3.3.2.1. Sự bất mãn
Nguyên nhân này được tìm thấy chủ yếu từ các nhân viên có thời gian làm việc khá lâu, hầu hết là nhân viên Full-time. Sự bất mãn phát sinh từ mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên. Không có tiếng nói chung, sự thấu hiểu và thông cảm. Và cũng chính cấp quản lý không tạo được lòng tin ở nhân viên, gây nên bất bình vì cảm thấy bị đối xử thiếu công bằng. Như một giọt nước làm tràn ly, khi không thể tiếp tục chịu đựng kiểu “quản binh bằng sắt thép”, họ lần lượt ra đi với những lí do mang tính cá nhân, giấu kín sự bất mãn, chính điều này càng khiến cấp quản lý không nhìn ra được sai lầm của mình.
3.3.2.2. Ít cơ hội thăng tiến
Có những nhân viên làm việc 4 năm, 5 năm thậm chí 10 năm nhưng mãi chỉ là một nhân viên bình thường. Có hai nguyên do, vì bản thân họ không đủ năng lực nhưng cũng vì một phần tổ chức không có nhiều cơ hội để họ tiến thân. Theo một xu thế tất yếu, con người luôn hướng tới những đòi hỏi cao hơn, đặt ra cho mình những mục tiêu cao hơn trong cuộc sống. Không ai chấp nhận đứng yên một chỗ trừ những người có suy nghĩ an phận, hoặc thiếu tự tin. Nhân viên bộ phận Beverage hầu hết là
những người trẻ, năng động và đầy bản lĩnh, nhất là những nhân viên làm việc tại Atrium, được thường xuyên rèn luyện trong môi trường có áp lực cao, bắt buộc phải có sự nhanh nhẹn, đa năng, chính xác, tỉ mỉ… họ nhanh chóng trở nên giỏi hơn, và bản lĩnh hơn nữa. Họ tin rằng với những kỹ năng có được, họ sẽ thành công ở một công ty khác, một tổ chức khác.
3.3.2.3. Áp lực công việc
Có thể nói ngành khách sạn nói chung và bộ phận Beverage nói riêng có áp lực vô cùng to lớn. Một người nhân viên phải chịu áp lực từ ba phía, một mặt là khách, một là cấp trên, mặt khác là các mối quan hệ đồng nghiệp. Không có một nhân viên nào hoàn hảo đến mức có thể làm hài lòng cả ba đối tượng trên. Tuy nhiên vấn đề ở đây không đề cập đến những áp lực theo kiểu này mà theo một hướng khác. Ở bộ phận Beverage, mỗi ca chỉ có hai nhân viên thậm chí một số outlet chí có một nhân viên như Poolside hay Main Bar, khối lượng công việc bình thường đã nặng, lại càng nặng hơn lúc đông khách hay có đợt kiểm tra vệ sinh. Chỉ những người có sức chịu đựng và sự kiên nhẫn mới có thể làm việc lâu dài.
3.3.2.4. Không bằng lòng với các chính sách, chế độ
Nguyên nhân này không chỉ gói gọn ở vấn đề lương thưởng, hay những phúc lợi khác, mà còn liên quan đến việc xếp lịch làm việc cho nhân viên mỗi tuần.
Trước hết là vấn đề lương thưởng và các phúc lợi. Sự chênh lệch giữa chế độ cho Full-time, CL và Part-time rất rõ ràng, cụ thể. Mặc dù biết rõ nhưng CL hay Part-time vẫn chấp nhận làm việc vì nhiều lí do khác nhau, có thể vì tiền, vì chưa tìm được việc khác, hay đơn giản là sinh viên cần một chỗ để va chạm thực tế ngành nghề đang theo học... Sự chấp nhận này chỉ mang tính tạm thời và một khi tìm thấy hướng đi mới, họ sẵn sàng ra đi.
Riêng việc xếp lịch làm việc mỗi tuần nghe có vẻ phi lý. Tại sao việc xếp lịch lại có thể dẫn đến nhân viên nghỉ việc? Nguyên nhân này có thật hoàn toàn. Với chế độ làm việc 9 giờ/ ngày, mỗi nhân viên có 2 ngày nghỉ và được phép báo trước để chọn ngày nghỉ cho mình. Nhưng trên thực tế không phải lúc nào cũng đúng như vậy mà tùy thuộc vào hoạt động của khách sạn và người xếp lịch. Có đôi khi lịch đã xếp xong, đã công bố nhưng lại thay đổi một cách đột ngột không báo trước, gây ra những tình huống khó xử cho nhân viên bởi họ cũng có kế hoạch riêng cho mình chứ không phải tất cả thời gian đều dành cho công việc. Mặt khác, việc thông báo đổi lịch làm việc cũng tác động rất lớn. Lịch làm thay đổi, nghĩa là thay đổi cả kế hoạch
riêng của nhân viên, nhất định tâm trạng họ rất xấu, nếu người thông báo có thái độ ra lệnh, dùng quyền lực để buộc họ thay đổi chắc chắn sự bất mãn sẽ hình thành. Và tình trạng này lập đi lập lại, chính là con dao cắt đứt mối dây liên hệ giữa nhân viên và cấp quản lý. Và khi không thể tiếp tục chấp nhận, nghỉ việc là sự lựa chọn cuối cùng của họ.
