• Mở rộng theo chiều dọc là chiến lược cấp DN mở rộng hoạt động kinh doanh của mình hoặc là theo chiều ngược lại vào sản xuất các đầu vào cho các sản phẩm của công ty (mở rộng ngược theo chiều dọc) hoặc tiến lên phía trước vào phân phối và bán các sản phẩm của công ty (mở rộng xuôi theo chiều dọc).
Sự đa dạng hóa
• Đa dạng hóa là chiến lược cấp DN mở rộng hoạt động kinh doanh vào ngành mới nhằm sản xuất hàng hóa và dịch vụ mới có giá trị.
• Đa dạng hóa có liên kết là CL ra nhập ngành hay lĩnh vực KD mới tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều đơn vị KD hay hoạt động KD đang tồn tại của DN; làm tăng giá trị sản phẩm của DN nếu các bộ phận, đơn vị KD khác nhau chia sẻ các kỹ năng hay các nguồn lực có giá trị của chúng sao cho có thể tạo ra tính trồi.
Tính trồi có được khi giá trị tạo ra bởi hai bộ phận hợp tác lớn hơn giá trị khi hai bộ phận hoạt động độc lập (tận dụng cùng cơ sở SX, kênh phân phối, quảng cáo) – chia sẻ các hoạt động chức năng. Mỗi bộ phận chỉ cần đầu tư ít nguồn lực hơn trong một hoạt động chức năng. Tiết kiệm chi phí lớn khi các bộ phận chia sẻ chi phí để thực hiện một hoạt động chức năng. Nếu kỹ năng R&D của một bộ phận được sử dụng để cải tiến sản phẩm của bộ phận khác, nâng cao khác biệt hóa, thì tính trồi mang lại cho bộ phận thứ hai lợi thế cạnh tranh so với đối thủ – toàn DN được lợi từ đa dạng hóa. Cả hai bộ phận giảm được chi phí, đặt mức giá thấp hơn so với đối thử và thu hút được nhiều khách hàng hơn.
• Đa dạng hóa không liên kết là CL thành lập đơn vị KD hoặc mua các công ty trong ngành mới mà không có bất cứ liên kết nào với hoạt động KD hay ngành hiện tại của DN.
• Mua một công ty hoạt động kém, chuyển giao kỹ năng quản trị cho công ty đó, làm thay đổi hoàn toàn hoạt động KD và nâng cao hoạt động của nó – tất cả đều tạo ra giá trị
• Việc mua các DN trong ngành khác cho phép thực hiện chiến lược theo danh mục đầu tư, phân bổ nguồn lực tài chính giữa các đơn vị KD để tăng thu tài chính hoặc phân tán rủi ro. Chuyển giao quỹ từ đơn vị KD giàu có (“bò sữa”) sang đơn vị KD mới đầy hứa hẹn (“ngôi sao”), một cách hợp lý để tạo ra giá trị.
• Khi mở rộng phạm vi các hoạt động của DN và ra nhập ngày càng nhiều ngành thì càng khó khăn đối với các nhà quản trị cấp cao để am hiểu về tất cả hoạt động KD khác nhau của DN, không có thời gian xử lý tất cả thông tin cần thiết để đánh giá đầy đủ chiến lược và hoạt động của mỗi đơn vị KD, hoạt động của toàn DN thường giảm sút. đang dạng hóa quá nhiều có thể làm nhà quản trị mất khả năng kiểm soát hoạt động KD nòng cốt của DN, có thể làm giảm giá trị chứ không tạo ra nó.
Mở rộng ra thị trường quốc tế
• Nếu DN cần bán SP chuẩn hóa giống nhau tại mỗi thị trường nước ngoài, và sử dụng cách marketing cơ bản như nhau, thì họ tuân theo một chiến lược toàn cầu. DN có rất ít tùy biến để phù hợp với nhu cầu cụ thể của khách hàng ở các nước khác nhau.
• Nếu tùy biến SP và chiến lược marketing phù hợp với điều kiện của quốc gia cụ thể, thì DN theo chiến lược đa quốc gia.
• Lợi thế của chiến lược toàn cầu là tiết kiệm chi phí đáng kể do không phải tùy biến SP và cách marketing phù hợp với điều kiện quốc gia khác nhau. Bất lợi cơ bản của chiến lược toàn cầu là, do lờ đi sự khác biệt giữa các quốc gia nên các nhà quản trị có thể khiến chính mình bị thiệt trước đối thủ cạnh tranh địa phương đã khác biệt hóa SP của họ phù hợp với thị hiếu của địa phương.
• Lợi thế của chiến lược đa quốc gia là bằng cách tùy biến SP và marketing phù hợp với điều kiện địa phương nên có khả năng giành thị phần và đặt giá SP cao hơn. Bất lợi là việc tùy biến làm tăng chi phí SX, đặt công ty đa quốc gia vào tình thế bất lợi về giá vì nó phải đặt giá cao hơn so với mức giá của đối thủ cạnh tranh theo đuổi chiến lược toàn cầu. Rõ ràng, sự lựa chọn giữa hai chiến lược đòi hỏi một sự đánh đổi.
Lựa chọn cách thức mở rộng ra thị trường quốc tế
• Nhập khẩu và xuất khẩu
• Hình thức cấp giấy phép (li-xăng) và nhượng quyền thương mại
• Liên minh chiến lược.
3.7 Hoạch định và thực hiện chiến lược
1. Phân chia trách nhiệm để thực hiện cho các cá nhân hoặc các nhómphù hợp. phù hợp.
2. Phác thảo các kế hoạch hành động chi tiết cụ thể hóa một chiến lượccần được thực hiện như thế nào. cần được thực hiện như thế nào.
3. Thiết lập một lịch trình để thực hiện bao gồm các mục tiêu chính xác,có thể đo lường được liên quan đến việc đạt được kế hoạch hành động. có thể đo lường được liên quan đến việc đạt được kế hoạch hành động. 4. Phân bổ các nguồn lực phù hợp cho các cá nhân và các nhóm chịu trách nhiệm.
5. Giữ cho các các nhân hay các nhóm cụ thể chịu trách nhiệm đạt đượccác mục tiêu ở cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh hay cấp phòng các mục tiêu ở cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh hay cấp phòng ban chức năng.