Khách sạn Renaissance Riverside Saigon nhắm vào đối tượng chính là thị trường Nhật và Mỹ. Theo thống kê, tại thời điểm tháng 5 năm 2010 tỷ lệ khách đến từ Nhật chiếm 25.6%, Mỹ chiếm 17.8%, Đức 15.5%, Pháp 13.7%, Việt Nam 9.2%, còn lại phân bổ vào các thị trường khác như Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc, Ý, Úc, Hà Lan…
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu thị trường khách theo quốc tịch
Khác (18.2%) Việt Nam (9.2%) Pháp (13.7%) Đức (15.5%) Mỹ (17.8%) Nhật (25.6%) 2.4.2. Theo mục đích
Đối tượng khách chủ yếu của Renaissance Riverside Hotel Saigon là nhóm khách du lịch. Khách sạn ký hợp đồng bán phòng với các công ty du lịch nhằm đảm bảo nguồn khách luôn ổn định. Đối tượng này chiếm đến 66.3%, bên cạnh đó đối tượng doanh nhân đi công tác, dự hội nghị chiếm 23.7%, thăm thân nhân 8% và 2% là những đối tượng khác.
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu thị trường khách theo mục đích
Du lịch (66.3%) Công tác (23.7%) Thăm thân nhân (8.0%) Khác (2.0%)
2.4.3. Theo giới tính
Đối tượng khách công vụ, doanh nhân chủ yếu là nam giới, bên cạnh đó, tỷ lệ nam giới trong nhóm khách du du lịch cũng khá cao. Do vậy, khách hàng của Renaissance Riverside Hotel Saigon có đến 62% là nam giới, trong khi nữ giới chỉ chiếm 38%.
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu thị trường khách theo giới tính
Nam (62.0%) Nữ (38.0%) 2.5. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 2.5.1. Tập đoàn Marriot
Marriott International là một trong những tập đoàn quản lý khách sạn hàng đầu thế giới với hơn 3.400 khách sạn, khu nghỉ dưỡng cao cấp tại 68 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu, có trụ sở chính đặt tại Bethesda, Maryland, Mỹ.
Tại châu Á, Tập đoàn Marriott có 110 khách sạn và khu nghỉ dưỡng ở 13 quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó có Việt Nam. Hiện Tập đoàn Marriott đang quản lý hai khách sạn hàng đầu tại Thành phố Hồ Chí Minh là khách sạn New World Saigon và khách sạn Renaissance Riverside Saigon.
Hiện tại Merriott đã kí hợp đồng xây dựng khách sạn Courtyard bốn sao với 200 phòng nằm trong Quần thể du lịch Sài Gòn - Hàm Tân, rộng khoảng 200ha, toạ lạc tại xã Tân Bình, thị xã La Gi, tỉnh Bình Thuận vào chiều 7/4/2010, tại Thành phố Hồ Chí Minh. Dự kiến sẽ đi vào hoạt động trong năm 2012.
Ngoài ra còn có ba dự án đang và chuẩn bị triển khai là khu nghỉ dưỡng JW Marriott Đà Nẵng, dự kiến khánh thành vào năm 2014; khách sạn JW Marriott Hà Nội với 450 phòng và khách sạn Marriott Nha Trang có 250 phòng, dự kiến hai khách sạn được đưa vào hoạt động trong năm 2013.
2.5.2. Khách sạn Renaissance Riverside Saigon
Sau sự kiện đổi logo diễn ra vào trung tuần tháng 5 năm 2010, Renaissance thay đổi toàn bộ từ hình thức đến chất lượng dịch vụ, hướng tới một tiêu chuẩn cao hơn nhằm mang đến cho khách hàng những trải nghiệm hoàn toàn mới mẻ, khẳng định đẳng cấp bằng chất lượng dịch vụ.
