3.2.1 Đối với khối doanh nghiệp nhà nước.
- Trong công tác bổ nhiệm cán bộ:
Thành công bước đầu trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn dầu khí Việt Nam cho thấy nhà nước cần mạnh dạn hơn nữa trong việc bổ nhiệm cán bộ, đặc biệt là lãnh đạo trẻ.
Vấn đề đặt ra ở đây là nhà nước cần thay đổi tư duy để lựa chọn, tiêu chuẩn hóa cán bộ, bổ nhiệm giám đốc, tuyển chọn thuê ngoài ở các doanh nghiệp nhà nước sau khi cổ phần hóa. Điều đó mở ra một lý thuyết mới, loại bỏ dần cách lựa chọn lãnh đạo theo ê kíp trưởng chọn phó, giám đốc có quyền chọn cấp dưới, người giúp việc theo ý thích, ê kíp, mối quan hệ của mình mà không quan tâm đến việc người đó có khả năng và đảm nhiệm được chức vụ hay không. Thực tế này đã xảy ra tại một số doanh nghiệp nhà nước, với cơ chế ngầm “con ông cháu cha”, luật bất thành văn rằng người lãnh đạo sẽ chọn những vị trí chủ chốt, quan trọng cho con cháu, người thân tín của mình, không cho người ngoài có cơ hội thăng tiến và phát triển. Người tài không được trọng dụng, không phát huy được tài năng của họ đã kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
- Mặc dù văn hóa là sản phẩm của tập thể,nhưng nhà lãnh đạo đóng vai trò khởi xướng và tạo điều kiện duy trì và củng cố các đặc điểm cấu thành nên tinh thần văn hóa của doanh nghiệp và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.
Muốn vậy nhà lãnh đạo cần có đầu óc cởi mở, thiện chí chấp nhận sự đa dạng phong phú của các cá nhân đồng thời có những cơ chế, biện pháp như sau:
- Cần có cơ chế, biện pháp tuyển dụng những người có trình độ, chuyên môn và thái độ cởi mở, dám chấp nhận sự khác nhau trong cách nhìn nhận, đánh giá cũng như khác nhau trong lối sống.
- Cần xây dựng những điển hình, những tấm gương tốt để nhân viên học tập noi theo. Những thủ tục cách làm hay cần được bảo tồn và biến thành truyền thống của doanh nghiệp.
- Tổ chức quá trình học tập, trao đổi để cá nhân làm quen và chia sẻ với những giá trị, chuẩn mực của tập thể.
- Cần tìm hiểu và phát huy những nét văn hóa, chuẩn mực truyền thống vốn có trong mỗi cộng đồng mà các cá nhân là những đại diện.
- Nên tránh những luật lệ cứng nhắc và các cẩm nang chỉ dẫn nặng nề vốn hay được dựng lên để điều tiết những chi tiết nhỏ nhặt trong đời sống doanh nghiệp và trong quan hệ khách hàng, thay vào đó hãy dựa vào những bộ giá trị doanh
77
nghiệp đã được mọi nhân viên thấm nhuần và chấp nhận để điều chỉnh các hoạt động.
- Nhà lãnh đạo phải khiêm tốn, dễ gần và có đạo đức. Hãy lãnh đạo bằng sự tận tụy, không được tham lam, vun vén cho cá nhân, không phân biệt đối xử, hãy công bằng, chắc chắn nhưng đừng bao giờ nhỏ mọn, hãy vui vẻ, gần gũi với mọi người, biết tha thứ lỗi lầm, chấp nhận mạo hiểm và chia sẻ những hi sinh.
Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
- Hình thành và phát huy văn hóa doanh nghiệp phải dựa vào con người. Đó là vì phát triển doanh nghiệp không chỉ tăng vốn, tăng lợi nhuận, tăng thu nhập cho người lao động mà còn phải tạo ra môi trường văn hóa tiến bộ cũng tức là tạo ra một sức mạnh tổng thể cố kết và cổ vũ người lao động trong doanh nghiệp lao động sáng tạo với niềm tin, một lý tưởng cao đẹp. Văn hóa doanh nghiệp là lý tưởng và các nguyên tắc chi phối hành động của doanh nghiệp cũng như của mỗi thành viên là hệ giá trị tạo nên nguồn lực cho sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp, do vậy, càng cần thiết phát huy nhân tố con người trong doanh nghiệp. Trình độ nhân lực của ta hiện nay đang còn thấp so với yêu cầu (kể cả trình độ của người lao động cũng như của người lãnh đạo doanh nghiệp) càng làm nổi bật ý nghĩa hết sức cấp bách của việc bồi dưỡng và phát huy nhân tố con người trong khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Vì thế, nhà lãnh đạo phải tuyên truyền sâu rộng đến từng cá nhân, để văn hóa doanh nghiệp thực sự trở thành một phần tất yếu trong các hoạt động của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Ở nước ta, có không ít doanh nhân có thâm niên, có học vị, học hàm cao lãnh đạo các doanh nghiệp Nhà nước. Nhưng số này đã nhiều tuổi, kiến thức lý luận, kinh nghiệm chủ yếu lĩnh hội từ cơ chế kinh tế kế hoạch hóa, quan liêu, bao cấp, bước sang cơ chế thị trường nhiều người tỏ ra xơ cứng, kém năng động. Còn thế hệ doanh nhân trẻ năng động, có ngoại ngữ, hiểu biết vi tính, nhạy bén với thời cuộc, có kiến thức kinh doanh hiện đại, song lại “hổng” kiến thứ văn hóa – xã hội. Cả hai thế hệ doanh nhân trên hiện đều phải tiếp nhận và đối mặt với những những qui luật khắc nghiệt của cơ chế thị trường để có thể chèo lái vững vàng doanh nghiệp của mình phát triển bền vững
- Trong bối cảnh hội nhập với nền kinh tế thế giới, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình nét văn hóa chuyên nghiệp, hiện đại nhưng không thể bỏ qua văn hóa truyền thống dân tộc, mỗi doanh nghiệp đều mang trong mình những nét văn hóa riêng biệt, nhưng hãy là chiếc cầu nối để đưa văn hóa Việt Nam ra thế giới. Doanh nghiệp trước hết hãy xây dựng được thành công một môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt, nếu muốn phát triển vững mạnh và trường tồn.
3.2.2. Đối với khối doanh nghiệp tư nhân.
- Nhà nước cần có chế tài quản lý văn hóa doanh nghiê ̣p. Sự cố của FPT thời gian qua đã gióng lên một hồi chuông báo động về sự quản lý lơi lỏng của nhà nước
78
trong việc quản lý văn hóa. Từ đó đòi hỏi nhà nước phải có những cơ chế, quy tắc cụ thể, những chế tài xử phạt vi phạm đối với những doanh nghiệp tư nhân vi phạm văn hóa.
- Nhà lãnh đạo cần thường xuyên kiểm tra tình hình thực hiện văn hóa doanh nghiê ̣p. Như chúng ta đã biết, vai trò của nhà lãnh đạo cùng với phong cách của họ quyết định đến việc hình thành và phát triển văn hóa của mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy, nhà lãnh đạo cần thường xuyên kiểm tra, đôn đốc, nhìn nhận lại văn hóa của doanh nghiệp mình để có sự điều chỉnh kịp thời, hợp lý, tránh xảy ra tình trạng văn hóa của doanh nghiệp mình bị chệch hướng quá xa. Lãnh đạo là người đặt nền móng xây dựng văn hóa doanh nghiệp, và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng, quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, vì vậy họ phải là tấm gương xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Họ phải đưa ra những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giá trị văn hóa, và phải là người đi đầu trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra, để làm động lực gắn kết các thành viên trong công ty.