Ngoài ra, ban quản lý cho rằng việc luân chuyển nhân viên từ outlet này sang outlet khác có thể giúp cho họ có nhiều cơ hội tiếp cận công việc mới, hiểu rõ bộ phận của mình hơn, trở nên đa năng hơn, nhưng những nhân viên này lại không nghĩ như thế. Họ cảm thấy bị chính cấp quản lý của mình đẩy vào hoàn cảnh khó khăn, vì họ chủ yếu là những người mới, vừa quen việc ở outlet này lại buộc phải sang outlet khác, họ phải làm lại từ đầu, học lại từ đầu. Điều này cũng tạo ra áp lực và sự bất mãn trong nhân viên.
3.3.2.5. Tuyển không đúng người đúng việc
Trong 4 nhân viên CL xin thôi việc, có 3 người tốt nghiệp Đại học. Họ cho rằng “Mình phải làm việc gì đó to lớn hơn, quan trọng hơn, chứ không phải cầm tấm bằng Đại học để đi bưng mâm, dọn bàn hay rót rượu”.
Công tác tuyển dụng không chỉ chú trọng kiến thức nền tảng, bằng cấp mà còn phải chọn người có suy nghĩ tích cực, yêu nghề, hiểu được những gì mình sắp làm, biết những gì mình nhận được từ công việc, và khả năng nhân viên có thích nghi với công việc được hay không. Chẳng hạn, một nhân viên nữ rất sợ phải tiếp xúc với nam giới thì không thể phục vụ ở các sảnh, nơi các vị khách nam thường lui tới uống rượu, hút thuốc.
3.3.2.6. Không hiểu rõ yêu cầu công việc
Nguyên nhân này bắt nguồn ngay từ khâu tuyển dụng. Hầu hết nhân viên được tuyển từ bên ngoài vào đều tự nộp đơn, theo kiểu “thử vận may”, không có cơ hội đọc qua thông báo tuyển dụng, mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc. Do đó, khi được nhận vào làm, những nhân viên này không biết mình sẽ phải làm những việc gì, bất ngờ trước công việc của mình.
Nguyên nhân chủ quan có nguồn gốc từ bản thân các chính sách, chế độ, cách làm việc, thái độ, cách đối đãi của ban quản lý bộ phận Beverage dành cho nhân viên của mình. Bên cạnh đó, còn có vai trò không thể thiếu của phòng nhân sự trong việc tuyển chọn nhân viên.
3.4. NHỮNG YÊU CẦU CẤP THIẾT HIỆN NAY
Bộ phận Beverage hiện đang nằm trong tình trạng khủng hoảng thiếu nhân sự một cách trầm trọng. Phần lớn nhân viên là CL và Part-time, có thời gian làm việc dưới 1 năm, thậm chí có người chưa đầy 3 tháng, có người mới được vài tuần. Để đảm bảo việc kinh doanh trong tình hình đó, bộ phận Beverage đang đứng trước một số yêu cầu sau:
3.4.1. Giữ ổn định hoạt động kinh doanh
Mặc dù khủng hoảng thiếu nhân sự nhưng hoạt động kinh doanh vẫn phải diễn ra một cách bình thường, vẫn phải đạt được doanh thu so với chỉ tiêu đã đề ra. Đó là vấn đề vô cùng nan giải và làm đau đầu các cấp quản lý, đặc biệt là cấp quản lý trực tiếp.