Hình 2.13: Logo Renaissance Riverside Hotel Saigon trước và sau khi đổi mới
Giá trị cốt lõi của Renaissance:
Intriguing – kích thích sự tò mò: Renaissance mang đến những trải nghiệm gợi mở và thôi thúc sự thám hiểm ở mọi góc cạnh mà sự cảm nhận thuộc về giác quan sẽ mang đến cho khách một cuộc sống thú vị hơn. Ở khắp nơi trong khách sạn Renaissance, khách luôn có cơ hội nhìn thấy, cảm nhận, thử, nhấm nháp và lắng nghe một điều gì đó mới mẻ.
Indigenous – mang đậm chất địa phương: nét riêng của địa phương nơi có khách sạn Renaissance được thể hiện ở mọi góc độ. Đây là cách dễ dàng nhất để khám phá đặc thù của từng vùng địa phương.
Independent – nét đặc trưng: cũng như khách, Renaissance độc lập trong suy nghĩ và tự hào về những nét vô cùng độc đáo. Renaissance luôn mang đến những lựa chọn tuyệt nhất làm cho thời gian và chuyến đi của khách thật sự đáng nhớ.
Vị thế của Renaissance:
“No matter where or why you travel, there’s always sothing wonderful new to be found”
“Cho dù bạn đi bất kì đâu, với bất kì lý do gì, Reaissance tin rằng sẽ luôn có những điều mới mẻ tuyệt vời được khám phá”.
CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG NHÂN SỰ TẠI BỘ PHẬN BEVERAGE
3.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ PHẬN BEVERAGE 3.1.1. Vai trò - Chức năng
Trực thuộc bộ phận F&B của khách sạn, bộ phận Beverage có tất cả 5 Outlet gồm 2 sảnh và 3 quầy bar, chuyên cung cấp các sản phẩm thức uống có cồn như rượu, bia, cocktail… và không cồn như trà, cà phê, nước ngọt có ga, nước ép trái cây v.v…
Sảnh Lobby (tầng trệt): được trang bị máy cà phê, tủ lạnh, tủ mát, phục vụ thức uống chủ yếu là trà, cà phê, và đặc biệt là các loại bánh ngọt.
Sảnh Atrium (lầu 5): được thiết kế sang trọng, trang nhã, với đèn lồng, bàn gỗ, trang bị máy cà phê, máy ép trái cây, máy xay sinh tố, tủ lạnh, kệ rượu, máy rửa chén, máy làm đá, chủ yếu phục vụ các loại rượu, bia, cocktail, thức ăn nhẹ…Trường hợp công suất phòng cao, nhà hàng không đủ chỗ, Atrium sẽ tổ chức phục vụ ăn sáng cho khách lưu trú tại khách sạn.
Main Bar: chủ yếu cung cấp thức uống cho nhà hàng Riverside Café, nước trái cây phục vụ ăn sáng.
Kabin Bar: chủ yếu cung cấp thức uống cho nhà hàng Hoa Kabin. Poolside Bar: phục vụ các loại bia, rượu, cocktail, thức ăn nhẹ…
Ngoài ra, bộ phận Beverage còn có chức năng nhận, chuẩn bị và phục vụ thức uống chào đón khách (welcome drink) khi có yêu cầu, hoặc tổ chức các tiệc cocktail…
Các sản phẩm của bộ phận Beverage hỗ trợ, bổ sung, nhằm làm hoàn thiện sản phẩm ẩm thực của bộ phận F&B nói chung, làm phong phú hơn hệ thống dịch vụ gia tăng của khách sạn.
Các sảnh Lobby, Atrium góp phần làm diện mạo của khách sạn trở nên đẹp hơn, lộng lẫy hơn bằng không gian được bày trí, sắp đặt một cách cẩn thận, tỉ mỉ.
Ở nhiều khách sạn, bộ phận Beverage không được tách riêng mà Food và Beverage hoạt động song song dưới sự quản lý chung của F&B manager. Tại khách sạn Renaissance Riverside Saigon, bộ phận Beverage mặc dù nằm trong bộ phận F&B nhưng vẫn hoạt động độc lập, có quản lý riêng và kế hoạch kinh doanh riêng. Điều này thể hiện sự chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa cao.
