6. Bố cục của luận văn
1.4. Mối quan hệ giữa động lực làm việc và lý do nghỉ việc của nhân viên KS
CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN
Có thể nói, một trong những đặc trƣng nhất của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn là yếu tố con ngƣời, nhất là các nhân viên trực tiếp phục vụ khách, họ chính là những đại sứ cung cấp và kiểm soát chất lƣợng dịch vụ của khách sạn tới khách hàng, để tạo dựng một hình ảnh uy tín cho một thƣơng hiệu khách sạn đòi hỏi nhiều nỗ lực trong một thời gian dài của cả tập thể nhân sự làm việc trong khách sạn và chiến lƣợc kinh doanh của nhà đầu tƣ. Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con ngƣời nói chung và khách du lịch nói riêng ngày càng phong phú và đa dạng, do vậy, nhân sự làm việc trong khách sạn phải ổn định và phục vụ chuyên nghiệp để
đảm bảo cho sự phát triển bền vững cho khách sạn của mình và nâng cao giá trị cho khách hàng.
Có nhiều yếu tố đóng góp và tạo nên đặc điểm của lao động tại một khách sạn, tiêu biểu có thể kể đến là kỹ năng làm việc, kỹ năng giao tiếp, mức độ chuyên môn hóa của công việc, độ tuổi làm việc, yêu cầu về ngoại hình, trình độ chuyên môn, áp lực công việc, lƣơng bổng và các chế độ phúc lợi, chính sách của khách sạn… Để giải quyết bài toán sao cho tất cả nhân viên hài lòng với công việc của chính mình tại một khách sạn là điều không dễ dàng, vì nhu cầu con ngƣời thƣờng có xu hƣớng cao hơn sau khi đã thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu hay cơ bản, và thuyên chuyển hay nghỉ việc là điều dễ hiểu và hiển nhiên.
Có thể nói rằng khách sạn là môi trƣờng làm việc với nhiều thử thách và áp lực (Tính mùa vụ cao, cạnh tranh cao, nhu cầu con ngƣời dễ thay đổi, cƣờng độ làm việc có thể rất cao trong mùa cao điểm, áp lực doanh thu, giao tiếp với nhiều dân tộc, xử lý phàn nàn…) và đặc biệt là nhân viên dễ thăng tiến và thuyên chuyển công việc nếu đã khẳng định đƣợc mình, điều này đòi hỏi ngƣời lao động phải trang bị cho mình nhiều kỹ năng mới có thể làm việc tốt và thăng tiến đƣợc, kỹ năng có thể do họ tự trau dồi hay đã đƣợc đào tạo tại các trƣờng học, hoặc do khách sạn đào tạo… Nếu khách sạn không tạo điều kiện tốt nhất và động lực để họ yên tâm làm việc thì họ sẽ có xu hƣớng làm việc không nhiệt tình và say mê, so sánh với các khách sạn đối thủ và sẽ nghỉ việc để chuyển sang môi trƣờng khác tốt hơn (Có thể là trong ngành khách sạn hoặc chuyển sang ngành khác làm việc).
Bên cạnh đó, nếu làm việc dƣới áp lực cao mà khách sạn không có chế độ đãi ngộ tƣơng xứng hay không có chính sách khuyến khích động viên thì sớm muộn gì nhân viên cũng sẽ bỏ việc. Ngoài ra, nếu công việc ngày nào cũng giống nhƣ ngày đó cũng rất dễ gây ra sự nhàm chán cho nhân viên, và tất yếu họ cũng sẽ chuyển công việc là việc sớm hay muộn. Do vậy, các yếu tố tạo động lực vừa để nhân viên làm việc hết mình vừa giữ chân họ lại là điều rất cần thiết cho sự phát triển lâu dài và bền vững cho một khách sạn.
