cáo tài chính các n m 2011- 2013)
Hi u su t s d ng tài s n dài h n:
Ch tiêu này cho bi t c m t đ ng tài s n dài h n đ c s d ng thì t o ra bao nhiêu đ ng doanh thu thu n trong k . Trong 3 n m qua, ch tiêu này bi n đ ng theo t l gi a doanh thu và tài s n dài h n bình quân. H s này t ng d n qua các n m vì TSDH gi m d n. N m 2012, hi u su t s d ng tài s n dài h n t ng lên 68,78 l n so v i n m 2011, n m 2013 ti p t c t ng lên 107,87. i u này cho th y hi u qu s d ng tài s n dài h n c a công ty t t lên do có chính sách nh đ u t m r ng m t b ng vô cùng hi u qu .
T su t sinh l i tài s n dài h n:
Ch tiêu này cho bi t c 100 đ ng tài s n dài h n s d ng bình quân trong k thì t o ra bao nhiêu đ ng l i nhu n sau thu . N m 2011, c 100 đ ng tài s n dài h n thì t o ra 0,59 đ ng l i nhu n sau thu , đ n n m 2012 gi m xu ng đ n 0,28 đ ng l i nhu n và n m 2013 l i t ng lên đ n 1,04 đ ng l i nhu n sau thu đ c t o ra t 100 đ ng tài s n dài h n. Ch ng t do n m 2012, t su t sinh l i tài s n dài h n c a công ty gi m do s gi m c a l i nhu n sau thu . i u này là m t tín hi u đáng lo ng i. Trong th i gian t i, công ty c n đ y m nh hi u qu s d ng tài s n dài h n nh m t o ra nhi u l i nhu n.
50
2.3.3.2. Ch tiêu tài chính v tài s n c đ nh
th 2.7. Su t hao phí TSC c a Toyota Long Biên n m 2011 – 2013
n v tính: L n
(Ngu n: S li u tính t Báo cáo tài chính n m 2011 - 2013 )
N m 2011, su t hao phí c a tài s n c đnh là 2,6% ngh a là mu n có 100 đ ng doanh thu trong k thì c n 2,6 đ ng nguyên giá tài s n c đ nh. N m 2012, su t hao phí c a tài s n c đ nh là 1,5% và n m 2013 là 0,9%. Nh v y, su t hao phí TSC gi m qua 3 n m cho th y trong giai đo n n m 2011 – 2013 công ty đã s d ng TSC khá hi u qu . Chính vì giá tr hao mòn qua các n m không cao mà su t hao phí có xu h ng gi m.
K t lu n: Qua vi c phân tích m t s ch tiêu v hi u qu s d ng tài s n dài h n cho th y hi u su t s d ng tài s n dài h n t ng d n qua các n m, su t hao phí c a TSC l i gi m ch ng t công ty đã v t qua khó kh n chung c a n n kinh t đ có nh ng ph ng pháp t t nh m nâng cao hi u qu s d ng tài s n dài h n. Song n m 2012, t su t sinh l i c a TSDH gi m, có bi n đ ng t ng gi m ch ng t công ty v n ch a có gi i pháp t i u nh m duy trì t l này t ng trong m y n m qua.
2.4. ánh giá th c tr ng hi u qu s d ng tài s n t i công ty trách nhi m h u h n Toyota Long Biên h n Toyota Long Biên
2.4.1. K t qu đ t đ c
Ngày nay, v i m t đ t n c đang trên đà h i nh p và phát tri n nh Vi t Nam thì nhu c u c a con ng i v ph ng ti n đi l i ngày càng đ c nâng cao. Vi c t o ra m t chi c ôtô lý t ng không ch là mong mu n c a khách hàng mà còn là m c tiêu ph n đ u c a công ty Toyota Vi t Nam (TMV) nói chung và c a công ty trách nhi m h u h n Toyota Long Biên nói riêng.