3.1.2. Tình hình kinh doanh
Có thể nói dịch vụ F&B là dịch vụ trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho khách sạn. Đặc biệt là sản phẩm Beverage.
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận Beverage năm 2009 và 6 tháng đầu năm 2010
Năm 2009 6 tháng đầu năm 2010 Doanh thu 2,700,500,000VND 1,026,000,000VND Lợi nhuận 1,887,649,500VND 800,280,000VND
Chi phí 821,850,500VND 225,720,000VND
(Nguồn: Bảng tổng kết hoạt động kinh doanh 2009, 2010) Năm 2009, lợi nhuận thu được đạt 69.9%, chi phí chiếm 30.1%. Sang năm 2010, tính đến tháng 6 năm 2010, chi phí giảm còn 22% làm tăng lợi nhuận lên 88%. Trong tình hình kinh tế nhiều biến động, bộ phận Beverage vẫn đạt được kết quả trên là do ban quản lý không ngừng thay đổi, làm mới sản phẩm, đưa ra các chương trình khuyến mãi, đồng thời áp dụng chính sách tiết kiệm, cắt giảm những chi phí cơ hội.
Tuy nhiên doanh thu hay lợi nhuận không phải là tất cả, tập đoàn Marriott luôn coi trọng chất lượng phục vụ, tiêu chuẩn là sự hài lòng của khách. Marriott tạo ra hệ thống chỉ tiêu “Mức độ hài lòng” dựa trên hoạt động thăm dò ý kiến khách hàng (GSS). Trong đó, điểm số được tính bằng phần trăm số thư có phản hồi tốt trong tổng số thư phản hồi nhận được. Chỉ tiêu này được cập nhật hàng tháng, nhằm đánh giá chất lượng phục vụ của từng bộ phận.
Biểu đồ 3.1: GSS score 6 tháng đầu năm 2010
(Nguồn: Sơ kết hoạt động tham khảo ý kiến khách hàng năm 2010) Trong 6 tháng đầu năm 2010, bộ phận Beverage có điểm số GSS giảm dần, điều đó có nghĩa là chất lượng phục vụ đang giảm dần và mức độ hài lòng của khách hàng cũng giảm dần. Nguyên nhân nào đưa đến hiện trạng như trên? Đối với ngành dịch vụ, đặc biệt là ngành dịch vụ khách sạn, con người là yếu tố quyết định chất lượng, do đó ảnh hưởng của tình hình nhân sự trong hoạt động kinh doanh hoàn toàn không thể tránh khỏi.
3.2. THỰC TRẠNG NHÂN SỰ
3.2.1. Phân tích tình hình nhân sự giai đoạn 2008 – 2010
Tính đến thời điểm 30 tháng 10 năm 2009, bộ phận Beverage có tổng cộng 25 nhân viên (trong đó có 2 Shift Leader) và 1 Manager. Do tính chất không ổn định của ngành khách sạn, ngoài nhân viên chính thức (Full-time), bộ phận còn sử dụng lực lượng lao động thời vụ (CL) và bán thời gian (Part-time) để tiết kiệm chi phí nhân công. Ban quản lý coi trọng lực lượng lao động Full-time và CL vì đây là hai đối tượng chính đảm nhận những nhiệm vụ quan trọng, đặc biệt là Full-time, họ có kiến thức, kỹ năng, chịu trách nhiệm chính trong ca làm việc, còn CL là đối tượng nhiều tiềm năng, nhiều khả năng trở thành Full-time trong tương lai.
Tháng 100% 50% 91% 85% 78% 72% 70% 68% 1 2 3 4 5 6
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự theo loại hình lao động (tháng 10 năm 2009)
Loại hình lao động Số lượng Tỷ lệ
Full-time 14 56%
CL 8 32%
Part-time 3 12%
Bảng 3.3: Phân bổ nhân viên Full-time cho các outlet (tháng 10 năm 2009)
Outlet Số lượng Tỷ lệ Main bar 1 7% Kabin bar 1 7% Atrium 5 36% Lobby 4 29% Poolside bar 3 21%
Với chế độ làm việc theo ca, 9 giờ/ ngày, 5 ngày/ tuần, cơ cấu trên là hoàn toàn hợp lý. Các outlet Main bar, Kabin, Poolside mỗi ca cần 1 nhân viên, Lobby và Atrium mỗi ca cần 2 nhân viên. Số lượng nhân viên CL và Part-time được tuyển nhằm hỗ trợ những sự kiện lớn hoặc thay thế khi nhân viên Full-time nghỉ bệnh, nghỉ phép năm.