Từ những phân tích trên và theo thuyết hai nhóm nhân tố của Frederick Herzberg, có thể tóm lƣợc một số yếu tố ảnh hƣởng đến nhân viên tiếp tục duy trì động lực làm việc cũng nhƣ tiếp tục gắn bó công việc của mình với khách sạn nhƣ sau:
Thứ nhất là chính sách của khách sạn: Quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên theo quy định của khách sạn là hợp lý, các quy chế làm việc, quản lý và kỷ luật nhân viên là công bằng và đƣợc công bố rõ ràng và công khai… Nếu nhân tố này không thỏa đáng hay không bằng với các nơi khác thì nhân viên sẽ có xu hƣớng bỏ việc chuyển sang nơi làm việc có chính sách tốt hơn.
Thứ hai là quan hệ đồng nghiệp: Mối quan hệ với đồng nghiệp tốt là điều rất quan trọng để nhân viên có thể làm việc lâu dài. Nếu khó hợp tác với đồng nghiệp trong công việc thì có thể dẫn đến nhân viên sẽ cảm thấy mình rất đơn độc trong công việc, làm việc không có cảm hứng và nhàm chán. Kết quả là họ có thể sẽ bỏ việc.
Thứ ba là việc làm và an toàn việc làm: Việc làm hiện tại phù hợp với năng lực của nhân viên và mang lại cho họ niềm vui, nếu điều này làm hài lòng nhân viên thì dẫn đến tất yếu là họ sẽ làm việc lâu dài cho khách sạn.
Thứ tư là quan hệ với cấp trên: Cấp trên của nhân viên nhất mực phải là những ngƣời tài năng, giao tiếp với cấp dƣới phải thể hiện tính công bằng và đúng mức. Nếu cấp trên thiên vị trong công việc và giao tiếp hoặc không có năng lực điều hành công việc sẽ làm nhân viên nản lòng và điều này rất dễ làm họ bỏ việc.
Thứ năm là lƣơng bổng và các chế độ phúc lợi: Lƣơng và phúc lợi của khách sạn mang tính cạnh tranh so với các khách sạn tƣơng đƣơng, mức lƣơng của khách sạn rất tốt đủ để nhân viên cố gắng phấn đấu làm việc lâu dài và để đƣợc nâng lƣơng. Nếu nhân tố này không đƣợc thỏa mãn thì nhân viên có xu hƣớng thuyển chuyển sang nơi làm việc khác có chế độ lƣơng bổng và phúc lợi tốt hơn.
Thứ sáu là điều kiện làm việc: Thể hiện ở thời gian làm việc đƣợc khách sạn bố trí hợp lý, khách sạn tạo mọi điều kiện để nhân viên làm việc tốt nhất. Nếu làm việc với giờ giấc hay ca làm việc không đƣợc hoạch định kỹ càng, công bằng và
hợp lý, nếu khi làm việc nhân viên không đƣợc trang bị đủ thiết bị hay dụng cụ làm việc cũng dễ gây tâm lý ức chế cho nhân viên. Điều này không những có thể dẫn đến nhân viên mất hết động lực làm việc, thậm chí có thể nghỉ việc mà còn gây ấn tƣợng không tốt về khách sạn và phong cách quản lý của khách sạn.
1.5. KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC NHẰM GIẢM THIỂU NHÂN VIÊN NGHỈ VIỆC CỦA MỘT SỐ KHÁCH SẠN 5 SAO TẠI TP HCM
Trong thực tế, tại một số khách sạn lớn – Đặc biệt là các khách sạn 5 sao nhƣ Sheration Saigon, InterContinental Saigon, Sofitel Plaza Saigon, Riverside Renaissance Saigon, Park Hyatt Saigon… luôn chú trọng việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để không những duy trì đƣợc mà còn nâng cao chất lƣợng dịch vụ cho khách hàng, có rất nhiều biện pháp đƣợc các khách sạn đƣa ra, nhƣng một cách cơ bản đa số là khá giống nhau, cụ thể nhƣ sau:
Cho nhân viên đi nghỉ mát hàng năm: Đây là dịp để nhân viên gặp gỡ và trao đổi với nhau về công việc và giao tiếp cá nhân. Tuy nhiên, do một số điều kiện còn hạn chế nên một số khách sạn chỉ thực hiện chƣơng trình du lịch đi và về trong ngày hoặc 2 ngày 1 đêm. Điều này làm không ít nhân viên không hài lòng và họ không tham gia.