- Xây dựng một chuẩn mực trong giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các nhân viên. Các doanh nghiệp cần ban hành sổ tay nhân viên, trong đó nêu rõ các nguyên tắc, chuẩn mực, cần có những trang nói về li ̣ch sử , truyền thống và những tấm gương tiêu biểu của doanh nghiê ̣p.
Chuẩn mực trong ứng xử và giao tiếp không chỉ là lời nói, cử chỉ mà trong tất cả hình thức giao tiếp hàng ngày giữa các cấp: email, họp giap ban, triển khai công việc… Xây dựng một thói quen và ứng xử tốt trong công ty luôn mang lại bầu không khí thân thiện, làm nhân viên có cảm giác thoải mái và được tôn trọng. Khi đó nhân viên sẽ tự tin hơn khi đến công ty, đồng thời có một niềm tự hào riêng khi nhắc tên công ty.
Doanh nghiệp không nhất thiết phải đi tìm đâu xa những cái văn hóa doanh nghiệp cao siêu, xa vời mà hãy trực diện với văn hóa doanh nghiệp đang có, hãy nâng tầm nó lên thông qua áp dụng các biện pháp nghiêm khắc, và đặc biệt là hành vi làm gương của những người lãnh đạo. Lời nói của lãnh đạo được coi như là tôn chỉ trong doanh nghiệp, là lời nói của bậc cha anh, vì vậy phải bảo đảm lời nói có trọng lượng.
- Xây dựng một chuẩn mực trong giao tiếp. Thông qua tác phong, cách làm việc và ứng xử một nhân viên, người ta có thể nhận ra đó là phong cách của công ty nào, dần dần những phong cách đó sẽ trở thành bản sắc riêng của chính công ty.
Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các lớp luyện tập kỹ năng mềm: kỹ năng ứng xử, kỹ năng sống, kỹ năng giao tiếp… Mỗi nhân viên có một nền tảng vững chắc về kiến thức nền mang đến sự tự tin trong công việc và giao tiếp. Văn hóa doanh nghiệp không phải được xây dựng trong 1 hay 2 năm mà cần có định hướng và mục tiêu lâu dài. Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp nhiều yếu tố cấu thành, không có yếu tố nào nhỏ và cũng không có yếu tố nào lớn, các yếu tố cần phải được đặt trong một mối tương quan phụ thuộc lẫn nhau và có vai trò như nhau. Doanh nghiệp xây dựng được bản sắc riêng, định vị được thương hiệu sẽ là lợi thế
79
cạnh tranh trên thương trường. Một khi đã định vị được thương hiệu và chiếm được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ bảo vệ được bản sắc của chính mình.
3.2.3. Đối với khối doanh nghiệp liên doanh
- Cần dung hòa sự khác biê ̣t giữa các nền văn hóa.
Doanh nghiệp liên doanh là hình thức doanh nghiệp thực sự đem lại nhiều lợi thế cho cả nhà đầu tư Việt Nam và nhà đầu tư nước ngoài. Đối với các nhà đầu tư Việt Nam, khi tham gia doanh nghiệp liên doanh, ngoài việc tượng phân chia lợi nhuận theo tỷ lệ vốn góp, nhà đầu tư Việt Nam còn có điều kiện tiếp cận với công nghệ hiện đại, phong cách và trình độ quản lý kinh tế tiên tiến. Đối với bên nước ngoài, lợi thế được hưởng là được đảm bảo khả năng thành công cao hơn do môi trường kinh doanh, pháp lý hoàn toàn xa lạ nếu không có bên Việt Nam thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn.