Thế nhưng, sang tháng 12 năm 2009, hàng loạt thay đổi diễn ra và hậu quả của nó kéo dài cho đến hôm nay. Có tất cả 9 nhân viên Full-time và 4 nhân viên CL lần lượt xin nghỉ việc và thuyên chuyển. Đây là một mất mát lớn vì hầu hết đều là nhân viên có kinh nghiệm, có kỷ năng và phẩm chất tốt. Ngoài ra, một Shift Leader được quyết định bổ nhiệm vị trí Supervisor. Bộ phận Beverage rơi vào tình trạng thiếu nhân viên một cách trầm trọng. Trước kia, một ca có hai nhân viên thì nay chỉ một nhân viên, hoặc nếu có hai nhân viên thì một CL làm cùng một Part-time. Áp lực ngày càng nặng khi một người phải thực hiện khối lượng công việc lẽ ra của hai người, cả CL lẫn Part-timer đều là những người mới, không tránh khỏi những sai lầm hay thiếu sót trong việc phục vụ khách lẫn báo cáo tài chính cuối ca. Đứng trước tình hình này, ban quản lý nhanh chóng tuyển thêm nhân viên đồng thời đưa những nhân
viên CL có đủ năng lực lên Full-time. Tuy nhiên, tình hình vẫn chưa thật sự khả quan hơn khi cấp trên chủ trương giảm Full-time, tăng CL và Part-timer.
Bảng 3.4: Tình trạng nhân sự tại thời điểm 30 tháng 5 năm 2010
Yêu cầu Nghỉ/thuyên chuyển Tuyển thêm Tổng cộng Outlet
Full-time CL Full-time CL Full-time CL Full-time CL
Main bar 1 2 1 1 1 1 1 2 Kabin bar 1 1 0 1 0 0 1 0 Atrium 5 2 5 1 1 0 1 1 Lobby 4 2 2 1 1 1 3 2 Poolside bar 3 1 1 0 0 0 2 1 TỔNG CỘNG 14 8 9 4 3 4 8 6
Như vậy hiện nay, bộ phận Beverage chỉ có 8 nhân viên Full-time, 6 nhân viên CL, 3 nhân viên Part-time, 1 Supervisor và 1 Maneger. Cơ cấu lao động mất cân đối, khiến cho hoạt động của các Outlet trở nên khập khiểng, nhất là Atrium lounge, với khối lượng công việc nhiều hơn hẳn những Outlet khác nhưng chỉ có tổng cộng 5 nhân viên trong đó duy nhất 1 nhân viên Full-time, không đủ để đáp ứng yêu cầu công việc, nhất là việc thu ngân và báo cáo tài chính sau mỗi ca. Vì vậy, có đôi khi nhân viên CL phải đảm trách nhiệm vụ của nhân viên Full-time trong khi họ không đủ thẩm quyền và nghĩa vụ. Mặt khác, nếu tình trạng này kéo dài sẽ gây ra sự bất bình, chán nản cho những nhân viên này vì họ phải chịu trách nhiệm của một nhân viên Full-time trong khi thực chất họ chỉ là một nhân viên CL, chỉ được hưởng những quyền lợi của một nhân viên CL.
Bảng 3.5: Cơ cấu nhân sự theo loại hình lao động (tháng 5 năm 2010)
Loại hình lao động Số lượng Tỷ lệ
Full-time 10 53%
CL 6 31%
Part-time 3 16%
Sau đây là một số bảng so sánh cơ cấu nhân sự của bộ phận Beverage (cả nhân viên và cấp quản lý trực tiếp) theo các yếu tố giới tính, độ tuổi, trình độ.