Bầu chọn và trao giải nhân viên xuất sắc nhất theo định kỳ: Thƣờng các khách sạn tổ chức định kỳ hàng quý kết hợp với việc nâng lƣơng và vào dịp tiệc tất niên, kèm theo các giấy chứng nhận khen thƣởng là một hiện kim có giá trị. Điều này sẽ làm cho nhân viên có đƣợc niềm vui nhân ba (Vừa đƣợc khen và nhận phần thƣởng trƣớc toàn thể nhân viên và ban quản lý khách sạn nếu có, vừa đƣợc ăn uống miễn phí trong bữa tiệc và vừa đƣợc nâng lƣơng).
Tuyên dương tinh thần làm việc với những phần thƣởng hậu hĩnh trong trƣờng hợp khách hàng gửi thƣ khen ngợi trực tiếp hay qua thƣ từ.
Đào tạo: Khách sạn có chƣơng trình gửi nhân viên đi đào tạo trong và ngoài nƣớc nhằm nâng cao tay nghề và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Bên cạnh đó, các tập đoàn khách sạn quốc tế nhƣ Accor, IHG… luôn có chƣơng trình đào tạo
dành cho các cấp bậc quản lý nhằm tăng hiệu quả điều hành công việc và cải thiện kỹ năng giao tiếp với nhân viên.
Xét nâng lương cho nhân viên theo định kỳ: Công việc này thƣờng đƣợc thực hiện vào đầu mỗi quý. Trƣởng bộ phận thƣờng là ngƣời quyết định nâng lƣơng cho cấp dƣới của mình trong đó có sự tham vấn và đề xuất của các cấp quản lý trực tiếp của nhân viên đƣợc lên lƣơng.
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1
Chƣơng 1 đã hệ thống hóa các kiến thức lý luận có liên quan đến yếu tố động lực làm việc nhƣ khái niệm về động lực, mối liên hệ giữa động cơ làm việc và yếu tố động viên, các yếu tố cấu thành động cơ làm việc và mối tƣơng quan giữa động cơ làm việc và nghỉ việc của nhân viên… Ngoài ra, trong chƣơng 1 cũng đã trình bày một số mô hình lý thuyết tiêu biểu về động lực làm việc của nhân viên nhƣ mô hình lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943), thuyết hai nhóm nhân tố của Frederick Herzberg (1959), thuyết X & Y của D. McGregor (1960), thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963), thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) và thuyết thiết lập các mục tiêu của Edwin Locke (1968). Tất cả các mô hình lý thuyết trong chƣơng 1 đƣợc nêu ra một cách khái quát về vấn đề nghiên cứu nhằm xây dựng cơ sở lý luận cho luận văn (Đặc biệt là xây dựng các câu hỏi trong phiếu điều tra) và làm cơ sở cho định hƣớng nghiên cứu thực trạng ở chƣơng 2.
Chƣơng 2
THỰC TRẠNG CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC NHẰM GIẢM THIỂU NHÂN VIÊN NGHỈ VIỆC
TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA SAIGON
2.1. GIỚI THIỆU KHÁCH SẠN 5 SAO SOFITEL PLAZA SAIGON 2.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn Sofitel Plaza Saigon 2.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn Sofitel Plaza Saigon
Sofitel là thƣơng hiệu khách sạn sang trọng nhất của tập đoàn Accor, nƣớc Pháp, khách sạn Sofitel Plaza Sài Gòn đạt chuẩn năm sao và đƣợc thành lập vào tháng 9 năm 1998.