0 0.005 0.01 0.015 0.02 0.025 0.03 N m 2011 N m 2012 N m 2013
2.4.1.1. V ho t đ ng s n xu t kinh doanh chung
Doanh thu t ng đ u hàng n m: ây là m c tiêu không ch c a Toyota Long Biên h ng t i mà còn là m c tiêu c a m i doanh nghi p trong ngành. Doanh thu cao t ng kh n ng c nh tranh c a công ty trên th tr ng, giúp công ty có v trí v ng m nh và duy trì ho t đ ng kinh doanh trong hi n t i và t ng lai. ng th i công ty không có các kho n gi m tr doanh thu trong các n m qua.
Kh ng đnh v trí c a Công ty trên th tr ng: T ngày thành l p đ n nay, tri t lý c a Toyota Long Biên luôn là ph c v t t nh t cho l i ích xã h i và đóng góp nhi u h n cho xã h i thông qua các s n ph m ô tô. đ t đ c nh ng m c tiêu này Công ty luôn u tiên tìm hi u n n v n hoá b n đa c a khách hàng đ t đó phát tri n công ngh b ng cách t p trung sáng t o và luôn đ i m i đ đáp ng nhu c u c a khách hàng. V i ph ng châm“ áp ng nhu c u ngày càng cao c a xã h i và nâng cao t m ch t l ng cu c s ng c a ng i dân Vi t b ng vi c t o ra chi c xe an toàn và tin c y”, công ty luôn có d ch v t v n nhi t tình, d ch v sau bán hàng mang l i s hài lòng t i đa cho khách hàng hay đ i ng nhân viên lành ngh ,…Công ty đã và đang t o đ c nh ng nhóm khách hàng thân thi t, trung thành và nh ng đ i tác t t v i công ty nh gi v ng đ c ch tín trong kinh doanh, Toyota Long Biên luôn đ m b o th i gian giao xe đúng h n nh đã h a v i khách hàng, b c ti p theo là rút ng n th i gian s a ch a, t ng hi u su t, đ m b o s hài lòng c a khách hàng. Nh nh ng n l c không ng ng ngh c a toàn th nhân viên công ty, n m 2012, Toyota Long Biên đã vinh d đ ng trong top 5 i lý xu t s c nh t c a TMV.
T o đ c uy tín v i nhà cung ng: Công ty d a vào nh ng nhà cung ng bên ngoài cho h u h t các nguyên v t li u và ph tùng cho m i chi c xe mà h t o ra. Trong quá trình hình thành s n ph m, t nghiên c u đ n s n xu t, Toyota luôn có s h p tác v i các nhà cung ng. Nh ng nhà cung ng mà Toyota tìm ki m là nh ng công ty có ý chí và kh n ng đ tr thành đ i tác n ng đ ng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty ch tr ng tìm ki m nh ng nhà cung ng có kh n ng c nh tranh t m c th gi i, d a trên các tiêu chí v ch t l ng, giá c , phân ph i và kh n ng công ngh . Công ty có 9 nhà cung ng thân thi t.
Toyota cam k t giúp đ các nhà cung ng t ng kh n ng c nh tranh trong th tr ng xe h i. S cam k t này c ng c chính sách c a Toyota Long Biên trong vi c trau d i m t m i quan h v ng ch c, lâu dài. T o l i nhu n cho nhau d a trên s tin t ng l n nhau. Quá trình đó di n ra thông qua hai ch ng trình:
Chính sách thu mua hàng n m: Toyota đánh giá cao m i quan h h p tác gi a hai bên và th hi n nh ng mong mu n c a mình v i các nhà cung ng. Nh ng mong mu n đó liên quan tr c ti p đ n m c tiêu lâu dài c a Công ty.
52
H th ng cung ng: ôi khi, nh ng nhà cung ng ph i đ i m t v i m t vài thách th c, khó kh n trong vi c n l c nh m đáp ng nh ng mong đ i c a đ i tác. Khi đó, Toyota Long Biên đã g i các chuyên gia đ n h tr các nhà cung ng trong vi c ho ch đnh và th c thi nh ng c i ti n c n thi t.