Tuy nhiên, hình thức doanh nghiệp liên doanh cũng có sự bất lợi là có sự ràng buộc chặt chẽ trong một pháp nhân chung giữa các bên hoàn toàn khác nhau không chỉ về ngôn ngữ mà còn về truyền thống, phong tục, tập quán, phong cách kinh doanh, do vậy có thể phát sinh những mâu thuẫn không dễ gì giải quyết. Sự xung đột về văn hóa đòi hỏi các công ty liên doanh phải tìm ra được sự hòa hợp, tìm được tiếng nói chung về văn hóa. Cần nâng cao khả năng thích nghi văn hóa và tiếp thu những ưu điểm tích cực từ văn hóa nước ngoài . Để tiếp nhận văn hóa nước ngoài một cách có hiệu quả , nhà lãnh đạo n ói riêng và các thành viên trong doanh nghiê ̣p nói chung phải tìm hiểu và ho ̣c hỏi qua nhiều kênh khác nhau, có thể qua các khóa học về văn hóa doanh nghiệp , thông qua các đối tác hoă ̣c qua các ấn phẩm cung cấp thông tin về doanh nghiê ̣p.
- Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp phải tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội.
Từ thập kỷ 90 của thế kỷ XX vấn đề bảo vệ môi trường, vấn đề sản xuất các loại hàng hóa tiêu dùng không độc hại đã thành định hướng giá trị mới của tất cả các quốc gia trên thế giới. Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài
80
nguyên. Hiện trạng đáng báo động của một vài công ty như Vedan, Tung Kuang xả trực tiếp nước thải, hủy diệt nghiêm trọng môi trường hiện nay đặt ra những đòi hỏi cấp bách về việc xây dựng đạo đức xã hội của mỗi doanh nghiệp. Để khắc phục tình trạng đó, cần thông qua văn hóa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững tránh được tình trạng phát triển vì lợi ích trước mắt mà bỏ quên lợi ích con người. Định hướng của phát triển là phải kết hợp một cách hữu cơ sự phát triển của doanh nghiệp với tiến bộ của loài người nhằm bảo đảm sự phát triển doanh nghiệp một cách liên tục, ổn định, hài hòa.
Bên cạnh đó, cũng cần xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Một doanh nghiệp không những phải coi sản phẩm của mình là một bộ phận làm nên quá trình phát triển nhân loại mà còn phải coi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại. Doanh nghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn phải thỏa mãn được nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học - kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các hoạt động nhân đạo và văn hóa này hình ảnh doanh nghiệp sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể. Đó cũng là hướng phát triển lành mạnh, thiết thực để các doanh nghiệp đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục đích: “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh” mà Đảng ta đã đề ra và được toàn dân ủng hộ.
- Cần học hỏi có chọn lọc những tinh hoa , thành tựu của các doanh nghiệp thành công.
Chứng minh bằng sự thành công của chính mình, Phương thức Toyota đã phổ biến rộng rãi trên toàn thế giới. Tuy nhiên để áp dụng ở Việt Nam thì ta cần xem xét kỹ lưỡng những điều kiện thuận lợi và khó khăn để từ đó đề ra kế họach hành động phù hợp cho bản thân doanh nghiệp, tránh việc áp dụng theo phong trào, không đem sự thay đổi và kết quả thực sự. Một số khó khăn cơ bản như năng lực lãnh đạo có nhiều hạn chế, việc kinh doanh chưa chú trọng đến kết quả dài hạn, còn mang tính cơ hội là chủ yếu. Đối với khâu sản xuất, do đã quen việc sản xuất theo lô lớn và có sản lượng dự phòng ở các khâu nên khi chuyển sang mô hình sản xuất vừa đủ sẽ gặp khó khăn ban đầu. Việc đào tạo và huấn luyện thói quen phối hợp và tự giác phát hiện lỗi cho công nhân cũng là thách thức. Việc quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất sẽ gặp cản trở từ những người đang quen với việc quản lý "trong ngăn kéo" chưa muốn hiển thị công khai các số liệu, thông tin quản lý. Cuối cùng là tác phong làm việc chưa thật sự bình đẳng, thẳng thắn, công khai, dân chủ,
81
cởi mở và sẵn sàng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm cho nhân viên của các cấp quản lý cũng làm giảm đi phần lớn hiệu quả của mô hình tổ chức học tập và phát triển từ trong nội bộ của Toyota. Mặc dù vậy, với qui mô sản xuất hiện nay của các doanh