Khách sạn tọa lạc ở trung tâm thành phố, tại số 17 Lê Duẩn, Quận 1, TP HCM, vị trí khá thuận lợi và an ninh khá tốt vì nằm cạnh lãnh sự quán Mỹ và Anh, xung quanh có khung cảnh đẹp với nhiều công trình kiến trúc cổ thuộc thời Pháp, đồng thời, khách sạn nằm vị trí cũng không quá xa so với sân bay Tân Sơn Nhất, cách sân bay khoảng 7 cây số.
Khách sạn có tổng cộng 287 phòng sang trọng và lịch sự, mỗi phòng đƣợc trang trí theo phong cách đặc biệt, hiện đại và tiện lợi theo phong cách quốc tế. Bên cạnh đó, khách sạn có 2 nhà hàng và 2 bar với những trang thiết bị tiện nghi và hiện đại phục vụ nhiều món ăn và thức uống khác nhau trong bầu không khí ấm cúng và sang trọng.
- Tên giao dịch: Công ty Liên doanh khách sạn Plaza. - Tên khách sạn: Sofitel Plaza Saigon.
- Tổng quản lý: Ông Bertrand COURTOIS.
- Địa chỉ: 17 Lê Duẩn, Phƣờng Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí Minh. - Điện thoại: (84-8) 3824 1555.
- Website: http://www.sofitel.com/gb/hotel-2077-sofitel-saigon-plaza/index. shtml#./presentation.shtml
2.1.2. Cơ sở vật chất
Bảng 2.1. Sơ đồ tầng tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon
TẦNG MÔ TẢ
1 Sảnh, Élyseé bar, cửa hàng bánh, quầy lƣu niệm, phòng lớn phục vụ hội nghị và tổ chức sự kiện.
2 Nhà hàng Café Rivoli và L’Olivier. 3 Văn phòng làm việc và phòng họp. 4 Phòng khách dành cho ngƣời tàn tật. 5, 6, 7 và 9 Phòng khách. 8 Phòng khách không hút huốc. 10 đến 12 Phòng khách. 14 và 15 Phòng khách không hút huốc.
16 và 17 Phòng thuộc Club Sofitel (Phòng sang trọng).
18 Phòng thuộc Club Sofitel (Phòng sang trọng không hút thuốc), hồ bơi.
19 và 20 Phòng thuộc Club Sofitel (Phòng sang trọng). - Số tầng: 20.
- Tổng số phòng: 287.
- Nhà hàng: 2 (Café Rivoli và L’Olivier). - Bar: 2 (Élyseé bar và bar hồ bơi). - Trung tâm chăm sóc sức khỏe: 1. - Hồ bơi: 1.
Bảng 2.2. Các loại và diện tích phòng tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon LOẠI PHÒNG DIỆN TÍCH (m2) Superior 34 Club Superior 34 Club Deluxe 34 Business Suite 68
Junior Connecting Suite 90
Presidential Suite 231
Phòng khách sạn từ tầng 16 đến tầng 20 là những phòng thiết kế đặc biệt dành riêng cho khách cao cấp, các khách lƣu trú tại những tầng này sẽ đƣợc phục vụ nhận, trả phòng, ăn sáng tại sảnh riêng ở tầng 18 cùng với nhiều chế độ ƣu đãi khác nhƣ giảm giá giặt ủi, giảm giá ăn uống tại nhà hàng, bar…
Bảng 2.3. Sức chứa các loại phòng họp tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon
TÊN PHÒNG HỌP SỨC CHỨA (Ngƣời) HỌP XẾP THEO KIỂU NHÀ HÁT HỌP XẾP THEO HÌNH CHỮ U HỌP XẾP THEO KIỂU HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ HỌP XẾP THEO KIỂU LỚP HỌC TỔ CHỨC TIỆC Aquamarine 15 10 10 14 10 Diamond Hall 450 120 150 350 360 Emerald 80 40 40 45 40 Jade 15 10 10 14 10 Ruby 25 12 15 16 10 Sapphire 15 10 10 14 10 Topaz 15 10 10 14 10 Turquoise 15 10 10 14 10
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Khách sạn có 9 bộ phận (Xem Sơ đồ 2.1), đó là các bộ phận lễ tân, phòng, ẩm thực, nhân sự (Bao gồm khu vực bảo vệ và bác sĩ), marketing và bán sản phẩm, tài chính, kỹ thuật, bếp và trung tâm chăm sóc sức khỏe. Cơ cấu tổ chức dạng trực tuyến chức năng trong đó bếp đƣợc tách hẳn ra hoạt động độc lập nhƣng có liên quan mật thiết với bộ phận ẩm thực trong kế hoạch thảo ra thực đơn và các chiến dịch khuyến mãi và khuếch trƣơng bán theo định kỳ tại các khu vực trực thuộc bộ phận ẩm thực nhƣ nhà hàng L’ Olivier, Élyseé bar và khu vực tổ chức tiệc và hội nghị (Banquet).