3.4.2. Đảm bảo chất lượng dịch vụ
Hầu hết nhân viên đã nghỉ việc hoặc thuyên chuyển đều có tay nghề và kinh nghiệm. Số còn lại chủ yếu là lực lượng mới, công tác đào tạo không kịp đáp ứng yêu cầu công việc, thậm chí có một số nhân viên mới được xếp làm việc ngay mà chưa qua một đợt tập huấn căn bản nào. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ, đòi hỏi người nhân viên phải có kiến thức, tay nghề, và hiểu biết nhiều về khách sạn. Hơn bao giờ hết, công tác đào tạo vào lúc này hết sức cần thiết và có ý nghĩa. 3.4.3. Tuyển đủ nhân viên
Đây là yêu cầu hết sức quan trọng, cần phải có đủ nhân viên để đảm bảo công việc không bị đình trệ. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi khá nhiều thời gian, không thể hoàn thành trong một sớm một chiều. Bởi lẽ, tuyển nhân viên đã khó, tuyển nhân viên có kiến thức, phẩm chất, tính cách phù hợp lại càng khó hơn. Mặt khác, công tác này phải thông qua nhiều bộ phận, phòng ban, các cấp lãnh đạo, chứ không riêng gì ban quản lý bộ phận Beverage có toàn quyền quyết định.
3.4.4. Nhanh chóng thiết lập, củng cố tổ chức
Khi đã có đủ lực lượng, yêu cầu tiếp theo của bộ phận Beverage là thoát khỏi tình trạng khủng hoảng càng sớm càng tốt, nhanh chóng đi vào ổn định, ổn định cả trong tổ chức lẫn hoạt động kinh doanh. Yêu cầu này đòi hỏi những cố gắng không ngừng của cấp quản lý trực tiếp. Tổ chức muốn ổn định, phải có tính đoàn kết, kỷ luật cao. Cấp quản lý trực tiếp có vai trò hướng đạo, dẫn dắt, đưa lực lượng mới đi vào khuôn khổ và cũng đồng thời tạo sự tin tưởng, gắng bó giữa nhân viên với lãnh đạo.
CHƯƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ
4.1. ĐỐI VỚI BỘ PHẬN BEVERAGE 4.1.1. Những giải pháp ngắn hạn
Trước tình hình khủng hoảng thiếu nhân sự trầm trọng như hiện nay, những áp lực không chỉ riêng cấp quản lý mà ngay cả nhân viên cũng không thể tránh khỏi. Do đó, cấp quản lý nên thực hiện ngay một số việc nhằm củng cố tinh thần, kêu gọi sự hỗ trợ của đội ngũ nhân viên, cùng vượt qua giai đoạn khó khăn này.
Trước khi đồng ý cho một nhân viên thôi việc, cấp quản lý nên sắp xếp để có một cuộc nói chuyện mang tính cá nhân, nhằm tìm hiểu lý do họ xin thôi việc. Nếu những lý do thuộc phạm vi xử lý của mình, cấp quản lý cần nhanh chóng giải quyết, thuyết phục người nhân viên này tiếp tục làm việc. Nếu không thể giải quyết, cũng cần tìm hiểu xem có thể giúp được gì để nhân viên thoát khỏi những vấn đề riêng hay không.
Trao đổi một cách rõ ràng, thẳng thắn, giúp số nhân viên còn lại nắm rõ tình hình hiện tại của bộ phận. Giải thích cho họ hiểu và thông cảm nếu như họ bị xếp làm việc một mình, thay đổi vị trí, hay phải làm thêm giờ. Làm cho nhân viên hiểu rằng những đóng góp của họ cho bộ phận vào lúc này hết sức có ý nghĩa. Tránh tình trạng bất mãn, không chịu được áp lực và tiếp tục thôi việc.
Mạnh dạn trao quyền, giao việc cho những người mới, đi kèm với việc giám sát, hướng dẫn và hỗ trợ khi cần. Đây cũng là cách huấn luyện rất hiệu quả. Trong tình huống khó khăn, bắt buộc họ phải “tự thân vận động”. Ngoài ra, nhân viên mới sẽ thấy được sự tín nhiệm mà cấp quản lý dành cho họ, khiến họ nổ lực nhiều hơn.
Không ngừng động viên, khích lệ tinh thần, giúp nhân viên tin rằng những đóng góp của họ sẽ được ghi nhận và trả công xứng đáng.
Bên cạnh việc củng cố trong nội bộ nhân viên, cần tranh thủ sự hỗ trợ từ những bộ phận khác, có kế hoạch “mượn người” khi cần thiết, gần nhất là đội ngũ nhân viên nhà hàng, trong những tình huống khẩn cấp
như khách đông bất ngờ, chuẩn bị thức uống chào mừng (welcome- drink),...
Trường hợp có tiệc, hoặc khách đặt bàn nhiều, giải quyết bằng cách tăng cường lực lượng nhân viên Part-time.
Trên đây chỉ là một số giải pháp tình thế, mang tính tạm thời, muốn hoàn toàn vượt qua và không để tình trạng khủng hoảng này lập lại, cấp quản lý cần có những kế hoạch cụ thể, dài hạn, và thực hiện nó một cách triệt để.