Bảng 3.6: Cơ cấu nhân sự theo giới tính
Giới tính Số lượng Tỷ lệ
Nam 7 37%
Nữ 12 63%
Bảng 3.7: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ
Dưới 20 2 10%
Từ 20 đến 25 14 74%
Từ 25 đến 30 0 0%
Trên 30 3 16%
Bảng 3.8: Cơ cấu nhân sự theo trình độ
Trình độ Số lượng Tỷ lệ
Đại học 2 11%
Cao đẳng 2 11%
Trung cấp 8 42%
Sinh viên chưa tốt nghiệp 7 36%
(Nguồn: Phòng nhân sự) Nhìn chung hiện tại nhân sự của bộ phận Beverage trẻ, đa số nằm trong khoảng 20 đến 25, năng động, dễ dàng tiếp cận những tiến bộ khoa học mới áp dụng vào công việc. Về trình độ, nhân viên được tuyển chọn đều tốt nghiệp trung cấp trở lên hoặc là sinh viên đang theo học tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, có kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ khá tốt. Riêng cấp quản lý có tuổi đời, trình độ phù hợp, đủ năng lực quản lý hoạt động của bộ phận. Tuy nhiên, để có được sự ổn định thì cơ cấu này không thật sự lý tưởng, vì hầu hết nhân viên đều mới,
họ cần thời gian để thích nghi với công việc nhưng tình trạng thiếu nhân sự bắt buộc họ phải cố gắng nhiều hơn, thích nghi nhanh hơn để theo kịp tiến độ công việc. Mặt khác, có khá nhiều nhân viên là sinh viên chưa tốt nghiệp, mặc dù đây là lực lượng rất có nội lực và giàu tiềm năng nhưng việc vừa học vừa làm ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ cũng như tác động trực tiếp lên hoạt động chung của bộ phận.
3.2.2. Phân tích hoạt động quản trị nhân sự của bộ phận Beverage 3.2.2.1. Hoạch định nhân sự 3.2.2.1. Hoạch định nhân sự
Hiện tại, bộ phận Beverage đã kết hợp cùng phòng nhân sự xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, theo đó, khi cần tuyển thêm nhân viên, cấp quản lý gửi yêu cầu về số lượng, tiêu chuẩn tuyển dụng cho phòng nhân sự và giao trọn trách nhiệm tuyển dụng cho phòng nhân sự.
Việc này tuy đem lại sự nhẹ nhàng cho cấp quản lý nhưng không thật sự hiệu quả. Phòng nhân sự chỉ dựa vào những yêu cầu mang tính chung chung thì không thể chọn được người thích hợp. Vì chỉ có cấp quản lý trực tiếp mới biết mình cần gì, và hiểu rõ cần tuyển một nhân viên như thế nào là tốt nhất.
Ngoài ra, việc tìm hiểu theo dõi nhằm phát hiện ứng viên sáng giá cho những vị trí quan trọng, nòng cốt, luôn được ban quản lý quan tâm. Công tác này không chỉ được thực hiện trong phạm vi bộ phận Beverage mà còn trải rộng sang các bộ phận khác thể hiện việc hoạch định nhân sự mang tính kế tục.
3.2.2.2. Tuyển dụng nhân sự
Quy trình tuyển dụng gồm các bước sau:
Cấp quản lý trực tiếp lập yêu cầu về số lượng, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển gửi cho phòng nhân sự. Từ đó, phòng nhân sự lập kế hoạch đăng thông báo tuyển dụng nhằm thu hút lao động. Chủ yếu đăng tuyển trên bảng tin của khách sạn, mục đích tuyển trong nội bộ trước khi công bố rộng rãi ra bên ngoài.
Nhận và xem xét hồ sơ: Đối với vị trí nhân viên Full-time, chỉ nhận những hồ sơ của CL có thời gian làm việc tại khách sạn đủ 6 tháng trở lên, riêng đối với nhân viên CL và Part-time, thường nhận hồ sơ bên ngoài, đặc