Bảng 2.4. Phân bố nhân lực tại các bộ phận khách sạn Sofitel Plaza Saigon
STT BỘ PHẬN SỐ LƢỢNG (Ngƣời) TỶ LỆ (%) 1 Lễ tân 77 18 2 Phòng 85 19,9 3 Ẩm thực 69 16,1 4 Nhân sự 33 7,7 5 Marketing và bán sản phẩm 12 2,8 6 Tài chính 33 7,7 7 Kỹ thuật 24 5,6 8 Bếp 81 18,9
9 Trung tâm chăm sóc sức khỏe 14 3,3
TỔNG 428 100
Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Sofitel Plaza Saigon
Tổng số nhân viên của khách sạn là 428 ngƣời (Không tính các nhà quản lý ngƣời nƣớc ngoài), trong đó 4 bộ phận có số lƣợng nhân viên cao nhất theo thứ tự từ trên xuống là bộ phận phòng, bếp, lễ tân và ẩm thực.
Bảng 2.5. Trình độ nhân viên tại các bộ phận khách sạn Sofitel Plaza Saigon
STT BỘ PHẬN SỐ LƢỢNG (Ngƣời)
ĐẠI HỌC CAO ĐẲNG TRUNG CẤP TỔNG
1 Lễ tân 35 30 12 77 2 Phòng 10 15 60 85 3 Ẩm thực 17 23 29 69 4 Nhân sự 7 5 21 33 5 Marketing và bán sản phẩm 12 0 0 12 6 Tài chính 23 8 2 33 7 Kỹ thuật 11 8 5 24 8 Bếp 21 15 45 81
9 Trung tâm chăm sóc sức khỏe 5 6 3 14
TỔNG 141 110 177 428
TỶ LỆ (%) 32,9 25,7 41,4 100
Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Sofitel Plaza Saigon
Đa số các nhân sự có trình độ văn hóa thấp đảm trách các vị trí ít tiếp xúc với khách hay chỉ cần phần nhiều yếu tố kỹ năng đơn thuần (Nhƣ vệ sinh phòng khách, lau chùi khu vực công cộng, rửa chén đĩa…) còn các vị trí chủ chốt hay các công việc có tiếp xúc với khách thì khách sạn ƣu tiên tuyển dụng ngƣời có trình độ đại học và cao đẳng trở lên.
Tỷ lệ tổng số nhân viên trên tổng số phòng của khách sạn là khoảng 1,48 (428 nhân viên : 290 phòng), đây là một tỷ lệ khá thấp. Tuy nhiên, đặc trƣng của ngành khách sạn là mang tính thời vụ khá cao cho nên khách sạn luôn huy động sẵn một lực lƣợng lao động thời vụ để phục vụ kịp thời trong mùa cao điểm, đặc biệt là những lúc có tiệc ở bộ phận ẩm thực.
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức khách sạn Sofitel Plaza Saigon 2.1.4. Lĩnh vực kinh doanh
Bên cạnh kinh doanh lĩnh vực lƣu trú, khách sạn còn cung cấp các dịch vụ bổ sung nhƣ sau:
- Dịch vụ vui chơi giải trí, ăn uống và tổ chức sự kiện: Khách sạn phục vụ