4.1.2. Những giải pháp dài hạn 4.1.2.1. Về công tác tạo dựng 4.1.2.1.1. Hoạch định
Về việc hoạch định, trước mắt bộ phận Beverage cần tuyển thêm rất nhiều vị trí, thiết nghĩ ban quản lý nên cùng phòng nhân sự xây dựng lại tiêu chuẩn và mô tả công việc sao cho phù hợp với tình hình hiện tại. Đồng thời cần lập bảng thống kê số lượng nhân viên phải tuyển thêm cùng những yêu cầu cụ thể cho mỗi chức danh công việc. Lập kế hoạch “lấp khoảng trống” do những nhân viên đã nghỉ việc tạo ra. Điều quan trọng nhất là biết được mình thiếu gì, cần gì để tạo nên một đội ngũ hoàn toàn mới mẻ một cách nhanh chóng, hiệu quả.
Việc hoạch định cũng cần được duy trì liên tục, xuyên suốt, thậm chí ngay cả lúc tình hình nhân sự đã ổn định. Bởi vì, như những lý do đã nêu ở mục 3.3, đồng thời với tính chất đặc trưng của nhân sự trong ngành khách sạn, sự ổn định chỉ mang tính tạm thời, ban quản lý phải dự đoán được khi nào sẽ có những thay đổi trong đội ngũ nhân viên. Từ đó, có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo lực lượng thay thế một cách chủ động. Nắm thế chủ động thể hiện cách làm chuyên nghiệp, tránh được rủi ro của việc biến động nhân sự bất ngờ có thể gây ra tình trạng khó khăn, nếu không nói để lại những hậu quả không đáng có.
4.1.2.1.2. Tuyển dụng
Nên siết chặt quy trình tuyển dụng hơn nữa, giúp những nhân viên mới thấy rằng để làm việc tại bộ phận này, họ đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn, thử thách, cũng như họ là những người có kiến thức, có khả năng xứng đáng. Khi có ý định ra đi, nhất định họ phải suy nghĩ, phải đắn đo, cân nhắc. Nếu có điều kiện, nên cho ứng viên làm bài trắc nghiệm nhỏ nhằm phát hiện tính cách cũng như khả năng của ứng viên có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không. Theo ông Rick Yvanovich -
sáng lập viên kiêm Giám đốc điều hành Công ty TRG Internationa: “Doanh nghiệp phải tuyển người phù hợp với công việc”. Để tuyển được người phù hợp với công việc, các doanh nghiệp có thể áp dụng các bài đánh giá tổng thể con người, được cung cấp qua mạng Internet. Theo đó, các tiêu chí đánh giá về năng lực (chỉ số kiến thức, kỹ năng giao tiếp bằng lời, khả năng về số…) sẽ cho biết khả năng của ứng viên trong công việc ứng tuyển; phần đánh giá cá nhân (sự quyết đoán, tính trách nhiệm, khả năng quản lý…) sẽ tiết lộ ý chí của ứng viên trong công việc; và phần đánh giá sở thích nghề nghiệp sẽ cho thấy sự đam mê của ứng viên đối với công việc.
“Siết chặt” không có nghĩa là ứng viên phải trải qua quá nhiều những kiểm tra, những vòng phỏng vấn chỉ mang tính hình thức, chiếu lệ. Điều này chỉ khiến ứng viên đánh giá thấp sự chuyên nghiệp của khách sạn và rất có thể tạo nên trạng thái “nản” vì phải mất quá nhiều thời gian cho việc tuyển dụng. “Siết chặt” nghĩa là tăng độ khó của những câu hỏi, bắt buộc họ phải suy nghĩ, phải vận dụng kiến thức, cũng như phải làm cho họ phô bày hết những gì bên trong con người.
Hình 4.1: Siết chặt quy trình tuyển dụng
Cần phải có sự hiện diện của cấp quản lý trực tiếp trong các vòng phỏng vấn vì hơn ai hết chỉ có cấp quản lý trực tiếp mới biết rõ mình cần một nhân viên có những tiêu chuẩn về kiến thức, kinh nghiệm, tính cách như thế nào là phù hợp. Tốt nhất nên là vòng thứ hai sau khi đã thông qua phòng nhân sự.
Nếu ứng viên đạt yêu cầu, cấp quản lý nên cho ứng viên những thông tin thật cụ thể về công việc sắp tới của họ, về giờ giấc, nhiệm vụ, và cả những phúc lợi mà họ sẽ nhận được để đảm bảo rằng họ hiểu rõ và tự nhận thấy mình có thích hợp với công việc hay không.
4.1.2.1.3. Đào tạo và phát triển
Đào tạo là công tác vô cùng quan trọng, nó không chỉ là phương tiện giúp cho