Tiêu chí c a Toyota đ i v i các nhà cung ng:
Gi m i quan h lâu dài và n đ nh v i m t s nhà cung ng.
àm phán trên c s cam k t lâu dài v vi c c i ti n ch t l ng và n ng su t lao đ ng.
Chú tr ng đ n kh n ng cung ng đó là kh n ng c i ti n liên t c, công ngh quy trình s n ph m, mô hình v kh n ng cung ng.
Chú tr ng vi c l a ch n nhà cung ng trên c s m c đ trách nhi m c a h . Th ng thì m t kho ng t 3-5 n m đ đánh giá 1 nhà cung ng m i tr c khi kí k t h p đ ng v i h .
Toyota hi u rõ c u trúc chi phí c a các nhà cung ng nên công ty ch ch p nh n m c giá có liên quan đ n chi phí cung ng mà đó nhà cung ng v n có l i nhu n.
Toyota luôn mu n có nhi u đ i tác nên h s n sàng h tr cho nhà cung ng nào đáp ng đ c yêu c u v ch t l ng và phân ph i.
Công ty c ng r t quan tâm đ n vi c gi i quy t các v n đ phát sinh v i các nhà cung ng đ đ m b o không l p l i sai l m l n th hai.
Xây d ng đ i ng nhân l c có ch t l ng: Nh n th c rõ đ c đi m nhân l c Vi t Nam là c n cù, thông minh, nh y bén và có kh n ng thích nghi cao v i nh ng s đ i m i trong môi tr ng làm vi c, nên ngay t đ u thành l p, Công ty Toyota Long Biên đã luôn coi vi c phát tri n ngu n nhân l c là m t trong nh ng nhi m v quan tr ng trong chi n l c phát tri n c a Công ty, trong đó, đào t o đ c xem là nhân t then ch t. Vì v y, công ty đã t p trung vào các ho t đ ng đào t o đa d ng, t gián ti p đ n tr c ti p, đ o t o trong n c hay g i cán b đi đào t o n c ngoài nh m không ng ng b i d ng ki n th c, nâng cao k n ng và chuyên môn trong công vi c. Thêm vào đó, vi c trao đ i, luân chuy n cán b gi a các b ph n, gi a các n c giúp đ i ng nhân viên ngày càng tr nên đa n ng và có nhi u c h i th ng ti n.
Bên c nh đó, không ng ng tuy n d ng nh ng nhân viên có n ng l c cao, đào t o và h tr h phát tri n k n ng ngh nghi p. S p x p l i t ch c t i u nh t, xây d ng ph ng pháp qu n lý hi u qu và phát huy t t nh t vai trò c a đ i ng k thu t cho phù h p v i nhi m v c a Toyota Long Biên.
2.4.1.2. V hi u qu s d ng tài s n
Ch tiêu h s sinh l i t ng tài s n ROA cao h n trung bình ngành:
H s sinh l i t ng tài s n c a hai n m 2011 và 2013 cao h n trung bình ngành, đây c ng là tín hi u đáng m ng cho công ty trong giai đo n n n kinh t đang khó kh n.
Su t hao phí c a t ng tài s n so v i doanh thu thu n m c th p: Ch s này
càng th p ch ng t hi u qu s d ng tài s n càng cao.
Vòng quay tài s n ng n h n nhanh: N m 2013, s vòng quay tài s n ng n h n t ng ng v i th i gian luân chuy n tài s n ng n h n gi m đáng k . i u này ph n ánh l ng TSNH không b t n đ ng trong khâu l u thông mà đ c luân chuy n t t.
Kh n ng thanh toán hi n hành t t: Nhìn chung h s thanh toán ng n h n đ u x p x b ng 1 và l n h n 1. i u này ch ng t TSNH đ đ m b o các kho n n ng n h n c a Toyota Long Biên và m c đ đ m b o thanh toán các kho n n ng n h n đang m c khá an toàn. Ch tiêu này cho bi t, n m 2011, m i đ ng n ng n h n có 0,98 đ ng tài s n ng n h n có th s d ng đ thanh toán, n m 2012, m i đ ng n ng n h n